Chuyên đề Hoàn thiện chiến lược kinh doanh trong khách sạn Pan Horizon

Mục lục Lời nói đầu 4 Phần I: Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ở khách sạn PAN HORIZON 6 1.1 Một số khái niệm cơ bản 6 1.1.1 Chiến lược kinh doanh 6 1.1.2 Quản lý chiến lược 7 1.1.3 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp khách sạn du lịch. 8 1.2. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khách sạn du lịch 8 1.2.1. Phân tích môi trường .9 1.2.2. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu……………. 16 1.2.3.Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 18 1.2.4. Thực hiện chiến lược 29 1.2.5. Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược. 32 Phần II:khảo sát tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của khách sạn PAN HORIZon…………………………………………………………… 35 2.1 Khái quát về khách sạn PAN HORIZON……………………. 35 2.1.1. Giới thiệu chung 35 2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các phòng ban trong khách sạn 36 2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON 38 2.2.1 Tình hình thực hiện số khách của hai năm 1998-1999………. 38 2.2.2. Phân tích chung về hoạt động kinh doanh của khách sạn năm 1999 so với năm 1998 39 2.3. Đánh giá các mặt ảnh hưởng tới kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn trong hai năm 1998 - 1999 40 2.3.1. Hoạt động kinh doanh lưu trú 40 2.3.2. Hoạt động kinh doanh ăn uống 42 2.3.3. Dịch vụ bổ sung 43 2.3.3.1. Hoạt động kinh doanh văn phòng 43 2.3.3.2. Các mặt công tác khác 43 2.4. Phân tích thực trạng xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON. 44 2.4.1. Phân tích môi trường 44 2.4.1.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô 44 2.4.1.2. Các yếu tố môi trường ngành 45 2.4.1.3. Phân tích môi trường bên trong 48 2.4.2.2. Phân tích và lựa chọn chiến lược 53 2.4.2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung 53 2.4.2.2. Chiến lược chu kỳ sống của sản phẩm 55 2.4.2.3. Chiến lược cạnh tranh 55 2.4.3 Bước triển khai chiến lược 56 Phần III Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON. 3.I. Căn cứ nhằm đề xuất nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON 58 3.1.1. Căn cứ vào nguyên tắc xây dựng chiến lược kinh doanh . 58 3.1.2. Căn cứ vào nguyên tắc xây dựng chiến lược 58 3.2. Nội dung của đề xuất nhằm hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON 59 3.2.1. Đề xuất với công việc phân tích chiến lược kinh doanh của khách sạn. 59 3.2.1.1. Đề xuất đối với việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của khách sạn (phân tích SWOT) 59 3.2.1.2. Những đề xuất khắc phục điểm yếu và tăng cường thế mạnh của khách sạn. 66 3.2.2. Đề xuất với hệ thống mục tiêu chiến lược của khách sạn 72 3.2.3. Đề xuất các quyết định chiến lược của khách sạn 73 3.2.3.1. Chiến lược và chính sách giá 75 3.2.3.2. Chiến lược và chính sách phân phối 77 3.2.3.3. Chiến lược và chính sách quảng cáo 79 3.2.4.Đề xuất đảm bảo cho việc triển khai thực hiện chiến lược thành công 80 Kết luận 82 Tài liệu tham khảo 83 Lời nói đầu Qua bốn năm học tập ở trường, chúng em đã được trang bị những kiến thức cơ bản và toàn diện về chuyên ngành quản trị kinh doanh. Những kiến thức đã được học rất đa dạng và phong phú. Hiện nay em thực tập tại khách sạn PAN HORIZON. Thông qua việc thực tập tại cơ sở, chúng em có điều kiện tiếp cận thực tế, vận dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn, từ đó củng cố được kiến thức, bước đầu tìm hiểu và nắm bắt cách thức tổ chức công tác quản lý trong cơ sở thực tập. Từ đó có thể sơ bộ phân tích, đánh giá ưu, nhược điểm các hoạt động kinh doanh của cơ sở. Để làm những việc này, chúng em cần tham khảo các tài liệu liên quan tới công tác quản lý khách sạn trong một số năm. Vấn đề quản lý kinh doanh khách sạn bao gồm rất nhiều lĩnh vực, trong một thời gian hạn chế chúng em chỉ có thể tập trung nghiên cứu một cách sơ bộ về công tác này. Qua sự liên hệ của bản thân cùng với sự giúp đỡ của các thầy cô giáo trong Khoa Du lịch & khách sạn, Ban Giám hiệu trường Đại học Kinh tế Quốc Dân, em được phép thực tập tại Khách sạn PAN HORIZON. Qua một thời gian khảo sát, tìm hiểu thực tế tình hình hoạt động kinh doanh tại khách sạn, em đã nhận thấy trong cơ chế thị trường hiện nay, việc quản lý khách sạn cũng bộc lộ một vài vấn đề cần phải xem xét. Chuyên đề của em gồm 3 phần: Phần I: Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ở khách sạn PAN HORIZON Phần II: Khảo sát tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON Phần III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON. Phần I cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ở khách sạn PAN HORIZON. 1.1 Một số khái niệm cơ bản 1.1.1 Chiến lược kinh doanh: Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, có được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm dành thắng lợi của một cuộc chiến tranh. Mượn thuật ngữ quân sự, từ ''chiến lược'' đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế. Có nhiều khái niệm về chiến lược một khái niệm về chiến lược được dùng phổ biến nhất hiện nay: ''Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó''. Như vậy chiến lược của một doanh nghiệp nói chung và một doanh nghiệp khách sạn du lịch nói riêng bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực để đảm bảo được những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần cần được tuân theo trong khi sử dụng nguồn lực này. chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hưởng cho doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phản ánh được: Mục tiêu của chiến lược trong thời hạn dài từ 3-10 năm. Quá trình ra quyết định chiến lược. Nhân tố môi trường cạnh tranh. Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng. Có thể coi chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp được những gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và những gì doanh nghiệp mong muốn sản phẩm đó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp khách sạn du lịch nói riêng, chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu kinh tế dài hạn và có quan hệ với môi trường biến đổi và cạnh tranh. 1.1. 2 Quản lý chiến lược: Có nhiều cách định nghĩa quản lý chiến lược như sau: Quản ý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ cứhc đó. Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động trong quản lý quyết định sự thành công lâu dài của Công ty. Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Theo gary DSmith: Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. 1.1.3 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp khách sạn du lịch. Khi một doanh nghiệp khách sạn du lịch đã có quá trình hoạt động với nhiều kinh nghiệm tích luỹ để bước vào thời kỳ ổn định thì việc hoạch định chiến lược trở thành một nhu cầu bức thiết. Chiến lược kinh doanh giúp công ty thích nghi và nắm bắt các cơ hội thị trường, chọn thị trường mục tiêu trong phạm vi khả năng và nguòn lực hiện hữu lẫn tiềm năng của mình trong bối cảnh htường xuyên biến động của các yếu tố ngoại lai. Nói khác đi chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì quan hệ chặt chẽ giữa một bên là tài nguyên và các mục tiêu của công ty và một been là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường. Các chiến lược kinh doanh càng được xây dựng chu đáo và chặt chẽ thì càng đảm bảo cho các chương trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp được vận dụng hiệu quả, tạo ưu thế cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu hoạt động phát triển của doanh nghiệp về lâu dài. Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thương xuyên biến động. Việc khách sạn du lịch kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế trong kinh doanh là yêu cầu cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hướng của chiến lược gân ra. 1.2 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khách sạn du lịch. Quá trình quản lý chiến lược của doanh nghiệp bao gồm 5 bước và được biểu hiện qua sơ đồ sau đây: Sơ đồ 1: Mối liên hệ ngược Phân tích môi trường Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu Phân tích lựa chọn các phương án chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá kiểm tra thực hiện Mối liên hệ ngược 1.2.1. Phân tích môi trường. Qua nghiên cứu các xu hướng chủ yếu của môi trường nhằm xác định các thời cơ sẽ xuất hiện và hạn định rõ các hiểm hoạ có thể xảy ra có thể chi phối tới hoạt động của doanh nghiệp. Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm: a. Yếu tố môi trường vĩ mô. Yếu tố chính trị bao gồm: luật pháp, sự ổn định chính trị, các quy định về thuế, luật bảo vệ môi trường các hiệp ước quốc tế... Yếu tố kinh tế bao gồm: thành phần khu vực, quốc gia và quốc tế. Những thay đổ trong nền kinh tế địa phương và khu vực có thể tác động trực tiếp đến các công ty khách sạn. Trong đó tốc độtăng trưởng kinh tế, lạm phát nhu cầu du lịch. Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến khả năng sinh lời, sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá hối đói, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, thu nhập bình quana tính theo đầu người. Yếu tố văn hoá - xã hội: mức sống quan niệm, trình độ dân trí, tỷ lệ tăng dân số ước vọng vào sự nghiệp... Yếu tố công nghệ: công nghệ là giới hạn thường xuyên của thy đổi. Những công ty khách sạn lữ hàng cần phải theo dõi hai khía cạnh của môi trường công nghệ. + Thứ nhất: là công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranh. Công nghệ phát triển (vi tính) tạo ra khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn về các dịch vụ. + Thứ hai chính là sự tác động công nghệ tới khách hàng, con người bị tràn nhập bởi những thay đổi công nghệ, những hệ thống dải trí tinh vi tại nhà bao gồm:video, CD, máy tính... đã thay thế những du lịhc tọn gói và giải trí ngoài trời. Song ở khía cạnh khác công nghệ cũng là người bạn. Công nghệ thiết bị gia dụng đã giảm bớt thời gian làm việc và tạo ra thời gian nhàn rỗi cho du lịch và giải trí ngoài trời. Yếu tố tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng, sự lãng phí tài nguyên thiện nhiên. b.Yếu tố môi trường ngành: Đối thủ cạnh tranh, người cung cấp, người mua, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực miễn cưỡng đối với tất cả các công ty nên chìa khoá để đề ra một chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp công ty nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đó gặp phải. Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm: Cạnh tranh: trong ngành công nghiệp của chúng ta, sự cnạh trnah diễn ra rất quyết liệt. Số lượng và phạm vi của các công ty cạnh tranh cũng không thể kiểm soát nổi. Hơn bao giờ hết chúng ta có ngày càng nhiều cơ sở lưu trú, hệ thống nhà hàng, hãng hàng không, các đại lý lữ hành, điểm du lịch... Cạnh tranh là quá trình rất mạnh mẽ tỏng kinh doanh khách sạn du lịch. Một công ty thực hiện chiến lược Marketing và sau đó các đối thủ cạnht ranh của nó sẽ phản ứng lại bằng những đối sách chiến lược và có mức độ cạnh tranh: cạnh tranh trực tiếp, dịch vụ thay thế, cạnh tranh gián tiếp. Cạnh tranh trực tiếp đó là các công ty có dịch vụ tương tự cạnh tranh với nhau nhằm thoả mãn nhu cầu của cùng một nhóm khách hàng. Mức độ thứ hai của cạnh tranh là việc thay thế một số hàng hoá và dịch vụ này bằng những loại khác. VD: thay bằng đi nghỉ một gia đình có thể ở nhà, chăm sóc thảm cỏ, bởi ở bể bơi... Mức độ thứ ban của cạnh tranh là việc các công ty kinh doanh và những tổ chức không kinh doanh cùng tranh giành nhau đồng đô la từ khách hàng. Thanh toán thế chấp, chi phí bảo hiểm và những chi phí cải thiện gia đình chỉ là vì trong số những cạnh tranh gián tiếp. Cuộc chiến giành dật phần thu nhập còn lại sau thuế của khách hàng trở lên cực kỳ dữ dội. Cạnh tranh giữa những đồng tiền giành cho giá trí và du lịch cũng không kém phần căng thẳng. Các công ty sử dụng tiền theo nhiều cách và giảm một số chi phí đi lại của mình. Việc giải chi phí này có tác động tồi tệ hơn so với ảnh hưởng của cạnh tranh trực tiếp. Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của công ty. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra cần quan tâm đến khả năng trả giá của khách bởi người mua có ưu thế là có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và công việc dịch vụ phải làm nhiều hơn. Nhà cung cấp: trong xu thế cạnh tranh gay gắt các nhà cung ứng dịch vụ, trang thiết bị, lao động và tài chính ch doanh nghiệp khách sạn thường đem lại cho công ty cơ hội đạt lợi thế về giá cạnh tranh hoặc về chất lượng dịch vụ sản phẩm du lịch trên thị trường. Đối thủ tiềm ẩn: đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của công ty do hộ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới với mong muốn giành lại được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thể làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, công ty có thể du bị tụ lại so với các thị trường nhỏ bé VD: như các doanh nghiệp khách sạn dụ lịch luôn quan tâm đến sản phẩm dịch vụ lưu trú, ăn uống... không chú ý đến các dịch vụ bổ sung khác. Vì vậy, các công ty cần không ngừng cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt, chất lượng cao. Các yếu tố trên có tác động vô cùng to lớn đến hoạt động kinh doanh khách sạn du lịch bởi nó ảnh hưởng to lớn ddến cung và cầu du lịch trên thị trường. Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô, các doanh nghiệp cần phải xác định được các yêú tố môi trường tác động tới mình. Có một số yéu tố ảnh hưởng tích cực, một số yếu tố ảnh hưởng tiêu cực tới doanh nghiệp, thậm chí cùng một số yếu tố những tích cực ở thời điểm này lại tiêu cực ở thời điểm khác, so ng doanh nghiệp nên tập chung vào các nhân tố có nhiều khả năng xẩy ra nhất và có hiệu quả mạnh nhất toứi hoạt động của doanh nghiệp từ đó xác định những cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp. Trong chiến lược của doanh nghiệp sẽ trả lời được các câu hỏi doanh nghiệp sẽ lợi dụng cơ hội đó bằng cách nào, doanh nghiệp sẽ tránh mọi nguy cơ bằng cách nào để đạt được mục tiêu chiến lược. Bảng 1: Một số ví dụ cơ hội và nguy cơ. Cơ hội Nguy cơ - Các khuyến khích của chính phủ - Có đối thủ cạnh tranh mới - Sức mua gia tăng. - Có sản phẩm thay thế - Các phương tiện thanh toán mới - Những bất lợi trong hành vi khách hàng - Các thủ tục đơn giản. - Hàng rào thuế quan - Những thay đổi thuận lợi trong hành vi của khách hàng. - Suy thoái kinh tế - Tiếp cận với kỹ thuật mới - Giảm sức mua - Các nhà đầu tư mới có tiềm năng - Các xung đột chính trị b. Hoàn cảnh nội tại là phân tích và dự đoán tất cả những nhân tố bên trong của một doanh nghiệp có ảnh hưởng đến hoạt động của nó. Mỗi công ty có những nguồn lực từ bên trong dựa trên cán bộ nhân viên, tình hình tài chính, bí quyết nghề nghiệp... các yếu tố này đặt ra một giới hạn cho việc thực heịen mục tiêu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nên chú trọng phân tích 5 yếu tố tác động lớn nhất đến sự thành công. Marketing. Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường. Chất lượng sản phẩm dịch vụ. Bán sản phẩm dịch vụ. Súc tiến và quảng cáo. Kênh phân phối. Nghiên cứu và phát triển. Khả năng nghiên cứu căn bản (khả năng nhận ra vấn đề). Khả năng phát triển sản phẩm và dịch vụ hiện có. Quy trình sản xuất. áp dụng phương tiện mới. Sử dụng vật liệu mới, thiết bị mới. Khả năng đổi mới sáng tạo trong sản phẩm, trong chiến lược kinh doanh. Sản xuất. Địa điểm chiến lược của công ty và các văn phòng đại diện. Chi phí cho sản xuất. Khả năng đáp ứng nhu cầu. Sự sẵn sàng của các yếu tố đầu vào. Sự sẵn sàng trong hoạt động cung ứng của đối tác. Quản lý chất lượng của dịch vụ. Nhân sự và tổ chức. Danh tiến của doanh nghiệp. Cơ cấu và hiệu quả của tổ chức. Quy mô của tổ chức. Hệ thống quản lý chiến lược. Khả năng đạt được mục tiêu, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ê kíp quản lý. Hệ thống thông tin và quan hệ tối tác. Phẩm chất của nhân viên, kinh nghiệm công tác phong cách quản lý. Chính sách nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng) Tài chính kế toán. Nguồn tài chính. Cơ cấu và sự linh hoạt của cơ cấu vốn. Chi phí vốn. Quyền sở hữu. Hệ thống thuế khoá. Kế hoạch tài trợ. Hệ thống báo cáo tài chính. Mục tiêu của phân tích yếu tố bên trong là nhận định điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Trong đó, điểm mạnh được biểu hiện là mọi nhân tố từ ben trong cho phép công ty đạt được ccs mục tiêu, tân dụng được các cơ hội và tránh được nguy cơ. Điểm yếu được hiểu là mọi hạn chế bên trong làm cho công ty gặp khó khăn hơn trong vấn đề đạt được mục tiêu cũng như tận dụng cơ hội và tránh khỏi nguy cơ. Bảng 2: Một số ví dụ về điểm mạnh và điểm yếu. Điểm mạnh Điểm yếu - Giá thành thấp - Năng lực tổ chức sản xuất hạn chế - Thiết kế độc đáo - Định giá không đúng - Quản hệ khách hàng tốt - Thiết bị kỹ thuật lạc hậu - xúc tiến và quảng cáo có hiệu quả -Dịch vụ khách hàng chưa đầy đủ - Được tài trợ - Thiếu quy hoạch chiến lược - Danh tiếng tốt - Quản lý chất lượng sản phẩm kém - Bán hàng có hiệu quả - Thiếu phát triển sản phẩm - Hệ thống thông tin bên gnoài và nội bộ kém 1.2.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu. Chức năng nhiệm vụ: Nhằm xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp như kinh doanh khách lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ xung hoặc sản phẩm du lịch.. Chức năng nhiệm vụ còn giúp cho doanh nghiệp xác định mục tiêu một cách cụ thể hơn, nó cần thiết cho giai đoạnh đầu trong quá trình lập kế hoạch. Ngoài ra nó còn hỗ trợ cho việc xem xét thay đổi tác nghiệp và chiến lược của công ty. Mục tiêu: mục tiêu chiến lược là một trong những căn cứ để cung cấp các nguồn lực kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược là sự cụ thể hoá của tính mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Do đó xác định được đúng đắn và hợp lý các mục tiêu chiến lược mới có định hướng, chỉ đạo cho các giai ddoanj tiếp sau của tiến trình chiến lược. Đối với một doanh nghiệp khách sạn du lịch hệ thống mục tiêu chiến lược bao gồm mức lợi nhuận, doanh số, thị phần, tích rủi ro và đổi mới. Mục tiêu ngắn hạn: là khoảng thời gian cần thiết để doanh nghiệp thực hiện trọn vẹn mọi quyết định VD: một doanh nghiệp khách sạn muốn chiếm lĩnh thị trường có thể bằng cách tiếp tục phát triển một số sản phẩm dịch vụ, cải thiện sự cạnh tranh về giá thành, buồng phòng, ăn uống ... Mục tiêu dài hạn: là ccs kết quả mong muốn đề ra trong một thời gian dài và nó được ấn định theo một số vấn đề sau: mức lợi nhuận, năng suấ, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa công nhân viên, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm trước công luận VD: doanh nghiệp khách sạn có thể nâng cao vị thế cạnh tranh của mình bằng sản phẩm, giá, quảng cáo và chất lượng dịch vụ.. Ngoài mục tiêu số lượng khách, số ngày khách lưu trú, doanh số, lợi nhuận, mở rộng quan hệ đối tác bạn hàng, mở rộng thậm nhập thị trường. So mục tiêu chính cuối cùng vẫn là tối đa hoá lợi nhuận doanh nghiệp. Các mục tiêu phải được xác định rõ và phải được tính toán ước lượng bằng các chỉ tiêu cụ thể tuỳ theo khả năng của doanh nghiệp tỏng mối tươong quan với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau và phải kết hợp với mục tiêu lãnh đạo và cán bộ công nhân viên chấp nhận và các khả năng thực hiện các mục tieu đó. Các mục tiêu được coi là đúng đắn đều phải đáp ứng được 6 tiêu thức sau đây: + Tính cụ thể: phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề gì, giới hạn thời gian thực hiện và kết quả cụ thể cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được. Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. + Tính linh hoạt: mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để đieuè hcỉnh cho phù hợp với các nguy cơ và cơ hội thường xảy ra trong điều kiện môi trường. + Tính đo được (tính định lượng): mục tiêu cần hoạch định dưới dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng được. + Tính khả thi: mục tiêu doanh nghiệp đặt ra phải xác thực và có thể đạt được. + Tính nhất quán (đồng nhất): các mục tiêu doanh nghiệp đề ra phải thống nhất phù hợp với nhau. + Tính hợp lý: mục tiêu đúng là mục tiêu được người chịu trách nhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận. Mặc dù các mục tiêu nhất là các chức năng nhiệm vụ phải tương đối ổn định. Song do nhiều yếu tốnhư công nghệ mới các quy định mới của chính phủ và đòi hỏi các đối tượng hữu quan khác nhau nên mục tiêu được doanh nghiệp khách sạn đề ra đúng có thể bị lỗi thời. Ban lãnh đạo thường xuyên xem xét những thay đổi như vậy và điều chỉnh lại mục tiêu nếu thấy cần thiết. 1.2.3. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược. Trên cơ sở phân tích điều kiện môi trường kinh doanh và lựa chọn mục tiêu thích hợp doanh nghiệp tiến hành phân tích, đnáh giá để lựa chọn chiến lược kinh doanh phùhợp. Việc đánh giá và lựa hcọn chiến lược là công việc quyết địnhk đến mức độ đúng đắn của chiến lược kinh doanh. Để có được một chiến lược có tính khả thi cao doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phương án đưa ra các tiểu chuẩn thẩm định, đánh giá chiến lược kinh doanh dựa trên những tiêu trí nhất định. Mỗi tiêu trí lại đề ra nhiều câu hỏi buộc doanh nghiệp phải trả lợi. Có thể nêu ra một số tiêu thức sau. Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường không. Chiến lược có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, quam điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp hay không. Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược đề ra có thể chấp nhận được không. Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường hay không. Chiến lược có thể thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả không. Có những kiến giảng nào quan trọng nào khác không. Câu hỏi quan trọng nhất la chiến lược đề ra có giúp đạt đến mục tiêu của doanh nghiệp không. Mặc khác doanh nghiệp phải có những phương pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh đúng đắn nhất để tránh mắc phải sai lầm nhiều khi dẫn tới thất bại. Kết quả của bước này là đưa ra những chiến lược cụ thể có thể áp dụng cho doanh nghiệp sẽ triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh đã lựa chọn. Để hiểu, phân tích và lựa chọn chiến lược kkdf phù hợp cần phân tích mọt số chiến lược sau: Chiến lược tăng trưởng tập trung. Chiến lược tăng trưởng tập trung của doanh nghiệp khách sạn du lịch nhằm vào các yếu tố sản phẩm và thị trường song trọng tama chính của doanh nghiệp thường là một trong 3 chiến lược tăng trưởng tập trung đó là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hoặc phát triển sản phẩm. Chiến lược thậm nhập thị trường. Chiến lược thâm nhập thị trường tức là tìm cách tang trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp có thể thực hiện theo hai hướng cơ bản. Thứ nhất: Hãng có thể tăng thị phần nếu có thể đáp ứng một trong các điều kiện sau: + Gia tăng sức mua sản phẩm: doanh nghiệp có thể tuyết phục du khách đi du lịch nhiều hơn trong những kỳ nghỉ của mình thông qua việc chào bán những tour du lịch mới lạ, doanh nghiệp lôi kéo họ trở thành những khách hàng thường xuyên của mình và sử dụng dịch vụ nhiều hơn trong mỗi kỳ nghỉ. + Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: theo hình thức này doanh nghiệp lôi kéo khách hàng ra khỏi danh sách những khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng cách chú trọng đến một trong các khâu của công tác Marketing (sản phẩm giá cả, tiêu thụ, khuyến mại). + Mua lại đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp có thể xem xét việc mua đứt một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình nếu có các cơ hội tăng thị phần của doanh nghiệp mình. Thứ hai: Sự thâm nhập thị trường cũng có liên quan đến kích thước tổng quát của thị trường bằng cách chuyển đổi những người không sử dụng sản phẩm của hãng trong thị trường đối tượng hiện tại thành người sử dụng các sản phẩm của mình. Thí dụ có những người sử dụng tiền của mình để mua các loại sản phẩm khác như: xe máy, máy giặt... những người này có thể trở thành đối tượng mới tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nếu doanh nghiệp thuyết phục được họ. Vai trò cơ bản trong việc hỗ trợ chiến lược thâm nhập thị trường được thực hiện bởi chức năng Marketing: ban nghiên cứu Marketing phải đặt ra và trả lời được các câu hỏi: + Vì sao các du k