Đề tài Định nghĩa lại quản lý vi mô

ĐỊNH NGHĨA LẠI QUẢN LÝ VI MÔ Biểu thị quyền lực không thích hợp có thể khiến nhân viên bức xúc. Nhưng khi được thực hiện một cách đúng đắn, quản lý vi mô (QLVM) có thể đem lại điều mà nhân viên muốn và cần để làm tốt công việc của mình. Vi mô nhưng đúng đắn QLVM thường được hiểu là cấp quản lý giám sát và điều khiển chặt chẽ công việc của cấp dưới. Cách hiểu này xuất phát từ tiếp đầu ngữ “vi”, theo tiếng Hy Lạp có nghĩa là “nhỏ”. Trong ngữ cảnh này, từ nhỏ được sử dụng để nhấn mạnh việc chú trọng quá đáng từng chi tiết nhỏ trong công việc của nhân viên mà bỏ qua cái nhìn toàn cảnh. Nhà QLVM mắc sai lầm nếu tạo ra quá nhiều tiếp xúc không giúp ích gì cho cấp dưới. Tuy nhiên, dữ liệu của Towers Watson cho thấy, sự thật phức tạp hơn nhiều. Năm 2009, bằng một khảo sát được tiến hành với hơn 20.000 nhân viên ở 22 quốc gia về đánh giá hiệu quả người quản lý trực tiếp của họ, Towers Watson tìm được một số điểm khác biệt giữa người quản lý có và không có hiệu quả. Điểm khác biệt mấu chốt là việc phân bố thời gian. Người quản lý tốt áp dụng phương thức khác biệt để sắp xếp các nhiệm vụ lãnh đạo, sản xuất và hành chính của họ sao cho ăn khớp với nhau. Kết quả là họ có nhiều thời gian gặp gỡ trực tiếp nhân viên hơn những đồng sự sắp xếp công việc kém hiệu quả hơn. 75% người tham gia khảo sát cho biết người quản lý có hiệu quả có thể tương tác với họ ít nhất là ở mức độ hằng ngày, trong khi 62% cho rằng người quản lý của họ làm việc kém hiệu quả hơn. Nhân viên có người quản lý hiệu quả cũng cảm thấy thoải mái hơn khi làm việc độc lập. Như vậy, ở đây có một nghịch lý: người quản lý tốt hơn có thể gặp gỡ nhân viên thường xuyên hơn, làm cho nhân viên cảm thấy họ có khả năng làm việc mà ít cần đến sự giúp đỡ của người quản lý. Những nhà quản lý tốt, nói cách khác, cũng hoạt động như những nhà QLVM - họ dành nhiều thời gian hơn cho nhân viên. Vậy tại sao nhân viên lại không xem sự chú ý của cấp trên là QLVM? Cả dữ liệu khảo sát và kinh nghiệm tư vấn của Towers Watson đều nêu lên điều này tùy thuộc vào việc người quản lý có hiệu quả sử dụng thời gian của họ như thế nào. Họ không chỉ làm sao cho công việc được thực hiện trôi chảy, mà còn làm cho nhiệm vụ thích hợp với tính cách và khả năng của từng nhân viên. Và chủ ý làm cho công việc của cá nhân tương ứng với bản thân họ không chỉ dành cho nhân viên có kiến thức cao. Các khảo sát cũng chỉ ra rằng, trong nhiều công việc như y tá, thư ký, công nhân nhà máy, nhân viên cũng được hưởng lợi từ việc làm cho công việc tương ứng với cá nhân họ. Ví dụ như một khảo sát chia nhân viên bệnh viện ra làm hai nhóm. Một nhóm làm theo bản mô tả công việc chuẩn, bao gồm rất ít tương tác với bệnh nhân và nhân viên khác. Họ xác định công việc của họ chỉ là lau dọn. Nhân viên trong nhóm thứ hai còn thêm việc là tương tác với bệnh nhân, khách đến thăm, và những nhân viên khác trong cùng bộ phận. Những nhân viên này thấy bản thân họ đóng vai trò quan trọng với bệnh nhân. Và có thể họ không cảm thấy đang bị QLVM bởi người quản lý của họ giúp họ xác định lại công việc của bản thân mình. Hiểu đúng về QLVM Nghiên cứu toàn cầu của Towers Watson khẳng định, hơn bao giờ hết, nhân viên hiểu họ cần phải tự lực để bảo đảm thỏa thuận của họ đối với tổ chức đem lại giá trị tương xứng với việc đầu tư khả năng và nỗ lực của họ vào tổ chức. Khi được hỏi ai là người có trách nhiệm chính yếu trong việc quản lý nghề nghiệp và các yếu tố mấu chốt trong thỏa thuận của họ với tổ chức, đa phần người tham gia nghiên cứu toàn cầu của chúng tôi trả lời một cách chắc chắn rằng “Chính bản thân tôi”. Kết quả khảo cứu cho thấy, 75% nhân viên cho rằng chính họ, chứ không phải là công ty, có trách nhiệm chính yếu với tương lai tài chính của họ; 57% trả lời rằng họ phải tự cung cấp thu nhập hưu trí của họ; 51% đồng ý bản thân họ có trách nhiệm chính trong việc tự đáp ứng những nhu cầu chăm sóc sức khỏe của mình; 76% đồng ý họ chịu trách nhiệm chính trong việc bảo đảm sức khỏe và an sinh cá nhân họ. Vậy chúng ta có thể xác định lại QLVM là như thế nào? Trước tiên là chính xác một cách thích hợp hơn là quá chi tiết hay kiềm chế. Kế đến, phải hữu hiệu tương ứng với người có thể làm việc độc lập, nhưng đôi khi cũng cần có hỗ trợ, hướng dẫn và thông tin. Cuối cùng, phải thường xuyên có mặt khi cần thiết. QLVM tích cực chú trọng đến điều nhân viên muốn và cần từ người quản lý hơn là người quản lý phải làm gì để tự cảm thấy mình đang chịu trách nhiệm. Hãy tránh quản lý bằng cách lùi lại và chấp nhận phương cách chỉ để nhân viên tự làm là sự đáp ứng không chính xác. Đáp ứng đúng là vẫn hỗ trợ và có mặt, nhưng không ở ngay tâm điểm của công việc. Nhân viên mới là những diễn viên chính ở nơi vở kịch công việc diễn ra; người quản lý chỉ nên ở trong cánh gà, đưa ra lời khuyên và hướng dẫn khi nhân viên cần đến. Hiểu QLVM theo nghĩa này, người quản lý có khả năng sẽ chỉ quan tâm đến những việc thật sự cần quan tâm để cho nhân viên biết tự quản lý có thể nhận trách nhiệm làm những việc lớn.