Đề tài Doanh nghiệp tại Việt Nam và chính sách động viên

LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty tầm cỡ trên thế giới cũng như các doanh nghiệp tại Việt nam. Và bởi vậy, để thu hút nhân tài, các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực mà theo đó, mức lương thưởng cùng nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn được lãnh đạo các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm. Đối với người lao động, họ chỉ làm việc khi họ muốn hoặc được động viên để làm việc. Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài như câu nói "Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước. Ngựa chỉ uống khi nó khát- và con người cũng vậy". Do đó động viên là kỹ năng có và cần phải học và không thể thiếu của người quản lý nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công. Tuy nhiên trong thực tế có nhiều lúc các nhà quản trị nhân sự mặc dù đã có rất nhiều nỗ lực trong việc áp dụng các chính sách đãi ngộ, lương thưởng, . . . nhưng vẫn không thể giữ chân được người lao động làm việc gắn bó với công ty và đôi khi còn phải “tiền mất tật mang” và “ngậm ngùi chia tay” nhân viên của mình. Nguyên nhân của vấn đề này có thể là do các nhà quản trị nhân sự chưa xác định được nhu cầu thật sự của người lao động để đưa ra các chiến lược phù hợp, vừa tiết kiệm lại vừa hiệu quả để người lao động không thấp thỏm với tâm lý “đứng núi này trông núi nọ”. Mặc dù có rất nhiều lý thuyết nghiên cứu về các động cơ và yếu tố động viên người lao động song cách thực tiễn nhất là hỏi chính những người lao động vì “thực tiễn là chân lý”. Trong đề tài nhỏ này chúng tôi đã hỏi trực tiếp người lao động về mức độ động viên trên cơ sở thuyết nhu cầu của Maslow với hy vọng tìm ra một phần nhỏ “thực tiễn” trong cái “không giới hạn” những nhu cầu của họ và đưa ra một số đề xuất cho việc xây dựng chính sách động viên tại các loại hình doanh nghiệp chính tại Việt Nam: Doanh Nghiệp Quốc Doanh, Doanh Nghiệp Ngoài Quốc Doanh và Doanh Nghiệp 100% vốn nước ngoài. Tuy nhiên với thời gian không nhiều và nguồn lực có giới hạn, đề tài chỉ nghiên cứu ngẫu nhiên theo các đối tượng doanh nghiệp và không đi sâu vào các ngành nghề cụ thể. Do đó phần nghiên cứu nhỏ này chỉ mang tính thực hành của môn học là đưa ra những giải pháp dựa trên những số liệu mang tính thống kê khách quan từ các doanh nghiệp. Hy vọng kết quả của đề tài sẽ là những “viên đá nhỏ” để có thể thực hiện những “công trình” lớn hơn về quản trị nhân sự khi có thể. PHẦN 1 GIỚI THIỆU 1.1 Đặt vấn đề Tại sao các nhà quản trị cần động viên nhân viên? Câu trả lời là sự tồn tại (Smith, 1994). Động viên nhân viên gúp doanh nghiệp có thể tồn tại trước nhu cầu (của thời đại) là sự thay đổi chỗ làm nhanh chóng của nhân viên. Động viên cũng giúp tổ chức nâng cao năng suất lao động. Vì vậy, các nhà quản trị cần hiểu rõ các khí cạnh động viên để có thể đưa ra những biện pháp động viên phù hợp và hiệu quả. Chúng ta cũng dễ dàng thừa nhận rằng động viên là một trong những chức năng “phức tạp” nhất của nhà quản trị thuộc về con người và đòi hỏi được “đơn giản hóa” thông qua những khảo sát nghiên cứu! Tại Việt Nam, mặc dù các nhà quản trị nhân sự đều thống nhất về vai trò quan trọng của động viên, tuy nhiên, vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về đo lường các biện pháp động viên trong các tổ chức và doanh nghiệp. Đặc biệt, các doanh nghiệp Việt Nam cũng rất chú ý đến hiệu quả làm việc và giữ chân người tài (quản lý bậc trung và bậc cao) nhất là khi Việt Nam gia nhập WTO và nền kinh tế xuất hiện nhu cầu lớn về nhân sự cũng như vấn nạn chảy máu chất xám! Nghiên cứu này sẽ đóng góp một phận để gợi mở cho các tổ chức, doanh nghiệp những biện pháp để động viên nhân viên một cách có hiệu quả. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu - Mô tả tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên trong các doanh nghiệp để qua đó hiểu được nhu cầu thực sự của người lao động và đưa ra các kiến nghị động viên phù hợp cho từng loại hình doanh nghiệp, từng đối tượng người lao động bao gồm chức vụ, độ tuổi, trình độ và giới tính. - Nghiên cứu này cũng hy vọng tìm ra những nét đặc trưng của doanh nghiệp Việt Nam để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp phù hợp và hiệu quả. Kết quả đạt được hy vọng có thể đóng góp một phần nhỏ cho các nghiên cứu sâu hơn về hành vi của người lao động trong tổ chức hoặc doanh nghiệp nhằm có định hướng nâng cao khả năng quản trị nguồn nhân lực trong tương lai. 1.3 Phạm vi và giới hạn Phạm vi nghiên cứu của đề tài là tại các doanh nghiệp tại Việt Nam, nơi các thành viên của nhóm đang công tác, bao gồm các Doanh Nghiệp Quốc Doanh, Doanh Nghiệp Ngoài Quốc Doanh và các Doanh Nghiệp 100% vốn nước ngoài. Với nguồn lực hạn chế và thời gian ngắn ngủi, đề tài chỉ tập trung nghiên cứu trên cơ sở điều tra đối tượng ngẫu nhiên có chọn lọc từ các thành phần lao động trong các công ty trên bao gồm Công nhân, Tổ trưởng, Trưởng phòng đến những vị trí cao trong công ty với số lượng rất hạn chế. Do đó nghiên cứu chỉ đưa ra những nhận xét và xử lý dựa trên các số liệu thu nhận được như là một thực hành nhỏ mang tính chất học hỏi của quá trình học tập để những kiến nghị trong việc động viên người lao động trong các doanh nghiệp tọa lạc trên lãnh thổ Việt Nam. PHẦN 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Sơ lược về các học thuyết động viên Nghiên cứu này căn cứ theo Nghiên cứu của Hawthorne Study (Terpstra, 1979) về động viên nhân viên. Có 5 cơ sở lý thuyết để thực hiện nghiên cứu này là: Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, Lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg, Lý thuyết của Wroom về thỏa mãn công việc, lý thuyết công bằng của Adams và thuyết quyền lực của Skinner. 2.2 Các lý thuyết động viên 2.2.1 Lý thuyết của Maslow Maslow (Maslow, 1943) cho rằng: người lao động có 5 nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là các nhu cầu: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện. Theo Maslow, những nhu cầu ở mức thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện nhu cầu của người lao động ở mức cao hơn. 2.2.2 Lý thuyết của Herberg Herzberg (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959) chia công việc của người lao động thành 2 loại thỏa mãn: bản chất bên trong: thành tựu và sự nhận biết về công việc và các yếu tố thuộc về thỏa mãn bên ngoài: mức thu nhập, an toàn công việc. 2.2.3 Lý thuyết của Wroom Wroom (Wroom, 1964) cho rằng cố gắng của nhân viên để có được kết quả làm việc tốt. Kết quả này sẽ đem đến những phần thưởng họ nhận được. Phần thưởng này có thể mang đến cả hai mặt tích cực và tiêu cực. Thưởng sẽ là tích cực nếu nó động viên được nhân viên và ngược lại thưởng sẽ là tiêu cực nếu như phần thưởng đó được xem là không động viên được nhân viên. 2.2.4 Lý thuyết của Adams Lý thuyết của Adams lại cho rằng tính hợp lý công bằng giữa công việc của chính nhân viên với các nhân viên khác. Tính công bằng này có được khi có sự so sánh giữa những tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của họ với những nhân viên khác là bằng nhau. 2.2.5 Lý thuyết của Skinner Lý thuyết của Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại với các hoạt động đóng góp trong tổ chức hoặc doanh nghiệp nếu họ nhận được những giá trị tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được những giá trị tích cực. Những nhà quản trị sẽ lưu ý cả những giá trị nhận được tích cực của những lao động để dẫn đến những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh những giá trị nhận được không đủ/ không tích cực để hạn chế nhận được những đóng góp tiêu cực. 2.3 Các khía cạnh động viên Các khía cạnh nghiên cứu khảo sát của chúng tôi dựa trên nền tảng của các học thuyết nêu trên và chủ yếu dựa trên học thuyết của Maslow bao gồm 5 cấp độ nhu cầu của con người: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện. Nghiên cứu của chúng tôi được cụ thể hóa theo các khía cạnh sau đây: 2.3.1 Điều kiện cơ sở vật chất làm việc tốt Điều kiện cơ sở vật chất làm việc tốt sẽ góp phần tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên, do đó sẽ nâng cao hiệu quả công việc, làm cho người lao động muốn gắn bó với công việc và doanh nghiệp. 2.3.2 Lương/thu nhập cao Lương có thật sự quan trọng như bạn nghĩ ? Đây quả thật là một câu hỏi lớn, và là đề tài gây nhiều tranh cãi. Theo học thuyết của Maslow, nhu cầu của con người gồm 5 cấp độ từ thấp đến cao và bắt đầu từ những nhu cầu cơ bản nhất (nhu cầu sinh lý : ăn, mặc, ở, đi lại...). Và để thỏa mãn được những nhu cầu đó, chúng ta phải thừa nhận một vai trò quan trọng của đồng tiền (lương/ thu nhập ). “Có thực mới vực được đạo”. Tuy nhiên, lương/thu nhập quan trọng đến mức nào thì còn phải phụ thuộc vào nhu cầu của từng cá nhân, từng giai đoạn phát triển của người lao động. Khi người lao động thỏa mãn về nhu cầu vật chất, họ có xu hướng tìm đến một nhu cầu cao hơn. Đứng về phía người sử dụng lao động, chúng ta cần phải quan tâm đến “ Đường cong độ thỏa dụng của lương “. Lý thuyết nói rằng, đường cong có xu hướng đi lên ( lương tăng ) cùng với mức độ thỏa mãn của người lao động, và sau đó tới một điểm thì bắt đầu quay ngược lại. Vì vậy, việc nắm bắt được nhu cầu và từng giai đoạn phát triển của cá nhân sẽ giúp nhà quản trị có những chính sách phù hợp về tiền lương đối với người lao động. 2.3.3 Các phúc lợi xã hội Con người cũng có xu hướng thích sự an toàn. Vì thế, một công ty với những chính sách phúc lợi xã hội tốt sẽ là một lợi thế cạnh tranh trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên giỏi cho doanh nghiệp. 2.3.4 Sự thích thú trong công việc “Hạnh phúc là đam mê’’    Xét trên một phương diện nào đó, niềm đam mê, thích thú trong công việc sẽ là nguồn cảm hứng vô tận làm cho người lao động làm việc hiệu quả và lâu dài với doanh nghiệp. Cuộc sống thật có ý nghĩa khi chúng ta được theo đuổi, được thực hiện những công việc yêu thích. Đôi khi, nó còn là yếu tố “đánh đổi’’  với các yếu tố khác như tiền lương, phúc lợi xã hội… 2.3.5 Sự tham gia đóng góp trong các hoạt động của doanh nghiệp Theo Maslow, con người còn có nhu cầu được tôn trọng. Việc nhà quản trị tạo điều kiện cho nhân viên tham gia đóng góp ý kiến trong quá trình làm việc thể hiện sự tôn trọng của doanh nghiệp đối với người lao động. Họ cảm thấy mình quan trọng hơn, là “key person’’ của doanh nghiệp. Đó cũng là một động lực để nhân viên làm việc tốt hơn và gắn bó với doanh nghiệp. 2.3.6 Sự thông cảm, chia sẻ của đồng nghiệp và cấp trên Thật là tệ hại khi phải làm việc trong một môi trường mà mọi người không có sự thông cảm và chia sẻ thông tin với nhau. Về phương diện cá nhân, một môi trường làm việc thiếu sự thông cảm, sẻ chia làm cho mọi người “thu mình lại’’, sống khép kín, thiếu sự hòa đồng. Về phía doanh nghiệp, nó là yếu tố kìm hãm sự sáng tạo, làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên. Ngày nay, với môi trường làm việc năng động, tinh thần “ teamwork’’, sự thông cảm, sẻ chia của đồng nghiệp và cấp trên càng trở nên là nhu cầu đáng quan tâm của nhân viên.  2.3.7 An toàn trong công việc Cũng theo Maslow, sự an toàn cũng là một trong những nhu cầu của con người. Chúng ta mong muốn được làm việc trong những công ty lớn, có tên tuổi, làm ăn hiệu quả, mức độ rủi ro thấp…Và nhu cầu này càng trở nên bức thiết đối với những người lao động chịu áp lực của “ cơm áo gạo tiền “ . 2.3.8 Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên Con người còn có nhu cầu xã hội, nhu cầu tình cảm. Vì vậy, chúng ta không những mong muốn có được mối quan hệ tốt trong công việc mà còn mong muốn có mối quan hệ tốt về tình cảm với đồng nghiệp và cấp trên. Yếu tố này cũng góp phần làm gia tăng hiệu quả làm việc của nhân viên. 2.3.9 Được đánh giá cao và công nhận thành quả đã đóng góp Được đánh giá cao và công nhận thành quả đã đóng góp phản ánh nhu cầu cần được tôn trọng của con người. Yếu tố này làm cho nhân viên cảm thấy mình “quan trọng hơn’’ và họ tự hào vì điều đó. Là động lực cho nhân viên phấn đấu làm việc và gắn bó với doanh nghiệp. 2.3.10 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Khi các nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn, chúng ta có xu hướng tìm kiếm nhu cầu ở cấp độ cao hơn – nhu cầu tự khẳng định mình. Nhìn chung, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là nhu cầu cao nhất của người lao động. Yếu tố này có quan hệ mật thiết với các yếu tố khác như tiền lương/thu nhập, phúc lợi xã hội, điều kiện cơ sở vật chất làm việc tốt… PHẦN 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Thời gian và địa điểm 3.1.1 Thời gian Đề tài nghiên cứu được tiến hành từ ngày 29 tháng 9 năm 2008 đến ngày 19 tháng 10 năm 2008. 3.1.2 Địa điểm Thu thập mẫu phiếu thăm dò ở một số doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai, Tây Ninh. 3.2 Đối tượng khảo sát Đối tượng khảo sát là các cán bộ, công nhân viên đang làm trong các Doanh nghiệp Quốc doanh, Ngoài quốc doanh và 100 % vốn của nước ngoài. 3.3 Nội dung nghiên cứu Các khía cạnh nghiên cứu khảo sát của đề tài dựa trên nền tảng của các học thuyết nêu trên và chủ yếu dựa trên học thuyết của Maslow bao gồm 5 cấp độ nhu cầu của con người: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện. Được cụ thể hóa theo các khía cạnh sau: - Điều kiện cơ sở vật chất làm việc; - Lương/thu nhập; - Các phúc lợi xã hội; - Sự thích thú trong công việc; - Sự tham gia đóng góp trong các hoạt động của doanh nghiệp; - Sự thông cảm, chia sẻ của đồng nghiệp và cấp trên; - An toàn trong công việc; - Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên; - Được đánh giá cao và công nhận thành quả đã đóng góp; - Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; 3.4 Phương pháp nghiên cứu 3.4.1 Thiết kế thu thập dữ liệu - Thảo luận với các thành viên tham gia nhóm triển khai mục đích của tiểu luận để đặt câu hỏi phỏng vấn, phỏng vấn thử, điều chỉnh bảng câu hỏi và tiến hành phỏng vấn. - Trong bảng câu hỏi chính thức, sử dụng các câu hỏi định tính để tìm hiểu mức độ động viên của các doanh nghiệp đối với lãnh đạo và nhân viên. Bên cạnh đó, bảng câu hỏi còn quan tâm đến các hỗ trợ mà các nhân viên được nhận từ các doanh nghiệp; chăm sóc phúc lợi. 3.4.2 Mức độ đánh giá - Mức độ rất hài lòng và không hài lòng: đây là mức độ thể hiện sự bất bình của nhân viên đối với Doanh nghiệp, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến động cơ và hành động của nhân viên trong quá trình làm việc. - Mức độ bình thường: ở mức độ này các chính sách hay hình thức động viên của Doanh nghiệp đối với họ là bình thường, không tốt cũng không xấu, ở mức độ này không kích thích hay động viên nhân viên làm việc cao hơn nữa mà nó chỉ nằm ở mức duy trì. - Mức độ khá hài lòng và rất hài lòng: ở mức độ này thì các nhân viên cảm thấy khá hài lòng với những chính sách và hình thức động viên mà Doanh nghiệp đã đưa ra, nó kích thích hay động viên được tinh thần làm việc của nhân viên. 3.4.3 Chọn mẫu Chọn các lãnh đạo và nhân viên đang làm việc trong các loại hình Doanh nghiệp Quốc doanh, Ngoài Quốc Doanh và 100 % vốn nước ngoài trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh để đánh giá sự khác biệt giữa các loại hình Doanh nghiệp nhằm có những so sánh, đánh giá sự động viên và đề xuất các giải pháp khuyến khích doanh nghiệp động viên lãnh đạo và nhân viên. Do đối tượng tham gia đều là lãnh đạo và nhân viên của các doanh nghiệp, cách phỏng vấn là phát phiếu thăm dò. Trên phiếu thăm dò có ghi mục đích, hướng dẫn cách điền thông tin, cho điểm trả lời. Số mẫu đạt yêu cầu là trên 30 phiếu đối với mọi loại hình doanh nghiệp. - Doanh nghiệp Quốc doanh: + Công ty PECC- PC2 + Công ty Công Viên Cây Xanh Tp. HCM + Công ty VinaControl + Chi cục Bảo vệ Thực vật Tp.HCM + Công ty TNHH Gas Petrolimex + Công ty Vissan + Trung Tâm CL, ATVS & TYTS vùng 4 (NAFIQAVED-4) - Doanh nghiệp ngoài Quốc doanh: + Công ty TNHH Dược phẩm – Dược Liệu OPODIS + Công ty Nam Thịnh + Công ty Giấy Lệ Hoa + Công ty Cổ phần Tư Vấn Công Nghệ Nhà Bè + Công ty Kinh đô - Doanh nghiệp 100 % vốn nước ngoài + Công ty Cổ phần chăn nuôi C.P VN (Chi nhánh Sản xuất Kinh doanh thức ăn Thủy Sản) + Công ty P&G Viet Nam. 3.5 Xử lý và phân tích số liệu Các số liệu trong đề tài được xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel. PHẦN 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN Nhằm tăng hiệu quả công việc cũng như cải thiện các mối quan hệ, nhà quản trị cần thiết phải khích lệ, động viên nhân viên để họ phát huy hết khả năng, ý chí và sự tích cực thái độ và hành vi. Đây là tiền đề góp phần vào sự thành công hơn nữa trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp. 4.1 Tổng quan đối tượng nghiên cứu Tổng số phiếu thu thập được là 237 phiếu trong đó các phiếu khảo sát đối với Doanh nghiệp Quốc doanh: 144 phiếu; Doanh nghiệp ngoài Quốc doanh: 47 phiếu và Doanh nghiệp 100 % vốn nước ngoài: 46 phiếu. Bảng 4.1 Thông tin đối tượng nghiên cứu ở các doanh nghiệp tại Việt Nam ĐVT: % Chỉ tiêu Quốc doanh Ngoài quốc doanh Vốn nước ngoài Độ tuổi + 18 – 25 9,0 31,9 30,4 + 26 – 35 64,6 55,3 69,6 + 36 – 45 26,4 12,8 Giới tính + Nam 52,1 51,1 52,2 + Nữ 47,9 48,9 47,8 Trình độ học vấn + Phổ thông 2,1 34,0 + TH, CĐ, ĐH 90,3 63,9 100 + Trên ĐH 7,6 2,1 Chức vụ + Lãnh đạo 13,2 12,8 13,0 + Nhân viên (CV) 86,8 87,2 87,0 4.1.1 Độ tuổi và số năm làm việc Qua Bảng 4.1 nhận thấy, độ tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất là 26 – 35 tuổi. Độ tuổi từ 18 – 25 tuổi là độ tuổi vừa tốt nghiệp PTTH và các trường Cao Đẳng, Đại học và THCN là lứa tuổi muốn thử sức ở tất cả các ngành nghề và số năm công tác từ 2 – 3 năm trong nghề, còn thiếu kinh nghiệm do đó muốn có việc làm, lương tương đối ổn định để tích lũy kinh nghiệm. Độ tuổi trên 35 là những người tương đối ổn định về địa vị, thu nhập cao và có kinh nghiệm khá vững về lĩnh vực phụ trách tại đơn vị. Phần lớn độ tuổi này thích làm việc có tính ổn định và thể hiện mình trong công việc và xã hội. 4.1.2 Giới tính và chức vụ Nam chiếm với tỷ lệ người được khảo sát cao hơn nữ trong tổng số phiếu điều tra. Đa số chức vụ lãnh đạo (BGĐ, Trưởng phó phòng) ở các loại hình doanh nghiệp đều là nam với tỷ lệ 60,8 % so với nữ là 39,2 %. 4.1.3 Trình độ học vấn Tất cả người tham gia đợt khảo sát có trình độ PTTH trở lên, riêng khối Doanh nghiệp Quốc doanh và ngoài Quốc doanh có trình độ trên Đại học với tỷ lệ là 7,6 % và 2,1 %. Do đó phiếu thăm dò có tính chính xác và độ tin cậy cao. 4.2. Thang đo và mức độ ảnh hưởng 4.2.1 Môi trường làm việc Theo Jim “Các tài sản của chúng tôi rời công việc vào 5 h chiều hay muộn hơn hàng ngày. Công việc của tôi là đưa họ trở lại văn phòng mỗi ngày”, với việc tạo một điều kiện làm việc trang bị đầy đủ cơ sở vật chất, thiết bị văn phòng và một môi trường làm việc có thể đưa được nhân viên khi hết việc, quay về với gia đình và trở lại công ty vào sáng ngày hôm sau đó là một công việc không dễ đối với các nhà quản lý. Kết quả thăm dò nhận thấy ở doanh nghiệp quốc doanh (59,0 %) điều kiện và công cụ làm việc có sự hài lòng cao hơn so với hai doanh nghiệp ngoài quốc doanh (53,2%) và nước ngoài (37,0 %). Trong môi trường làm việc của doanh nghiệp nước ngoài, tuy được trang bị đầy đủ các trang thiết bị nhưng người lao đông đòi hỏi phải có một sự tập trung, một sản phẩm rõ ràng trong công việc. Bên cạnh đó, sự khác biệt về ngôn ngữ và văn hóa cũng là một vấn đề ảnh hưởng đến điều kiện làm việc. Tuy nhiên, ở doanh nghiệp nước ngoài, sự thích thú trong công việc chiếm tỷ lệ cao hơn (82,6 %) so với doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh. DNNN đòi hỏi các nhân viên có sự độc lập và sự phối hợp trong công việc tốt, công việc luôn thay đổi và đòi hỏi phải nâng cao và cải tiến. Các DNNQD là phần lớn là những doanh nghiệp tư nhân, các doanh nghiệp này chưa tạo được nhiều sự thích thú trong công việc so với DNQD và DNNN vì công việc và lĩnh vực kinh doanh ổn định, không đòi hỏi đầu tư cho công việc cao (Bảng 4.2). Bảng 4.2 So sánh môi trường làm việc của các doanh nghiệp ở mức độ hài lòng ĐVT: % STT Chỉ tiêu Quốc doanh Ngoài quốc doanh Vốn nước ngoài 1 Điều kiện làm việc 59,0 53,2 37,0 2 Sự thích thú công việc 63,9 51,1 82,6 3 An toàn công việc 45,8 36,2 56,5 Ở Bảng 4.2 có thể nhận thấy nhận thấy rằng yếu tố an toàn trong công việc (hợp đồng lâu dài, ít mâu thuẫn, lương ổn định…) ở DNQD đạt 84.0 % cao hơn so với DNNQD (82,3%) và DNNN (79,9%). Các cá nhân trả lời phiếu thăm dò ở cả ba loại hình doanh nghiệp đều cảm thấy an toàn khi tham gia làm việc ở các doanh nghiệp. Qua đó, có thể nhận thấy hoạt động của các doanh nghiệp đã tạo ra việc làm, giúp cho người lao động cảm thấy an tâm trong công việc và cùng với doanh nghiệp tìm kiếm cơ hội kinh doanh, tạo ra lợi nhuận. 4.2.2 Công nhận, trao thưởng và củng cố các hành vi thích hợp Thu nhập và lợi ích có thể thu hút mọi người tới cánh cửa trước, nhưng còn một vài thứ khác sẽ giữ chân không cho họ rời bỏ từ cửa sau. Mọi người có một nhu cầu hết sức cơ bản về cảm giác được trân trọng và sự tự hào về công việc. Các chương trình công nhận và sự khích lệ sẽ thỏa mãn người lao động. Tuy nhiên, mức lương ở các doanh nghiệp cũng còn chưa tương xứng với công sức và năng lực của người lao động bỏ ra. Ở DNQD trả công lao động theo hệ số và mức lương tối thiểu của Nhà nước làm nền tảng, số năm công tác và lợi nhuận của công ty để tính mức lương. DNNQD và DNNN cũng căn cứ vào mức lương tối thiểu của Chính phủ và lợi nhuận chưa phân phối của công ty để chi trả. Qua khảo sát về thu nhập và phúc lợi xã hội (BHXH, BHYT, …) mức độ hài lòng ở DNNN là thấp nhất (26,1 %), trong đó DNQD (47,9 %) là cao nhất. Bảng 4.3 So sánh sự thu nhập và phúc lợi xã hội của các doanh nghiệp ở mức độ hài lòng ĐVT: % STT Chỉ tiêu Quốc doanh Ngoài quốc doanh Vốn nước ngoài 1 Thu nhập 39,6 42,6 26,1 2 Phúc lợi xã hội 47,9 42,6 37,0 4.2.3 Lôi kéo và gắn bó Mọi người có thể nỗ lực làm việc, nhưng họ có gắn bó và hiệu suất tốt? Mọi người sẽ gắn bó và nhiệt huyết nhiều hơn khi họ có thể đóng góp các ý tưởng và đề xuất. Điều này đem lại cảm giác làm chủ công việc, tạo ra một môi trường tuyệt vời cho các sáng kiến, góp ý và gắn bó của tất cả những ai tham gia vào. Bảng 4.4 So sánh sự tham gia và công nhận đóng góp của người lao động trong các doanh nghiệp ở mức độ hài lòng ĐVT: % STT Chỉ tiêu Quốc doanh Ngoài quốc doanh Vốn nước ngoài 1 Sự tham gia đóng góp 46,5 48,9 45,7 2 Công nhận đóng góp 61,8 40,4 58,7 Qua Bảng 4.4 nhận thấy, khi đã tham gia trong các loại hình doanh nghiệp, người lao động đều mong muốn có sự tham gia đóng góp công sức của mình vào sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, sự công nhận đóng góp của các doanh nghiệp đối với người lao động có sự khác nhau, trong đó DNNQD mức độ hài lòng về sự công nhận là thấp nhất (40,4 %), đối với DNQD và DNNN khi một cá nhân có sáng kiến để cải tiến trong sản xuất, kinh doanh, qui trình kỹ thuật đều có sự công nhận và khen thưởng cho sáng kiến của mình. Đó cũng là một trong những phương pháp để khích lệ người lao động khi tham gia vào sự đóng góp trong đơn vị và thể hiện năng lực của bản thân. 4.2.4 Sự tin yêu, tôn trọng và thăng tiến trong nghề nghiệp Bảng 4.5 So sánh các mối quan hệ và thăng tiến của người lao động trong doanh nghiệp ở mức độ hài lòng ĐVT: % STT Chỉ tiêu Quốc doanh Ngoài quốc doanh Vốn nước ngoài 1 Sự cảm thông 43,1 38,3 69,6 2 Mối quan hệ 47,2 42,6 50,0 3 Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 39,6 36,2 39,1 Sự cảm thông, mối quan hệ của lãnh đạo đối với nhân viên và giữa nhân viên với nhau là một vấn đề không kém phần quan trọng, giúp cho hoạt động của đơn vị, môi trường làm việc ngày càng thân thiện và từ đây xây dựng văn hóa của doanh nghiệp. Từ kết quả thăm dò đối với các loại hình doanh nghiệp DNNN (69,6 %) có sự cảm thông và mối quan hệ cao hơn so với hai loại hình DNQD và DNNQD, Từ sự cảm thông và mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong đơn vị tạo nên văn hóa đặc trưng của từng doanh nghiệp. Cùng với sự cảm thông và mối quan hệ, việc thăng tiến và phát triển nghề nghiệp đều nhận được sự hài lòng của các đối tượng thăm dò ở các doanh nghiệp. Sau quá trình tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp qua thời gian, các cá nhân đều tích lũy được kinh nghiệm bản thân, giúp cho việc thăng tiến trong đơn vị và chuyển đổi công ty khi điều kiện môi trường không thuận lợi. 4.3 So sánh sự ảnh hưởng giữa cấp bậc và tuổi tác đến sự động viên 4.3.1 Sự ảnh hưởng của cấp bậc đến sự động viên Đối tượng thăm dò ở vị trí lãnh đạo là Trưởng, phó phòng và một ít là Ban giám đốc của các doanh nghiệp, kết quả nhận thấy đa số đều hài lòng đến rất hài lòng trong các tiêu chí được thăm dò. Trong DNQD và DNNQD thu nhập là vấn đề cấp lãnh đạo cảm thấy không hài lòng nhiều nhất so với DNNN. Đối với khía cạnh tham gia đóng góp và công nhận đóng góp đều được các doanh nghiệp ghi nhận và đề cao. Tuy nhiên nhân viên (chuyên viên) là đối tượng chịu nhiều thiệt thòi nhất trong việc tham gia đóng góp và công nhận đóng góp. Bên cạnh đó cũng ảnh hưởng đến các yếu tố khác như thu nhập, các chế độ phúc lợi và sự an toàn trong công việc. Từ những vấn đề trên, câu hỏi đặt ra cho các doanh nghiệp là cần phải có chính