“Liệu những nguyên tắc cơ bản cho lãnh đạo có giữ nguyên và
chúng ta chỉ trả lời trước một thế giới khác, hay tất cả nguyên tắc
đang thay đổi?" . Câu trả lời nằm trong bài viết "Công dân hệ
thống: sứ mạng lãnh đạo cho kỷ nguyên mới" trên tạp chí Leader to
leader của Peter Sense - giảng viên lâu năm tại Học viện Kỹ thuật
Masachusetts, đồng thời là Chủ tịch sáng lập của Hội đồng Nghiên
cứu Tổ chức.
7 trang |
Chia sẻ: oanh_nt | Lượt xem: 1127 | Lượt tải: 0
Nội dung tài liệu Công dân hệ thống: sứ mạng lãnh đạo cho kỷ nguyên mới (Phần 2), để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Công dân hệ thống: sứ
mạng lãnh đạo cho kỷ
nguyên mới (Phần 2)
“Liệu những nguyên tắc cơ bản cho lãnh đạo có giữ nguyên và
chúng ta chỉ trả lời trước một thế giới khác, hay tất cả nguyên tắc
đang thay đổi?" . Câu trả lời nằm trong bài viết "Công dân hệ
thống: sứ mạng lãnh đạo cho kỷ nguyên mới" trên tạp chí Leader to
leader của Peter Sense - giảng viên lâu năm tại Học viện Kỹ thuật
Masachusetts, đồng thời là Chủ tịch sáng lập của Hội đồng Nghiên
cứu Tổ chức.
Với tôi, các nguyên tắc bắt đầu với một loạt những khả năng mà hầu hết
các lãnh đạo ngày nay không thể phủ nhận: hiểu về hệ thống, xây dựng
quan hệ đối tác xuyên biên giới, đầu óc, trái tim và ý chí cởi mở. Để phát
triển những khả năng này đòi hỏi một cam kết cả đời để phát triển như
một con người không hiểu lắm về văn hóa đương đại. Nói cách khác,
những cơ sở cho lãnh đạo được hiểu trong một thời gian rất dài. Không
may, những tri thức này đã bị mất trong kỷ nguyên hiện đại.
Hiểu biết hệ thống
Những vấn đề được tạo ra bởi hệ thống thực phẩm toàn cầu thường
không được nhìn nhận do mọi người không biết cách nhìn vào hệ thống.
“Lãnh đạo thiếu khả năng để nhìn vào hệ thống và các kiểu phụ thuộc
lẫn nhau trong và xung quanh tổ chức. Điều đó sẽ đe dọa đến tương lai
của chúng ta.”, CIO của Ford kiêm trưởng ban chiến thuật, Marv Adams
nói. “Nhiều vấn đề lớn có thể được giải quyết mà vẫn còn tồn tại chính
vì thất bại này”.
Hai kỹ năng tư duy hệ thống quan trọng là: thấy được các kiểu phụ thuộc
và thấy được tương lai. Nói “chúng ta phụ thuộc vào nhau” là điều đơn
giản nhưng thật sự hiểu được điều đó có nghĩa như thế nào mới là khó,
đặc biệt là đối với các vấn đề được tạo ra bởi hệ thống hiện nay mà
không ai biết cách giải quyết. Trước khi các thành viên của Phòng Thí
nghiệm Thực phẩm có thể làm việc với nhau hiệu quả, họ cần phải chia
sẻ hiểu biết về các lực hệ thống và cách họ cùng nhau tạo ra các lực này:
vì các công ty theo đuổi các hình mẫu kinh doanh với ít sự coi trọng đến
tác động tới các gia đình và cộng đồng nông thôn hay tới các hệ thống
môi trường; vì những người nông dân không thể điều chỉnh áp lực tới
tăng trưởng sản lượng liên tục, và vì các khách hàng - tất cả chúng ta -
bất cứ khi nào chúng ta mua thực phẩm với giá rẻ nhất đều ít khi băn
khoăn rằng thực phẩm đó đến từ đâu.
Một khi mọi người bắt đầu nhìn được các kiểu hệ thống và hiểu được
các lực điều khiển hệ thống, họ bắt đầu tìm hiểu xem hệ thống sẽ đi về
đâu nếu không có gì thay đổi. “Nhìn vào tương lai” không phải là một
dự đoán nhạy cảm; nó đơn giản là nhìn vào cách hệ thống đang vận hành
và xem nó hướng về đâu. Ngay nay thế giới đang rất cần đoán được
tương lai với các vấn đề như khí thải CO2 và thay đổi khí hậu, toàn cầu
hóa thực phẩm và các ngành công nghiệp khác, và nghèo đói gia tăng.
Thiếu khả năng hay thiếu ý chí để xem chúng ta đang đi về đâu là một
thất bại nghiêm trọng của nhà lãnh đạo.
Xây dựng quan hệ đối tác với “người khác”
Có thể khía cạnh khó khăn nhất của Phòng Thí nghiệm Thực phẩm chỉ
đơn giản là làm thế nào để mọi người muốn làm việc cùng nhau.
“Nghiên cứu về nông nghiệp bền vững đòi hỏi các bên xa lạ ngồi lại làm
việc cùng nhau”, Andre van Heemstra, thành viên hội đồng quản trị mới
nghỉ hưu của Unilever nói. Điều này không chỉ có nghĩa là các doanh
nghiệp đa dạng hợp tác với nhau trong chuỗi cung phức tạp; mà còn có
nghĩa là các nhà lãnh đạo của các NGO và chính phủ sẽ ngồi lại làm việc
cùng với nhau, điều ít khi xảy ra.
Thay đổi các hệ thống lớn hơn không chỉ bắt đầu từ những mối quan hệ
truyền thống như giữa các doanh nghiệp, chính phủ và NGO. “Mối quan
hệ giữa các nhà lãnh đạo vượt qua các rào cản thông thường có thể là
nhân tố quan trọng nhất đối với sự thay đổi”, Hal Hamilton, giám đốc
của Phòng Thí nghiệm Thực phẩm bền vững nói. Xây dựng các mối
quan hệ đối tác thành thật cần có thời gian và các cam kết chân thành.
Đó không chỉ là những người chưa bao giờ làm việc với nhau lại có thể
tạo ra các mối quan hệ đối tác tiềm năng, nó còn là họ có thể đã từng
cạnh tranh với nhau, coi nhau là chướng ngại lớn nhất. Khi họ tiếp xúc
với nhau, hầu như họ sẽ ép nhau để đạt được mục tiêu của mình. Đã mất
nhiều tháng làm việc cùng nhau trong một quy trình thúc đẩy sự ảnh
hưởng và tiếp cận chân thành trước khi những thành viên của Phòng thí
nghiệm Thực phẩm cảm thấy họ thật sự kết nối với nhau, có lòng tin và
tôn trọng nhau và cuối cùng nhận ra sức mạnh của họ với tư cách là một
đội đến từ chính sự khác biệt của họ.
Thách thức làm việc cùng với những người rất khác chúng ta cũng đến
từ trong nội bộ tổ chức. “Tổ chức là các hệ thống cưỡng ép”, như Edgar
Schein nói. Chúng có xu hướng ép buộc, cho dù công khai hay kín đáo.
Lắng nghe những nhân viên cấp thấp, những người thường không chia
sẻ quan điểm với ban lãnh đạo, là một kỹ năng mà ngày càng nhiều lãnh
đạo cần vì càng ngày ban lãnh đạo sẽ càng chỉ có các hiểu biết giới hạn
về những lực tạo ra thay đổi.
Cởi mở
Những lãnh đạo có thể xây dựng các quan hệ đối tác cho các hệ thống
lớn hơn cũng phải chấp nhận rằng họ sẽ không thể có hết câu trả lời.
Không có “mẫu đúng” cho một hệ thống phức tạp. Cho dù ở khía cạnh
nào, thực phẩm toàn cầu hay hệ thống năng lượng không nghi ngờ gì là
những hệ thống phức tạp. Các kiểu hệ thống tốt như trường hợp của
Phòng thí nghiệm Thực phẩm về mặt bản chất là không hoàn hảo và có
lỗi. Tuy nhiên tiêu chí để đánh giá chỉ có ích chứ không hoàn toàn là
chính xác.
Điều này có nghĩa là các lãnh đạo hiệu quả phải nuôi dưỡng một tư duy
cởi mở để liên tục thách thức các quan điểm của họ và học cách kết hợp
nhiều quan điểm trong việc xây dựng hiểu biết và cam kết. Nói thì dễ
nhưng thật sự rất khó để làm được việc này. Phòng thí nghiệm Thực
phẩm được thiết kế sao cho các thành viên của nó phải liên tục đối mặt
với các cách tiếp cận khác nhau. Ví dụ, sau chuyến thăm một nhóm nông
dân, một danh sách các quan sát đã được viết ra bao gồm cả những thứ
như “chăm chỉ, rất có chính sách, không bền vững, rất bền vững, cần
phải hiện đại hóa, cần thời gian để hoàn thiện, mô hình hoàn hảo”. Một
thành viên đã nhận xét “Tôi rất ngạc nhiên rằng những người này có thể
nhìn vào cùng một thứ và thứ đó đã trở nên quá khác biệt… Có quá
nhiều thứ tôi không hiểu về các quan điểm khác biệt”.
Nhưng những đầu óc cởi mở thường đi kèm với trái tim cởi mở, khiến
dễ bị tổn thương trong việc thấy rằng chúng ta là một phần của vấn
đề. Nếu mọi người không thấy được điều này, họ sẽ chỉ trách cứ nhau và
không bao giờ động được đến những lực sâu kín nhất trong quan hệ đối
tác để tạo ra sự thay đổi. Thái độ của họ sẽ luôn là “họ cần phải thay
đổi”, một dấu hiệu tước quyền, đặc biệt khi nó đến từ lãnh đạo cao nhất
của tổ chức.
Sự cởi mở thứ ba, của ý chí, bao gồm việc khám phá ra những cam kết
mạnh mẽ nhất của chúng ta thường xuất hiện bên ngoài chúng ta. Nó
bao gồm việc để cho những gì còn sót lại ra đi như Otto Sharmer trong
cuốn sách Hiện tại (Presence) gọi “cái tôi nhỏ bé của chúng ta” và cho
“tương lai đến thông qua chúng ta và với việc chúng ta ở đây để làm”
đến. Điều này đã được miêu tả trong thi ca rất nhiều – nó là một trong
những khía cạnh lâu đời và chung nhất của các truyền thống tinh thần
khác nhau. Nó là thứ mà George Bernard Shaw gọi là “Niềm yêu thích
thật sự trong cuộc đời là được sử dụng cho mục đích mà bạn coi là cao
cả”. Hay như một trong các thành viên của Phòng thí nghiệm Thực
phẩm nói “Chúng tôi đã đến được một nơi của những kết nối, cùng với
người khác và với điều mà chúng tôi ở đây để làm”.
Nói theo những cách trên có thể là quá lãng mạn trong thời đại ngày nay,
nhưng các quá trình phát triển tiềm ẩn đằng sau ba sự cởi mở trên đã
được nhận thức trong một thời gian rất dài – và thiếu một trong số đó có
thể trở thành lý do vì sao ngày nay chúng ta phải gồng mình tranh đấu.
Trong cuốn “Đại học”, Khổng Tử đã miêu tả “bảy không gian trầm tư”
thông qua đó những người tìm kiếm cách trở thành nhà lãnh đạo phải
cho đi những ý tưởng và quan niệm cũ và đi đến một nơi yên tĩnh, thanh
bình, nơi đầu óc không còn áp đặt hiện thực lên bản thân nữa. Khổng Tử
đã tổng kết bằng cách nói rằng để trở thành nhà lãnh đạo “đầu tiên phải
là một con người”. Ý nghĩa của câu nói đơn giản này ẩn chứa rất nhiều
điều. Chúng ta nghĩ là chúng ta hiểu con người. Nhưng nếu coi con
người là một bí ẩn vĩ đại, nếu chúng ta hiểu con người theo nghĩa kết nối
với vũ trụ theo cách mà khó có thể hình dung, nếu chúng ta tin rằng
chuyến hành trình khám phá và hiện thực hóa bản thân là chuyến hành
trình cả đời, lúc đó có thể chúng ta sẽ phát hiện ra những kỹ năng lãnh
đạo cần thiết cho thiên niên kỷ này.
Peter Sense
Theo Leader to leader
Hoàng Anh (dịch)
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- cong_dan_he_thong_su_mang_lanh_dao_cho_ky_nguyen_moi_phan_2__5753.pdf