Cuốn sách Người hoạch định kế hoạch xuất khẩu

1 LỜI TỰA Cuốn sách “Người hoạch định kế hoạch xuất khẩu” này được trích dịch từ nguyên tác “Export planner” của tổ chức CBI – Hà Lan. Sách này được tái bản nhiều lần với những chỉnh sửa, bổ sung ngày càng mang tính chất thiết thực hơn. Sách được viết theo kiểu mô tả tuần tự những công việc cần phải làm để trở thành một nhà hoạch định kế hoạch triển vọng cho các hoạt động xuất khẩu của doanh nghiệp mình. Trong từng công việc cần phải làm, trước hết, tác giả giới thiệu những cơ sở lý cơ bản mà nhà hoạch định cần phải nắm, lý thuyết được giới thiệu như một lời dẫn giải hơn là cơ sở lý luận mang tính hàn lâm, giúp người đọc cảm nhận dễ dàng. Phần mô tả công việc cũng được trình bày theo lối kể chuyện theo trình tự những công việc cần phải làm; vì vậy cuốn sách này được coi như một cẩm nang về kỹ năng hoạch định hơn là một cuốn sách tham khảo. Sách được dịch trong xu thế chúng ta đang trong thời kỳ chuyển đổi, những kiến thức mới về doanh nghiệp, thị trường, thị trường mục tiêu, môi trường kinh doanh, đối tác thương mại, cạnh tranh,… thiết nghĩ sẽ đóng góp phần nào kiến thức và kỹ năng cho người sử dụng, không những cho điểm đến của sản phẩm, dịch vụ là châu Âu, mà còn hữu ích đối với những thị trường khách như Đông Á, Bắc Mỹ,… Tuy được chỉnh sửa nhiều lần, nhưng chắc chắn sẽ còn nhiều hạn chế về thuật ngữ cũng như văn phong, rất mong nhận được góp ý của đọc giả. Thành phố Hồ Chí Minh tháng 09 năm 2008 2 MỤC LỤC Lời tựa Chương 1. Quản lý: các mục tiêu, nguồn lực và công cụ 1.1. Thiết lập vác mục tiêu đáp ứng chiến lược 1.2. Các nguồn lực: khác nhau và khan hiếm 1.3. Các công cụ quản lý Chương 2. Công ty xuất khẩu 2.1. Làm thế nào để trở thành người giỏi nhất trong lĩnh vực kinh doanh 2.2. Thẩm định chất lượng chung 2.3. Xuất khẩu chủ động hay thụ động 2.4. Vị thế của bạn trên thị trường nội địa 2.5. Thẩm định xuất khẩu Chương 3. Thị trường mục tiêu 3.1. Lựa chọn thị trường mục tiêu 3.2. Đánh giá tiềm năng của thị trường 3.3. Nhận biết cạnh trạnh Chương 4. Chiến lược thâm nhập thị trường 4.1. Phân khúc thị trường 4.2. Sản phẩm xuất khẩu 4.3. Đóng gói 4.4. ‘Nhận dạng’ công ty và sản phẩm xuất khẩu của bạn 4.5. Chi phí xuất khẩu và định giá xuất khẩu 4.6. Chiến lược phân phối 4.7. Chọn lựa kênh phân phối 4.8. Xúc tiến xuất khẩu Chương 5. Lựa chọn đối tác thương mại 5.1. Lựa chọn một đối tác thương mại 5.2. Tận dụng mối cộng tác thương mại 5.3. Vượt qua các khác biệt về văn hóa 3 Chương 6. Lập kế hoạch quản lý 6.1. Lập kế hoạch cho nhà quản lý 6.2. Mục đích, chức năng và hình thức của một bảng kế hoạch marketing xuất khẩu 6.3. Kế hoạch hành động 6.4. Kết luận tài chính 6.5. Phần tùy chọn: Kế hoạch dự phòng Các phụ lục Phụ lục 1: Các điều khoản thanh toán Phụ lục 2: Các điều khoản giao hàng Phụ lục 3: CBI – chất lượng nhanh chóng Phụ lục 4: Marketing Phụ lục 5: Tham khảo 4 Cuốn sách hướng dẫn lập kế hoạch của CBI bắt đầu bằng phần quản lý một doanh nghiệp: những người sáng lập, điều hành công ty, truyền cảm hứng cho mọi người và cuối cùng là tạo ra lợi nhuận để đảm bảo rằng công ty tiếp tục được duy trì, phát triển và tạo ra công ăn việc làm. Nếu doanh nghiệp đã nhận được chứng chỉ ISO, điều này có nghĩa rằng doanh nghiệp này đã hoàn toàn hiểu rõ nghiệm vụ của các nhà quản lý: thiết lập mục tiêu, tạo ra nguồn lực sẵn sàng, bán (làm ra) các sản phẩm hoặc dịch vụ, và đánh giá công việc được thực hiện đã đúng hay chưa. Tiêu chí để đánh giá sự thành công là khách hàng hoặc người mua hàng cảm thấy thỏa mãn. Điều hành công ty không có gì lôi cuốn nếu việc đó không tạo ra lợi nhận thông qua việc tăng giá trị vào sản phẩm của doanh nghiệp. Giá trị gia tăng đó phải thật sự đủ hấp dẫn để khách hàng của doanh nghiệp quyết định bỏ tiền ra mua tính đặc biệt mà sản phẩm của doanh nghiệp mang lại bởi vì sản phẩm này có nhiều giá trị cộng thêm hơn sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác. Tuy nhiên, việc quản lý thật ra không dễ dàng, đặc biệt khi doanh nghiệp bán hàng của mình cho những khách hàng ở nước ngoài. Về mặt lý thuyết, kinh doanh quốc tế có những phương pháp giống như kinh doanh trong nước, nhưng khi thực hiện thì khó hơn nhiều – đơn giản vì những khách hàng này khác với những khách hàng mà doanh nghiệp vẫn thường gặp. Nhu cầu của họ khác hẳn, các cách xúc tiến sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp cũng phải khác. Vì sự thành công của một doanh nghiệp được đo bằng sự thỏa mãn của khách hàng, do đó doanh nghiệp sẽ phải tự tìm ra cách thay đổi công ty, sản phẩm, công nhân – và cuối cùng là chính bản thân người quản lý, để tiếp tục thỏa mãn nhu cầu của thị trường. Cuốn “người hoạch định kế hoạch xuất khẩu” của CBI tái bản lần thứ năm này hướng dẫn doanh nghiệp theo những điểm kiểm tra (checkpoint) thích hợp, tìm ra những khác biệt. Vì sự bảo đảm tốt nhất cho sự thành công chính là nhà quản trị công ty; việc thiết lập tiến trình thực hiện thông qua việc thiết lập các mục tiêu, trong chương này sẽ mô tả những mục tiêu, nguồn lực và công cụ gì có sãn để doanh nghiệp sử dụng theo ý muốn của mình. 1 Quản lý các mục tiêu, nguồn lực và công cụ 5 Các nhiệm vụ của công việc quản trị 1.1. Thiết lập các mục tiêu đáp ứng chiến lược Suy nghĩ xa hơn, cố gắng suy xét kỹ tương lai vẫn còn mù mịt, và xây dựng đường lối cho công ty, đó là những nhiệm vụ đặc trưng của nhà quản trị. Bằng khả năng của mình, nhà quản lý xem xét bao quát tình hình của họ, dù gì đi nũa, nhà quản lý phải xem xét công ty đặt trong bối cảnh cạnh tranh qu ốc tế, để tiên đoán công ty có thể thành công như thế nào, nhà quản lý cần được trang bị kiến thức hoạch định chiến lược cho công ty. Thật sự, việc hoạch định chiến lược bao gồm việc đánh giá các hoạt động và khả năng cạnh tranh của công ty nhằm đảm bảo doanh nghiệp đã chọn được đúng hướng, và có khả năng sinh lời trong tương lai. Thiết kế chiến lược Phân tích: mô tả công ty làm gì để cạnh tranh với các đối thủ của mình 1. Xác định rõ các hoạt động kinh doanh Công ty gia tăng giá trị cho các nguồn lực của mình bằng cách nào? 2. Phân tích ngành công nghiệp mục tiêu Những lực cạnh tranh nào chúng ta phải cạnh tranh? Tổng hợp: công ty có thể trở nên thành công hơn như thế nào 3. Xác định rõ các mục tiêu của công ty Những mục tiêu dài hạn của công ty nên là những mục tiêu nào? 4. Hệ thống hóa kế hoạch của công ty Làm thế nào chúng ta đạt được mục những mục tiêu đó Hoạch định chiến lược – lập kế hoạch cho mười năm tới hoặc xa hơn – luôn luôn bắt đầu bằng việc phân tích và kết thúc bằng việc tổng hợp. Việc phân tích giúp nhà quản trị hiểu rõ hơn về các điểm mạnh (strengths) và những điểm yếu (weaknesses) của Quản lý chuẩn bị các công cụ Quản lý tạo ra các nguồn lực sẵn sàng Quản lý đề ra các mục tiêu Kết quả và các tiêu chuẩn: Sự thỏa mãn của khách hàng 6 công ty mình: từ đó nhà quản trị biết được công ty của mình cần phải làm gì, và nhận ra những rào cản mà công ty cần phải vượt qua để đạt được mục tiêu đã đề ra. Nhà quản trị phải biết được công ty của mình từ trong ra ngoài, không chỉ ở thời điểm hiện tại, mà cả việc trong tương lai công ty của bạn sẽ ra sao. Để đạt được điều này, cuốn sách sẽ cung cấp một số phương pháp đánh giá để tham khảo. Chương 2 sẽ hướng dẫn làm thế nào để phân tích công ty của mình theo định hướng xuất khẩu. Việc phân tích công ty là nhiệm vụ chiến lược đầu tiên của nhà quản trị. Để hiểu được công ty và sự vận hành của nó phải dựa trên sự am hiểu sâu sắc về sản phẩm mà doanh nghiệp định cung cấp cho khách hàng. Chỉ cần là sản phẩm hoặc dịch vụ lôi cuốn được khách hàng, thì khi đó doanh nghiệp sẽ nhận biết được thị trường dành cho sản phẩm của mình. Chúng ta sẽ quay lại thảo luận về chủ đề này trong phần Chiến lược xâm nhập thị trường (chương 4). Trước khi ra quyết định mua hàng, khách hàng sẽ so sánh sản phẩm của doanh nghiệp với sản phẩm các đối thủ cạnh tranh (trong chương 3). Do đó, việc đánh giá thị trường hiện tại và trong tương lai phải có phần đánh giá đối thủ cạnh tranh của mình. Không những nhà quản trị phải xem xét sản phẩm của mình hiện tại có thể cạnh tranh được hay không, mà còn đánh giá mức cạnh tranh đó trong tương lại gần vì sản phẩm của doanh nghiệp sẽ cần có thời gian để có thể hiện diện trên thị trường nước ngoài. Như vậy, nhiệm vụ chiến lược thứ hai của nhà quản trị là đánh giá năm áp lực (five forces) đang ảnh hưởng tới thị trường theo mô hình của Michael E. Porter. Trong kinh doanh quốc tế, việc phân p hối đóng vai trò quan trọng trên thị trường, điều này có nghĩa là các nhà nhập khẩu, bán sỉ, bán lẻ và các tầng lớp trung gian thương mại khác quyết định đến việc sản phẩm có tới được người tiêu dùng cuối cùng hay không (chương 4 và chương 5). Riêng đối vớ i thị trường EU, các tầng lớp trung gian phân phối này chi phối việc kinh doanh. Bạn phải biết được họ là ai và làm thế nào để tiếp cận họ. Trong trường hợp việc tiếp thị bị hạn chế, để thuyết phục họ mua và bán sản phẩm của mình đòi hỏi phải có năng lực tuyệt vời trong việc lập kế hoạch và bán hàng. Tiếp thị là công cụ quản lý chủ yếu giúp bạn tổng hợp trong khi xây dựng kế hoạch chiến lược, trong đó dựa trên việc phân tích công ty và môi trường, bạn thiết lập kế hoạch tổng thể cho các hoạt động trong tương lai (chương 6) và đây là nhiệm vụ chiến lược thứ tư của bạn. Khi bạn tìm đọc cuốn sách “Người hoạch định kế hoạch xuất khẩu” này, có thể trong ý nghĩ bạn mong muốn mở rộng công việc kinh doanh, tăng doanh thu và lợi nhận thông qua việc mở rộng thị trường ra nước ngoài. Nhưng trước khi quyết định, hãy tự hỏi tại sao doanh nghiệp cần xuất khẩu. Đây chính là khoảnh khắc cân nhắc kỹ giữa việc kinh doanh tại một thị trường bạn đã hiểu rõ (thị trường trong nước) và một bên là là cuộc phiêu lưu vào một thế giới lạ lẫm và thường là không chào đón bạn. 1.1.1. Những lý do chiến lược dẫn đến quyết định mở rộng thị trường ra nước ngoài Một việc nhà quản trị nên hiểu rõ trước khi bắt đầu là: kinh doanh xuất khẩu là không đơn giản. Trong thực tế, việc này phức tạp hơn, rủi ro hơn và tốn kém hơn so với kinh doanh trên thị trường nội địa. Hầu hết các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME), cứ 10 công ty thì có 9 công ty là những nhà sản xuất hơn là những nhà thương mại. Như vậy, tại những công ty này, thương mại thường là thứ yếu đứng sau sản xuất, và thương mại chỉ tập trung vào thị trường trong nước. Việc bán hàng cho nước ngoài, cạnh tranh với các đối thủ quốc tế giành thị phần, có thể vượt qua tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Chính vì vậy phải suy xét cho thật kỹ trước khi quyết định xuất khẩu. Nên bỏ chút thời gian để cân nhắc những lựa chọn dành cho việc quốc tế hóa, vì nên biết rằng việc này sẽ đòi hỏi rất nhiều tiền bạc, thời gian, nhân lực, và sự chuyên tâm của bạn, và điều này có thể đè nặng lên toàn bộ nguồn lực có hạn của công ty. 7 Việc sử dụng các nguồn lực lúc nào cũng khan hiếm này thuộc trách nhiệm của ban lãnh đạo công ty. Do đó, họ cần cân đo giữa lợi nhuận và chi phí trước khi quyết định sử dụng những nguồn lực đó. Việc cân nhắc cuối cùng không chỉ là tính hiệu quả kinh tế, mà còn phải tính toán tính khả thi của việc xuất khẩu (chương 6). Bạn nhận thức được rằng sản phẩm của mình có thể bán được với chất lượng tốt và giá rẻ. Nhưng bạn không biết được bán sản phẩm đó có mang lại lợi nhuận hay không. Vì lợi nhuận có thể thấp hơn thông thương do phải hy sinh một phần lợi nhuận cho chi phí vận chuyển hàng hóa tới thị trường mà bạn nhắm tới. Mặt khác, tại những thị trường xa xôi và thịnh vượng đó, bạn lại không biết có thể bán giá cao hơn không. Do đó, bạn cũng phải cân nhắc những động cơ chiến lược khác trước khi đưa ra quyết định. Nhiều nhà xuất khẩu đã có mặt tại thị trường mục tiêu của bạn trước khi bạn thử vận may của mình ở đó. Một số nhà xuất khẩu này có những lý do thích hợp cho sự hiện diện của mình tại những thị trường nước ngoài này. Ví dụ: - Doanh số cao hơn, quay vòng vốn nhanh hơn, lợi nhuận cao hơn, hoặc: - Hợp tác với những đối tác thương mại tại những nước công nghiệp sẽ kích thích công ty phát triển, giúp công ty họ dễ dàng tiếp cận với công nghệ mới và hoạt động của họ ngày càng hiệu quả hơn. Có những động cơ thúc đẩy mang tính chiến thuật khác, như: - Thị trường nội địa đã bão hòa, doanh số của công ty không thể tăng trưởng được nữa, hoặc: - Né tránh cạnh tranh, hoặc, ngược lại: - Chạy theo sự cạnh tranh vào những thị trường mới mở. Và có những lý do lạc quan dẫn đến quyết định xuất khẩu: - Bán phần sản lượng dư thừa - Khai thác hết công suất - Giảm chi phí sản xuất và/ hoặc chi phí phát triển sản phẩm tính trên một đơn vị sản phẩm khi bán thêm được nhiều sản phẩm (khi chi phí sản xuất/đơn vị sản phẩm giảm thì sẽ tăng tính cạnh tranh của sản phẩm đó) Tất cả các động cơ/lý do xuất khẩu trên đều hợp lý. Tuy nhiên, có nhiều nhà xuất khẩu mạo hiểm đi vào những thị trường nước ngoài với những động cơ sai lầm. Những động cơ của họ mang tính tham vọng cá nhân hoặc thanh thế của công ty. Hoặc họ chỉ tìm những cơ hội đi du lịch nước ngoài. Những những lý do để xuất khẩu như trên là thiếu thực tế và thiếu tinh thần trách nhiệm, việc này có thể dẫn đến sự thất bại. Trước khi bắt đầu bốn nhiệm vụ xây dựng chiến lược, nhà quản lý nên đưa ra những lý do tại sao công ty của mình nên xuất khẩu . Những lý do này phải thật hợp lý để thuyết phục việc đầu tư lớn phục vụ cho xuất khẩu. Thời gian đầu tư có thể kéo dài (từ 3 đến 15 năm!), và chi phí cho việc xuất khẩu có thể rất cao. Hãy hỏi những người chủ chốt trong công ty về những động cơ thúc đẩy họ quốc tế hóa sản phẩm của mình. Hãy hỏi ý kiến cá nhân của họ về tương lai của công ty và nên là gì để phát triển công ty. Ý kiến của họ có thể rất có giá trị. Trong thâm tâm họ cũng quan tâm đến quyền lợi của công ty và họ sẵn sàng tự cam kết giúp cho công ty phát triển. Là một nhà quản lý, bạn sẽ đảm trách công việc này. Có thể hỏi họ là: “Theo ý kiến của anh/chi, công ty sẽ ra sao trong 5 năm nữa?” . Bạn có thể sử dụng kỹ thuật ‘kích động não’ (Brainstorm) để làm công việc này. Sau đó, ở giai đoạn lập kế hoạch xây dựng chiến lược, sẽ sử dụng những ý kiến đó để hiểu rõ công ty của bạn. (xem trong phần “lập kế hoạch” của chương 6). 8 1.1.2. Lợi ích quốc gia Một lý do khác để xuất khẩu đó là lợi ích quốc gia. Mặc dù đây không phải là động cơ chính của công ty, đây là nhu cầu của kinh tế vĩ mô. Chính phủ có thể đưa ra những trợ giúp, những hỗ trợ để giúp cho những nỗ lực xâm nhập thị trường nước ngoài của các doanh nghiệp có hiệu quả hơn. Trong trường hợp này doanh nghiệp cần đưa động cơ thúc đẩy này vào danh sách những lý do để công ty nên xuất khẩu. Tuy nhiên, nếu đây là lý do duy nhất để xuất khẩu thì doanh nghiệp không nên đưa ra quyết định xuất khẩu. Công ty của bạn không thể phát đạt nếu chỉ có mỗi yếu tố trợ cấp của chính phủ. Công ty có tồn tại và phát triển được là nhờ lợi nhuận thu được chứ không phải là nhờ những trợ cấp của chính phủ. Rất nhiều nền kinh tế đang phát triển cố gắng đẩy mạnh xuất khẩu. Chính phủ khuyến khích phát triển nền công nghiệp quốc gia. Việc xuất khẩu của doanh nghiệp sẽ đóng góp vào mục tiêu chung đó. Đây là lý do chính phủ hỗ trợ các công ty xuất khẩu. Các nhà xuất khẩu thường được thanh toán bằng ngoại tệ, và ngược lại, họ sẽ phải trả cho những hàng hóa và dịch vụ thiết yếu hiện không có sẵn trong nước bằng ngoại tệ như: máy móc, công nghệ tiên tiến, và những bí quyết đặc biệt. Lợi nhuận thu được từ xuất khẩu không chỉ cung cấp tiền cho việc nhập khẩu những mặt hàng thiết yếu mà còn phục vụ cho việc trả nợ (lãi suất). Việc tham gia thương mại quốc tế đã chứng minh làm tăng tốc độ phát triển của nền kinh tế. Khi được kết hợp với môi trường thuế ưu đãi, tốc độ tăng trưởng kinh tế này sẽ thu hút nước ngoài đầu tư vào đất nước của bạn. Điều này có thể dẫn đến hệ quả là có thêm nhiều công ăn việc làm hơn và mức thu nhập cao hơn. Đó là những lý do chính mà những quốc gia đang phát triển xúc tiến xuất khẩu. Chính phủ các nước này hỗ trợ các nhà xuất khẩu dưới dạng giảm thuế, trợ cấp xuất khẩu hoặc hỗ trợ thông tin, tổ chức sự kiện và tư vấn thực hiện. Các tổ chức hỗ trợ kinh doanh (BSO) được thành lập để thực hiện những mục đích này. Họ là những kênh truyền tải những ưu đãi của chính phủ đến cho các bạn. Ngoài ra họ cũng đóng vai trò phân phối nhữn g đặc lợi từ những nước đang xúc tiến nhập khẩu. Những hiệp hội xuất khẩu khác (vd: hiệp hội các nhà sản xuất và phòng thương mại công nghiệp) cũng có thể rất hữu dụng, họ có kiến thức về chuyên ngành của hội. 1.1.3. Lôi cuốn tất cả các thành viên của công ty Trong phầu đầu của việc chuẩn bị cho xuất khẩu, bạn có thể cảm thấy mình phải tự làm tất cả mọi việc một mình, bởi vì bạn nghĩ rằng đó là công việc của người quản lý đứng đầu trong công ty. Tuy nhiên, xuất khẩu là một hoạt động phức tạp ảnh hưởng đến tất cả mọi người trong công ty. Do đó, trước khi xây dựng chiến lược, bạn phải đánh giá được thái độ của mọi người trong công ty – hoặc tốt hơn: đánh giá khả năng của tất cả mọi người trong công ty trong điều hành xuất khẩu. Trong những kỹ thuật quản lý hiện đại, họ nhấn mạnh vào việc tham gia của toàn thể thành viên trong công ty. Điều này có nghĩa là để hoàn thành tốt một công việc phức tạp, nhà quản lý cần có sự trợ giúp tích cực từ tất cả các nhân viên của mình. Có rất nhiều ví dụ về những nhà xuất khẩu không thành công do những nhân viên của họ không nhận thức được vai trò của bản thân mình trong nỗ lực chung của công ty. Nhân viên phụ trách chuyển hàng gởi hàng sai địa chỉ, nhân viên hành chánh lập hóa đơn sai khách hàng và sai giá. Thư ký cúp máy điện thoại v ì không hiểu ngoại ngữ của khách hàng. Những việc như trên xảy ra sẽ làm tổn hại việc kinh doanh. Nếu bạn muốn nhân viên của mình cùng đồng tâm hiệp lực thì bạn phải thông tin và đạo tạo cho họ thật tốt. Nhà quản lý giỏi là người sẽ gởi cho nhân viên của mình những bản mô tả công việc cụ thể. Việc này sẽ giúp cho nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ của mình. Nhờ đó nhà quản lý sẽ hướng nỗ lực của tất cả nhân viên vào mục tiêu kinh doanh xuất khẩu. Khi thông tin cho những người có liên quan, bạn cũng có thể muốn thông tin cho các đối tác khác về những kế hoạch của bạn. Bạn nên thông báo cho những cổ đông của bạn bởi vì bạn có thể cần sự ủng hộ của họ khi cần thiết. Đối với tổ chức hỗ trợ kinh doanh (BSO) của bạn, bạn có thể cần sự hỗ trợ của họ. Hãy thảo luận những k ế hoạch này với những nhà cung cấp chính của bạn – chỉ để xem những nhà cung cấp 9 này có thể tăng lượng cung cấp lên được bao nhiêu khi bạn có thêm những đơn hàng xuất khẩu. Bí mật không thể lúc nào cũng được giữ kín, và cũng không giúp ích gì trong giai đoạn này khi mà bạn cần huy động tất cả các nguồn lực của mình. 1.2. Các nguồn lực: khác nhau và khan hiếm Khi bạn là “giá trị cộng thêm”, bạn đang ở trong quy trình tạo ra nhiều hơn là mất đi. Bạn đang sử dụng các nguồn lực của mình theo một cách mà khi một ngày kết thúc, bạn thu về nhiều tiền hơn số tiền bạn bỏ ra để kiếm nó. Đó là nghệ thuật kinh doanh: tạo ra lợi nhuận. Trong giai đoạn đầu của việc lập chiến lược, bạn sẽ liệt kê ra một danh sách tất cả các nguồn lực của mình, chỉ để xem chúng có đáp ứng được hay không khi doanh số bán tăng lên, và để xác định những nguồn lực phụ thuộc. Mặc dù những phân tích thực tế được hoàn thành trong chương 2 tiếp theo, bây giờ là lúc để biết những nguồn lực nào bạn cần, số lượng bao nhiêu và sự khác nhau của những nguồn lực này. 10 Những nguồn lực có thể có của công ty • Dãy sản phẩm sinh lợi; doanh thu cao. • Thông tin, sự thông thạo, bí quyết • Lao động có tay nghề, giám sát có kinh nghiệm • Trang thiết bị tốt • Hệ thống lập kế hoạch tốt • Thời gian (dành cho việc chuẩn bị) • Cung cấp năng lượng • Hệ thống quản lý chất lượng • Hệ thống quản lý tốt • Phương tiện sản xuất thích hợp • Nhân viên tận tụy • Cung cấp nguyên vật liệu ổn định • Tiền (hoặc tiếp cận vốn) • Không gian (để xây dựng, mở rộng cơ sở) • Nước và không khi sạch Bạn cũng có thể đưa thêm nhiều nguồn lực hơn vào trong danh sách của bạn. Rất sáng suốt để xem xét những tài sản của công ty sẽ ảnh hưởng như thế nào đến những hoạt động của bạn hiện tại và trong tương lai. Cuối cùng bạn sẽ nhận xét rằng những thứ bạn cần thường không được như bạn mong muốn: sẽ không bao giờ có đủ các nguồn lực. Bạn phải chứng minh khả năng làm chủ doanh nghiệp của mình: bằng việc tìm những cách để có được thứ bạn cần. Vì thế, bạn sẽ phải sắp xếp bố trí lại các nguồn lực của mình để nhận ra những cái nào là thiế t yếu và những cái nào là tốt hơn những đối thủ cạnh tranh của bạn. Những nỗ lực dành cho tương lai của bạn, như việc xuất khẩu, sẽ được dựa trên những năng lực của công ty trong đó bạn là nhân tố chính. Hãy kiểm tra những khả năng của công ty bạn: bạn có thể xếp loại chúng cao hơn đối thủ cạnh tranh của bạn không (phần này sẽ được chuyển vào chương 2.5 khi bạn sẽ phải đánh giá công ty và điểm mạnh trong cạnh tranh của công ty bạn một cách chi tiết)? Những năng lực chiến lược • Sản xuất (chế biến, lắp ráp) • Marketing, kinh doanh • Hậu cần đầu vào (từ lúc mua đến lúc đưa hàng vào kho) • Hậu cần đầu ra (quá trình nhận đơn hàng, chuyển hàng đi) • Phục vụ khách hàng • Cơ sở hạ tầng của công ty (tài chính, lập kế hoạch) • Quản lý nguồn nhân sự (con người, lương bổng) • Công nghệ (thiết kế, thử, R&D) • Thu mua (nguyên liệu, thiết bị) Nguồn: Michael Porter 1984 Những năng lực này có thể sẽ phục vụ đắc lực cho bạn, chúng sẽ giúp bạn phác thảo hướng để chinh phục những thị trường nước ngoài – hoặc ít nhất cũng giành được thị phần của những thị trường này, tuy nhiên việc này chỉ có mức độ. Chúng là vũ khí của bạn trong trận chiến với các đối thủ cạnh tranh. Khi được sử dụng một cách khôn ngoan, chúng sẽ hỗ trợ bạn tiếp cận thị trường: cách mà bạn quyết định tiến hành một cách khéo léo đưa sản phẩm vào thị trường thận trọng giữa những đối thủ cạnh tranh của mình. Xin nhắc lại, theo ông Michael Porter, chỉ có ba vị thế phòng thủ chiến lược mà tỏ ra là đủ mạnh và đầy hứa hẹn. 11 • Chi phí thấp nhất • Dị biệt hóa sản phẩm • Chuyên biệt hóa S ản phẩm Những lựa chọn chiến lược Theo Michael Porter ‘Cost leadership – dẫn đầu về chi phí thấp’ (chi phí thấp nhất) có nghĩa rằng bạn sẽ có thể cung cấp sản phẩm với giá tốt nhất/chất lượng tốt nhất, bởi vì bạn có giá thành thấp nhất (so với tất cả các đối thủ cạnh tranh). ‘Product differentiation – dị biệt hóa sản phẩm’ tức là mặt hàng sắp xếp thành loại của bạn rộng hơn và sâu hơn của các đối thủ cạnh tranh. ‘Specialization – chuyên biệt hóa’ (sản phẩm mang tính chuyên môn hóa) như tên gọi, thể hiện rằng bạn liên tục tạo ra những sản phẩm đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh khó có cơ hội hoặc có thể bắt chước được. Vì vị thế này có thể cho bạn sự bảo vệ tối đa, nên đây là vị thế được nhiều nhà cung cấp mong muốn có, kể cả các đồng nghiệp của bạn trong những nền kinh tế đang phát triển. 1.3. Các công cụ quản lý Tiếp theo phần các nguồn lực, bạn có những công cụ có sẵn. Trong số những công cụ quản lý là: • Marketing, • Lập kế hoạch, • Bố trí cán bộ, • Tài chính, • Kiểm soát sản xuất, • Thông tin phản hồi Vì phương pháp lập kế hoạch – và lập kế hoạch marketing chi tiết - đóng vai trò quan trọng trong quá trình quốc tế hóa, đây là phần chính yếu của cuốn sách, sẽ được diễn giải trong các chương 4, 5 và 6. Trong phần website của CBI www.cbi.nl bạn sẽ được hướng dẫn cách lập kế hoạch thông qua đường dẫn Export Marketing Plan Document Builder: Trong phần này, bạn sẽ tìm thấy khuôn mẫu xây dựng một kế hoạch xuất khẩu (EMP). Tuy nhiên trước khi bạn sử dụng công cụ Export Marketing Plan Document Builder, bạn hãy đọc hết cuốn sách này. Vì cuốn sách này giúp bạn hiểu rõ các mục trong cung cụ đó. Trước khi bạn xây dựng kế hoạch kinh doanh xuất khẩu, có một số lưu ý chung về marketing quốc tế và việc lập kế hoạch ban nên chú ý. Những chú ý này này giúp bạn hiểu một cách đầy đủ về các khái niệm marketing và giúp cho bạn thiết lập chiến lược cho mình. 1.3.1. Marketing Tập trung mọi nỗ lực của bạn vào khách hàng Marketing được phát triển vào hệ thống thương mại hóa chung. Theo đúng nghĩa đó, marketing đã trở thành một trong những công cụ quản lý hiệu quả nhất. Những công cụ 12 khác là: quản trị tài chính, quản trị nhân sự, quản trị sản xuất và nhiều công cụ khác nữa. Marketing khác hẳn những công cụ vừa nêu trên bởi vì nó tạo ra tiền mà không tạo ra chi phí. Marketing cũng sẽ cho bạn sự hỗ trợ đáng giá đối với việc quản trị xuất khẩu bởi vì nó giúp bạn huy động các nguồn lực một cách có hệ thống để giảm lãng phí các nguồ