Đề tài Chiến lược trong môi trường toàn cầu

CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU LỢI ÍCH TỪ MỞ RỘNG TOÀN CẦU: Đối với các công ty trong điều kiện toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẻ trên toàn thế giới hiện nay, việc toàn cầu không còn là một lựa chọn nữa mà là một tất yếu. Mở rộng toàn cầu mang nhiều lơị ích to lớn cho công ty , giúp công ty khai thác và phát triển lợi thế cạnh tranh của mình. Những lợi ích đó tập trung vào 3 vấn đề cơ bản sau: Thu khoảng lợi lớn hơn từ sự khác biệt về kỷ năng hoặc cạnh tranh đặc biệt (core competencies). Nhận ra kinh tế vùng bằng sự phân tán tạo giá trị cho những địa phương mà công ty có thể thực hiện hiệu quả nhất. Nhận ra kinh tế đường cong kinh nghiệm để giảm chi phí của việc tạo giá trị. Chuyển cạnh tranh độc quyền: (transfering core competencies) Cạnh tranh độc quyền (hay còn gọi là cạnh tranh hạt nhân) là những kỹ năng bên trong của công ty mà đối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng nắm bắt hoặc bắt chước được, bao gồm các hoạt động sản xuất, marketing, R&D, nguồn nhân lực, quản trị chung,…những kỹ năng này là nền tảng của lợi thế cạnh tranh của công ty, chúng khuyến khích công ty giảm chi phí của việc tạo giá trị và/hoặc làm tăng giá trị cho sản phẩm thông qua sự khác biệt. Ví dụ: Toyota cạnh tranh độc quyền trong sản xuất xe hơi, thể hiện ở các yếu tố sau: Là loại xe ít tiêu hao xăng. Chất lượng cao. Giá cạnh tranh, các hoạt động lấp ráp với công nghệ cao hơn và trình độ quản lý tốt hơn so với các công ty khác trên thế giới. Liên tục tung ra các mẩu xe mới vào thị trường tạo ra nhiều mẩu để chọn bao gồm những kiểu sang trọng. Mc Donald’s có cạnh tranh trong quản lý kinh doanh thức ăn nhanh. Sony cạnh tranh hạt nhân trong lĩnh vực điện tử gia dụng cao cấp. Nokia cạnh tranh hạt nhân trong lĩnh vực điện thoại di động. Đối với những công ty như vậy với những kỹ năng có giá trị độc nhất thường nhận được nguồn thu khổng lồ khi đưa những kỹ năng này ra thị trường nước ngoài, nơi mà đối thủ cạnh tranh thiếu kỹ năng và sản phẩm tương tự. Như Toyota nhờ vào những kỹ năng độc quyền mà các hãng xe hơi khác khó có thể có được, Toyota đã tăng rất nhiều thị phần của mình ở Mỹ và các nước Châu Aâu khi mở rộng thị trường sang các nước này, nhất là vào cuộc khủng hoảng dầu vào đầu những năm 1980 đã tạo một nhu cầu mạnh mẽ về những loại xe hơi ít tiêu hao xăng. Một ví dụ khác, Mc Donald’s kiếm lời bằng việc đưa hạt nhân của mình vào vận hành nhà hàng thức ăn nhanh đến thị trường nước ngoài nơi mà đối thủ công ty chưa tồn tại hoặc thiếu những kỹ năng tương tự và hiện nay có hơn 14000 cửa hàng trên khắp thế giới với doanh thu trên 23 tỷ USD. Đồng thời bằng lợi thế cạnh tranh độc quyền đã cho phép các công ty có thể định vị thương hiệu của mình trong đầu óc người tiêu dùng. Ví dụ coca cola có nghĩa là nước ngọt giải khát có gas. Nokia có nghĩa là điện thoại di động. Mecedes có nghĩa là xe hơi hạng sang cao cấp,……giúp các công ty xây dựng sức mạnh cho thương hiệu của họ. Nhận biết kinh tế vùng: (realizing location economies) Về lý thuyết 1 công ty nhận ra kinh tế vùng bằng cách phân tán mỗi hoạt động tạo giá trị đến vùng tối ưu sẽ có lợi thế cạnh tranh hơn là tập trung hoạt động tại một vùng. Điều này xuất phát từ thực tế là các quốc gia trên thế giới rất khác nhau về kinh tế, chính trị, luật lệ và văn hoá, làm nâng cao hay hạ thấp chi phí kinh doanh của quốc gia đó. Và mỗi quốc gia còn có lợi thế cạnh tranh trong sản xuất một sản phẩm nhất định. Từ đây, các công ty đang đứng trước áp lực cạnh tranh ngày càng tăng thì cần thiết phải xác định một kinh tế hay một quốc gia tối ưu cho mỗi hoạt đông tạo giá trị của họ để có thể tận dụng lợi thế so sánh của vùng kinh tế hai quốc gia này. Và chỉ có mở rộng toàn cầu thì các công ty mới có thể khai thác được lợi thế đó. Việc đưa hoạt động tạo giá trị của công ty vào vùng tối ưu có thề có một hoặc hai tác động, đó là cho phép công ty lựa chọn nơi sản xuất xó chi phí thấp nhất giúp công ty đạt vị thế chi phí thấp, hoặc /và khuyến khích công ty tạo sản phẩm khác biệt so với đối thủ cạnh tranh . Ví dụ: Nike sản xuất giày ở Trung Quốc, Việt Nam nơi có chi phí nhân công thấp nhiều so với Mỹ, do vậy sản phẩm phần lớn được sản xuất ở Trung Quốc và sau đó bán lại thị trường Mỹ. Còn đối với Clear Vision một công ty sản xuất kính đeo mắt của Mỹ, đã di chuyển hoạt động sản xuất ra nước ngoài, đầu tiên là đến Hongkong và sau đó là Trung Quốc để nắm lơị thế lao đọâng thấp theo đó giá trị tạo chi phí thấp. Cùng lúc đó, công ty cũng chuyển một vài hoạt đông thiết kế từ Mỹ đến Pháp, Ý vốn có uy tín về thiết kế cao cấp, những nhà thiết kế của Pháp và Ý có thể tạo ra sự khác biệt về sản phẩm. Làm như vậy, Clear Vision hy vọng rằng có khả năng cả cơ cấu chi phí thấp và sự khác biệt về sản phẩm đề nghị, sự khác biệt sẽ cho phép Clear Vison tính giá cao cho những sản phẩm đề nghị. Để xác định được nơi sản xuất tối ưu người ta thường xem xét các yếu tố: chi phí lao động, chi phí năng lượng, cơ sở hạ tầng( trình độ của lực lượng lao động , đường xá…), môi trường chính trị, chi phí vận chuyển, hàng rào thương mại… Ví dụ: Các công ty Châu Á chuyển sản xuất của họ sang Mexico, vì Mexico có 3 lợi thế khác biệt so với nhiều quốc gia Châu Á vế kinh vùng cho hoạt động tạo ra giá trị của họ:Thứ nhất, Mexico có mức lương thấp hơn nhiều so với Nam Triều Tiên, Hong Kong, Đài Loan, Singapo.. Vì vậy, Mexico trở thành đích nhắm đầu tiên cho những sản xuất cần nhiều lao động. Thứ hai, Mexico gần với thị trường Mỹ nên sẽ giảm chi phí vận chuyển. Điều này đặc biệt đúng với sản phẩm có trọng lượng lớn(xe hơi). Thứ ba, hiệp định mậu dịch tự do Bắc Mỹ đã xoá bỏ hàng rào thương mại giữa Mexico giữa Mỹ và Canada. Do đó đã làm tăng sức hấp dẫn của Mexico như là một địa điểm sản xuất cho thị trường Bắc Mỹ. Kết quả của sự nhận biết kinh tế vùng cũng đã cho phép các công ty tạo ra một liên mạt toàn cầu về hoạt động tạo giá trị, tức là các giai đoạn khác nhau của hoạt động tạo giá trị sẽ được phân tán đến những địa điểm trên toàn cầu để tối đa hoá giá trị gia tăng. Ví dụ: Trường hợp của General Motor: sản phẩm được bán ở Mỹ, thiết kế ở Đức, linh kiện chủ chốt sản xuất ở Nhật, Đài Loan và Singapor, lắp ráp ở Hàn Quốc và chiến lược quảng cáo được thể hiện ở Anh. Xe hơi được thiết kế ở Đức vì nhà thiết kế của công ty con ở Đức có kỹ năng thích hợp đối với những công việc bằng tay. Linh kiện được sản xuất ở Nhật, Đài Loan và Singapor vì điều kiện các yếu tố sản xuất thích hợp: chi phí thấp, lao động có kỹ năng. Xe hơi được lắp ráp tại Hàn Quốc vì chi phí lao động thấp nên chi phí lắp ráp cũng giảm theo. Cuối cùng chiến dịch quảng cáo được thể hiện ở Anh vì đại lý quảng cáo ở đây đặc biệt có khả năng tạo chiến dịch quảng cáo giúp bán xe. Điều này đồng nhất với yêu cầu của General Motor để tối đa hoá giá trị gia tăng. Nhận biết kinh tế đường cong kinh nghiệm: (realizing experience curve economies) Đường cong kinh nghiệm nêu ra sự giảm có hệ thống trong chi phí sản xuất xảy ra trong chu kỳ sống của sản phẩm. Chi phí sản xuất sản phẩm sẽ giảm do một vài đặc tính ở mỗi lần sản lượng tăng gấp đôi. Do đó, đường cong kinh nghiệm thể hiện cho mối liên hệ giữa chi phí sản xuất và sản lượng, được minh họa ở hình dưới đây: Chi phí của sản phẩm x công ty B x công ty A Sản lượng tích lũy Hình 1: Đường cong kinh nghiệm Mối liên hệ đường cong kinh nghiệm này được giải thích bởi hai yếu tố : tác động học tập và qui mô kinh tế. @ Tác động học tập:( learning effects) : tác động học tập giúp tiết kiệm chi phí. Ví dụ, học bằng cách lập lại cách thực hiện nhiệm vụ như thế nào để có hiệu quả hơn (như lắp ráp máy bay). Năng suất lao động sẽ tăng theo thời gian khi cá nhân học cách thực hiện nhiệm vụ riêng biệt một cách có hiệu quả nhất. Đồng thời với cơ sở sản xuất mới, ban quản trị sẽ học cách quản lý hoạt động mới hiệu quả hơn theo thời gian. Vì vậy, chi phí sản xuất sẽ giảm theo năng suất lao động tăng và cách quản lý mới có hiệu quả hơn. Tuy nhiên, tác động học tập chỉ tồn tại một thời gian, khi bắt đầu một qui trình mới và sẽ dừng lại sau hai, ba năm. Vậy thì tại sao đường cong kinh nghiệm vẫn có thể tiếp tục được giảm xuống ?. Điều này sẽ được giải thích dựa vào tác động của qui mô kinh tế. @ Qui mô kinh tế: (economies of scale): qui mô kinh tế cho thấy chi phí cho một đơn vị sản phẩm sẽ giảm bởi số lượng sản xuất lớn. Điều này được thể hiện rõ nhất trong việc phân chia định phí cho một lượng lớn sản phẩm. Chi phí cố định bao gồm : chi phí thành lập nhà máy sản xuất, chi phí đầu tư vào phát triển sản phẩm, … và chúng thì rất đáng kể. Chẳng hạn, để phát triển một loại thuốc mới, các công ty dược phẩm Mỹ phải đầu tư khoảng 250 triệu USD. Do đó, một cách duy nhất để bù đắp cho những chi phí cố định cao như vậy, công ty phải bán sản phẫm trên toàn cầu để giảm chi phí cho một đơn vị sản phẩm khi bán được với số lượng lớn. Hoặc đối với các nhà chế tạo máy bay, họ cần phải toàn cầu hóa thị trường để bù đắp được mức chi phí khổng lồ nhiều tỷ USD khi đưa ra một loại máy bay mới. Tóm lại, qui mô kinh tế cho thấp doanh thu càng tăng, chi phí cố định được phân tán nhanh và chi phí cho một đơn vị sản phẩm sẽ giảm. Do đó, thị trường toàn cầu là điều kiện để công ty đạt được lợi thế nhờ qui mô. Ví dụ, thị trường rộng lớn toàn cầu đã giúp các nhà sản xuất hàng điện tử Nhật Bản, như NEC Corp., đạt được ưu thế về chi phí nhờ vào sản xuất một khối lượng lớn sản phẩm với giá thành thấp. Từ đó họ chiếm lĩnh được thị trường toàn cầu, và với thị trường rộng lớn như vậy lại giúp công ty giảm chi phí,… Cứ như vậy, vị thế cạnh tranh được củng cố và công ty không ngừng phát triển. @ Ý nghĩa đường cong kinh nghiệm: dịch chuyển đường cong kinh nghiệm đi xuống cho phép công ty giảm chi phí của việc tạo giá trị ( tức là phải bán sản phẩm trên thị trường toàn cầu để đạt doanh thu cao). Công ty mà dịch chuyển đường cong kinh nghiệm xuống nhanh chóng sẽ có lợi thế cạnh tranh đối với đối thủ. Vì vậy công ty A trong đồ thị trên, vì có đường cong kinh nghiệm dịch chuyển xuống nhiều hơn nên có lợi thế chi phí hơn công ty B. Với đường cong kinh nghiệm tốt như vậy, công ty A có thể định giá nhằm thu lợi trong khi công ty B với đường cong kinh nghiệm dịch chuyển lên phải chịu lỗ. Áp lực giảm chi phí và yêu cầu địa phương: Trong nền kinh tế hiện nay, cạnh tranh giữa các công ty là rất gay gắt nhất là các công ty cạnh tranh trên thị trường thế giới. Các công ty cạnh tranh trên thị trường toàn cầu phải đối mặt với hai áp lực cạnh tranh lớn, đó là: Aùp lực giảm chi phí và đáp ứng yêu cầu địa phương. Những áp lực cạnh tranh này đặt ra mâu thuẫn nhu cầu cho một công ty. Đáp ứng lại áp lực giảm phí yêu cầu một công ty phải đặt hoạt động sản xuất ở nơi có chi phí thấp nhất trên thế giới. Ngược lại đáp ứng áp lực yêu cầu của địa phương công ty có thể tạo sự khác biệt sản phẩm đề nghị và chiến lược marketing từ quốc gia này sang quốc gia khác để làm phù hợp với nhu cầu đa dạng xuất hiện từ sự khác nhau giữa các quốc gia về khẩu vị, sở thích của người tiêu dùng, thói quen kinh doanh, kênh phân phối, điều kiện cạnh tranh và chính sách của chính phủ. Bởi vì sản phẩm tuỳ biến theo nhu cầu khách hàng đưa ra yêu cầu khác nhau của quốc gia có thể liên quan đến sự sao chép và thiếu tiêu chuẩn sản xuất, điều này sẽ làm tăng chi phí. Áp lực giảm chi phí: Kinh doanh quốc tế làm gia tăng áp lực giảm phí, để đáp ứng cho áp lực giảm phí một công ty sẽ cố gắng giảm chi phí của việc tạo giá trị bằng cách sản xuất với số lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn tại địa điểm tối ưu trên thế giới để cố gắng nhận ra kinh tế đường cong kinh nghiệm và kinh tế vùng. Áp lực giảm chi phí thể hiện rõ nhất trong ngành công nghiệp sản xuất sản phẩm tiêu dùng phục vụ cho nhu cầu toàn cầu, tức là khẩu vị và sở thích của người tiêu dùng trong các quốc gia khác nhau thì tương tự nhau. Khi đó yếu tố gía cả sẽ là vũ khí cạnh tranh chủ yếu của các công ty. Ví dụ như các sản phẩm tiêu dùng thông thường như hoá chất, đường, dầu khí, thép…và nhiều sản phẩm công nghiệp và tiêu dùng khác như máy tính cá nhân, chip bán dẫn, màn hình tinh thể lỏng. Do đó áp lực giảm chi phí là rất lớn để các công ty có thể cạnh tranh trên môi trường toàn cầu. Aùp lực giảm chi phí cũng tập trung vào ngành công nghiệp sản xuất bán xe hơi. Vỏ xe cũng là hàng tiêu dùng mà sự khác nhau và giá cả là vũ khí cạnh tranh chủ yếu. Những người mua vỏ xe thường là các công ty sản xuất xe hơi, đang phải đối đầu với áp lực giảm phí vì vậy họ yêu cầu giá vỏ xe phải thấp. Đáp ứng yêu cầu này các công ty sản xuất vỏ xe hơi phải cố gắng giảm chi phí sản xuất của họ, bằng cách di chuyển cơ sở sản xuất đến nơi chi phí thấp nhất và tiêu chuẩn hoá sản phẩm đề nghị trên toàn cầu để nhận ra kinh tế đường cong kinh nghiệm. Áp lực đối với yêu cầu của địa phương: Một số áp lực về sự đáp ứng đối với yêu cầu địa phương : Sự khác nhau về khẩu vị và sở thích của người tiêu dùng. Sự khác nhau về cơ sở hạ tầng và thực hành kinh doanh. Sự khác nhau về kênh phân phối. Nhu cầu chính phủ nước sở tại. Sự khác nhau về khẩu vị và sở thích người tiêu dùng: Aùp lực mạnh cho đáp ứng yêu cầu địa phương xuất hiện khi sở thích và nhu cầu người tiêu dùng khác nhau rõ rệt giữa các quốc gia vì những lý do về văn hóa và lịch sử. Trong những trường hợp như vậy, sản phẩm và/hoặc thông tin marketing phải được tùy biến để hấp dẫn khẩu vị và sở thích của người tiêu dùng. Chính vì vậy, tạo ra áp lực chuyển giao chúc năng sản xuất và marketing cho công ty con ở quốc gia đó. Ví dụ: Loại bánh hamburger của Mc Donald’s khi được bán ở những nước có dân cư chủ yếu theo Hồi giáo thì thịt bò được thay bằng thịt cừu. Sự khác nhau về cơ sở hạ tầng và thực hành kinh doanh: Áp lực đáp ứng địa phương cũng xuất hiện khi có sự khác nhau về cơ sở hạ tầng hoăc/và thực tiễn kinh doanh giữa các quốc gia. Do đó, để làm cho sản phẩm thích hợp, công ty cần thiết phải giao chức năng chế tạo và sản xuất cho công ty con ở nước ngoài. Những thiết bị điện tử tiêu dùng phải được biến đổi phù hợp với cơ sở hạ tầng của quốc gia đó.Ví dụ, hệ thống điện tiêu dùng Bắc Mỹ dựa trên 110V. trong khi đó một vài quốc gia ở châu Aâu là hệ thống 240V. Do đó, khi sản xuất các thiết bị điện tiêu dùng, công ty cần phải chú ý đến các thông số kỹ thuật này đề sản xuất cho phù hợp. Thực hành kinh doanh ở các quốc gia cũng khác nhau. Ví dụ, người Singapore lái xe hơi bên lề trái, nên tay lái của xe phải được thiết kế ớ vị trí bên phải. Tuy nhiên, ở Việt Nam, người dân lái xe bên lề phải, do vậy tay lái phải thiết kế ở bên trái. Sự khác nhau về kênh phân phối: Chiến lược marketing của một công ty có thể khác nhau về kênh phân phối giữa các quốc gia. Điều này có thể cần thiết để giao chức năng marketing cho công ty con ở nước ngoài. Ví dụ: Thị trường bán lẻ của Nhật khó xâm nhập do hàng trăm qui định áp đặt nhằm hạn chế sự canh tranh của nước ngoài. Do đó nhà bán lẻ Amway –nhà bán lẻ khá thành công tại Nhật, đã tìm ra con đường phá vở những cản trở và hệ thống phân phối tại Nhật,đó là bán hàng trực tiếp – ngoài việc đi đến từng nhà, nhân viên bán hàng của Amway còn làm việc thông qua hệ thống gia đình, bạn bè. Chiến lược này mang lại hiệu quả tại thị trường Nhật bởi đối với những người quen biết họ khó có thể từ chối mua. Nhu cầu của chính quyền chủ nhà: Những đe doạ bảo hộ, quốc hữu hoá, qui định nôi dung của địa phương về các chính sách như sức khoẻ, môi trường… Tất cả làm cho kinh doanh quốc tế có tính chất địa phương. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU: Transnational Strategy Multidomestic Strategy International strategy Global Strategy Cao Aùp lực giảm chi phí Thấp Áp lực đáp ứng đối với địa phương cao Hình 2: Bốn chiến lược cơ bản Chiến lược quốc tế ( international strategy): Những công ty áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá tri bằng cách chuyển kỹ năng và sản phẩm có giá trị sang thị trường nước ngoài nơi mà đối thủ cạnh tranh thiếu kỹ năng và những sản phẩm đó. Hầu hết là các công ty chuyển sản phẩm đề nghị phát triển ở nhà sang thị trường mới. Họ tập trung phát triển sản phẩm mới (R & D) tuy nhiên họ cũng có xu hướng thành lập chức năng chế tạo và marketing trong mỗi quốc gia chủ yếu mà công ty kinh doanh. Chiến lược này chỉ có thể áp dụng đối với những công ty có cạnh tranh hạt nhân có giá trị. Điều này có nghĩa là một lợi thế tuyệt đối trong môi trường cạnh tranh mà đối thủ khác không thể sánh bằng. Lợi thế mà công ty có được có thể là chất lượng sản phẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn, quảng cáo mạnh và hiệu quả hơn dựa trên những nguồn lực về mặt công nghệ, nguồn nhân lực hay những yếu tố có tính mềm dẻo như văn hoá công ty, hình ảønh nhản hiệu, năng lực hợp tác, khả năng thay đổi và thích ứng. Nhưng nhìn chung khi quyết định thực hiện chiến, công ty cần dánh giá kỷ càng cạnh tranh hạt nhân của. Chiến lược này sẽ giúp các công ty khai thác lợi thế của mình một cách tối đa do việc mở rộng quy mô sản xuất hạ thấp giá thành sản phẩm và chi phí. Chiến lược này không chạy theo sự tuỳ biến sản phẩm và áp lực chi phí của thị trường do đó việc áp dụng chiến lược này chỉ giới hạn ờ những sản phẩm có thể mang tiêu chuẩn toàn cầu. Như Bia, thuốc lá, mỹ phẩm, thực phẩm… Tuy nhiên, để có thể vận dụng một cách linh động khi áp dụng chiến lược, các công ty có thể thực hiện chiến lược Marketing, phân phối và biến đổi sản phẩm một cách cơ bản phù hợp với thị trường xâm nhập Thị trường bia là một thị trường cạnh tranh rất ngay ngắt, với tốc độ phát triển hai con số hàng năm khiến cho nhiều nhà sản xuất liên tục phải vận động để nâng cao thị phần của mình. Chính trong thị trường này Heineken đã có những bước đi thành công. Từ năm 1977, Heineken bắt đầu thực hiện chiến lược toàn cầu, biến thương hiệu Heineken trở thành thương hiệu bia số một trên toàn thế giới, với trụ sở chính đặt tại Hà Lan, chi nhánh có mặt trên 170 quốc gia với doanh thu hàng năm trên 11 tỷ USD. Với lợi thế về chất lượng, cùng với chiến lược Marketing bài bản Heineken đã dễ dàng xâm nhập vào các thị trường khó tính như châu âu và bắc mỹ. Với 120 nhà máy đặt tại các thị trường quan trọng. Với chiến trên Heineken trở thành một sản phẩm tiêu chuẩn hoá. Ơng Anthony Ruys, Giám đốc điều hành Hãng Heineken cho biết, thực ra Heineken chỉ là thương hiệu nổi tiếng nhất của Hãng, chứ Hãng cịn cĩ tới gần 80 thương hiệu bia khác, mà cũng khá nổi tiếng như Amstel (ở châu Âu), Tiger ở châu Á (Heineken thành lập liên doanh với Cơng ty Fraser & Neave ở Singapore, sau đĩ với Asia Pacific Breweries để sản xuất bia Tiger, Heineken ở Singapore, Việt Nam),... Để đĩn đầu việc 10 quốc gia Trung Âu và Đơng Âu như Ba Lan, Slovakia, Hungary... sắp gia nhập Liên minh châu Âu (EU), đầu năm nay, Heineken đã bỏ ra 1,9 tỷ euro để mua lại Hãng sản xuất bia BBAG (Áo) vì Hãng này đã cĩ thị phần lớn ở nhiều nước trên. Cũng theo ơng Anthony Ruys, thị trường bia thế giới hiện ước cĩ trị giá tới 367 tỷ USD và vẫn cĩ chiều hướng gia tăng và đĩ cũng là dấu hiệu tốt để Heineken cĩ đất mà vùng vẫy. Bên cạnh đó cũng đã có rất nhiều công ty thực hiện thành công chiến lược này như Micro soft, Mc Donald’s, IBM…Nhưng Mac Donald’s là công ty thực phẩm rất thành công trong chiến lược quốc tế của mình. Mcdonald’s một công ty thức ăn nhanh bậc thầy làm tiếp thị với trên 7900 điểm bán, công ty đã điều khiển 19% thị trường thức ăn nhanh. Doanh thu hàng năm trên 8,7 tỷ USD. Với phương châm “Q.S.c.&V” tức chất lượng phục vụ sạch sẽ và giá trị. Điều đó thể hiện qua việc chọn địa điểm một cách cẩn thận (chú trọng đến phẩm chất, đồng thời huấn luyện quản trị đại học Hamburger…) đến việc cung cấp chất lượng phục vụ tuyệt hảo ( Tạo mội không khí đầm ấm, khách hàng có thể mua thức ăn một cách nhanh chóng và có thể ăn tại chỗ hoặc đem đi, đặc biệt là dịch vụ bán Hamberger qua xe rất được khách hàng đánh giá cao). Mc donald’s đã làm chủ được nghệ thuật tiếp thị dịch vụ đặt quyền kinh tiêu và đó là một khả năng cạnh tranh hạt nhân mà công ty đã xây dựng được. Công ty đả sử dụng chiến lược quốc tế nhằm khai thác hết lợi thế trong ngành dịch vụ thức ăn nhanh của mình biến Mc donald’s trở thành thương hiệu hàng đầu. 2. Chiến lược toàn cầu: Công ty thực hiện chiến lược toàn cầu tập trung vào tăng lợi nhuận bằng cách giảm chi phí từ hoạt động đường cong kinh nghiệm và kinh tế vùng. Đó là họ áp dụng chiến lược giảm giá. Trong một số ngành kinh doanh, sản lượng cần thiết cho lợi thế kinh tế theo qui mô và ảnh hưởng của đường cong kinh nghiệm lớn nhất và không thể đạt được trong một nước. Trong trường hợp này, sẽ có ý nghĩa khi kết hợp việc hoạt động trong nhiều quốc gia khác nhau nhằm tăng sản lượng và đạt được lợi thế theo qui mô. Một công ty với sự hội nhập toàn cầu có thể sử dụng mạng của các xí nghiệp của nó để đạt tới hiệu suất chung lớn hơn bất kỳ một đơn vị riêng lẻ nào có thể đạt tới một cách đơn lẻ. Việc sử dụng các chiến lược toàn cầu và việc toàn cầu hoá các ngành đang tăng lên do xu hướng. Sự xuất hiện những sản phẩm với sự chấp nhận toàn cầu đã và đang thúc đẩy sự hội nhập toàn cầu. Sự phát triển của vận tải trẻ hơn, đáng tin cậy hơn và các mạng thông tin toàn cầu cũng khuyến khích toàn cầu hoá. Các nhà quan sát cạnh tranh quốc tế ngày nay dùng thuật ngữ ”làng toàn cầu”. Trong đó tất cả chúng ta sống gần gũi như những người láng giềng và buôn bán tại cùng các cửa hàng. Sự thành công của kinh doanh trong làng toàn cầu đòi hỏi các công ty phải hiểu biết cách thức phát triển các chiến lược toàn cầu. @. Động cơ của chiến lược toàn cầu: Ngoài sự mong muốn đầu tư vào những thị trường hấp dẫn, còn có nhiều động cơ khiến doanh nghiệp chọn chiến lược toàn cầu: Có được tiết kiệm do quy mô: Phân tích về ba ngành sản xuất ở Anh trong năm 1970 cho thấy kết quả lớn của tiết kiệm do quy mô. Ba doanh nghiệp của Anh là British Leyland (xe hơi), IC