Chương 5 Ra quyết định

11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 1 Chương 5 Ra quyết định 11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 2 Mục đích nghiên cứu „ Tiến trình ra quyết định „ Ra quyết định trong các điều kiện „ Sự khác nhau giữa các vấn đề „ Các mô hình ra quyết định „ Phương pháp ra quyết định cá nhân và nhóm 11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 3 Tiến trình ra quyết đinh „ Quyết định „ Là sự lựa chọn một phương án trong số các phương án để giải quyết một vấn đề nào đó 11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 4 Vấn đề là gì? „ Vấn đề là sự khác biệt giữa tình trạng hiện tại và ước muốn trong tương lai „ Vấn đề chín muồi cần phải hành động như là „ Những thách thức hoặc khó khăn „ Cơ hội 11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 5 Ví dụ về các quyết định đã đưa ra trong chức năng hoạch định „ Mục tiêu dài hạn của tổ chức là gì? „ Các chiến lược tốt nhất để đạt được mục tiêu này. „ Mục tiêu ngắn hạn của tổ chức „ Những phương thức hiệu quả để hoàn thành nhiệm vụ „ Đối thủ cạnh tranh nào đang được xem xét „ Ngân sách nào cần thiết để hoàn thành các nhiệm vụ trong đơn vị „ Mục tiêu cá nhân như thế nào? 11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 6 Tiến trình ra quyết định Một khuôn khổ trình bày cách thức chúng ta suy nghĩ và ra quyết định 11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 7 Tiến trình ra quyết định „ Ra quyết định là một tiến trình, gồm các bước: „ Xác định vấn đề „ Lựa chọn giải pháp, giải quyết vấn đề „ Đánh giá thực hiện giải pháp đã chọn 11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 8 Tiến trình ra quyết định Xác định vấn đề Xác định các tiêu chuẩn quyết định Phân bổ trọng số cho các tiêu chuẩn Phát triển các giải pháp Phân tích các giải pháp Lựa chọn một giải pháp Thực thi giải pháp Đánh giá tính hữu hiệu của quyết định 11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 9 Tiến trình ra quyết định 1) Xác định vấn đề: liên quan đến năng lực của nhà quản trị nhất là năng lực hoạch định và điều hành „ Nhận biết trước „ Nhận thức và kiểm soát được những tác động của môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức „ Giải thích rõ „ Đánh giá được các yếu tố và xác định được nguyên nhân của vấn đề „ Sự liên kết „ Giữa thực trạng hiện tại và kỳ vọng trong tương lai 11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 10 Tiến trình ra quyết định 2) Xác định các tiêu chuẩn của quyết định „ Cần định rõ các tiêu chuẩn quan trọng trong việc giải quyết vấn đề „ Các tiêu chuẩn có thể được định lượng hoặc định tính 3) Xác định trọng số cho các tiêu chuẩn „ Các tiêu chuẩn có tầm quan trọng khác nhau nên cần ấn định trọng số cho từng tiêu chuẩn đánh giá 11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 11 Tiến trình ra quyết định 4) Phát triển các phương án „ Liệt kê các giải pháp có thể giải quyết vấn đề một cách thành công 5) Phân tích các phương án „ Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của mỗi phương án „ Đánh giá so với tiêu chuẩn đã xác định 11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 12 Tiến trình ra quyết định 6) Lựa chọn phương án „ Cần tính đến các khía cạnh đạo đức, pháp lý, kinh tế và thực tế Håüüp phaïïp Âaûûo âæïïc Kinh tãúú Thæûc tãú 11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 13 Tiến trình ra quyết định 7) Thực thi quyết định „ Chuyển quyết định đến những người liên quan „ Làm cho mọi người cam kết thực hiện 8) Đánh giá kết quả thực hiện phương án „ Có hiệu chỉnh được vấn đề không? „ Có đạt được kết quả mong muốn không? 11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 14 Những điều kiện ra quyết định „ Chắc chắn „ Vấn đề và phương án đều hoàn toàn được biết và định dạng rõ „ Rủi ro „ Phản ánh khả năng xảy ra một sự kiện nào đó và nằm giữa một đầu là chắc chắn và đầu kia là không chắc chắn, mơ hồ. „ Không chắc chắn „ Không có đủ thông tin cần thiết để chẩn đoán kết quả các giải pháp „ Có thể nhà quản trị không đủ sức để xác định vấn đề hoặc phương án và kết quả dự đoán là ít có cơ sở 11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 15 Các loại vấn đề và quyết định Cấu trúc chặt Cấp trúc lỏng Loại vấn đề Các quyết định phi chương trình Các quyết định chương trình Cấp cao Cấp thấp hơn Cấp bậc trong tổ chức 11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 16 Mô hình ra quyết định hợp lý Ra quyết định hợp lý Dẫn đến Lựa chọn cuối cùng sẽ tối đa hoá lợi ích kinh tế Không có ràng buộc về thời gian và chi phí Sự ưu tiên là bất biến và ổn định Sự ưu tiên là rõ ràng Tất cả các giải pháp và kết quả được biết Mục tiêu đơn và rành mạch phải đạt được Vấn đề là rõ ràng và không mơ hồ 11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 17 Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạn „ Tiến trình ra quyết định mà chỉ xem xét những dữ liệu chính thay vì xem xét tất cả tránh làm cho vấn đề phức tạp hơn – sự hợp lý giới hạn. „ Mô hình ra quyết định hợp lý cho rằng khả năng nhận thức thông tin của con người là có giới hạn „ Nhà quản trị chỉ tư duy trong giới hạn khả năng nhận thức của họ về tình huống. 11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 18 Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạn „ Hạn chế về tư duy „ Con người không thể biết hết mọi thứ, bởi „ Giới hạn về thời gian „ Thông tin, „ Nguồn lực và khả năng trí tuệ ÆKhông thể nghiên cứu được tất cả mọi phương án, để sau đó lựa chọn phương án tốt nhất ÆChỉ nhận diện và đánh giá một phương án tốt nhất trong những cái có sẵn được tìm thấy 11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 19 Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạn „ Trực giác „ Trực giác dựa trên quá trình thực hành và kinh nghiệm sống của từng cá nhân. „ Trực giác được sử dụng để nhanh chóng thấu hiểu tình huống và đưa ra giải pháp mà không cần phải phân tích „ Giới hạn tìm kiếm „ Con người có khuynh hướng xem xét các phương án cho đến khi họ tìm được một cái có vẻ là tương xứng. „ Giới hạn thông tin „ Không có đầy đủ thông tin cần thiết 11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 20 Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạn Những trở ngại của tiến trình xử lý thông tin Tìm kiếm giới hạn Hạn chế thông tin Nút vàoNhận thức vấn đề Quyết định Dẫn đến 11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 21 Mô hình quyết định chính trị „ Là tiến trình ra quyết định cân nhắc đến ảnh hưởng quyền lực của các giới hữu quan Sự khác nhau trong việc định dạng vấn đề Sự khác nhau về mục tiêu Sự khác nhau về giải pháp Nút vào Nhiều giới hữu quan có quyền lực Ra quyết định chính trị Dẫn đến 11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 22 Ba thành tố của sự sáng tạo Sự tinh thông Kỹ năng sáng tạo Động viên công việc Sáng tạo 11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 23 Các kiểu ra quyết định cá nhân (Decision making Style) Khái niệmPhân tích Chỉ huy Hành vi Cao Thấp Lý trí Trực giác Mức độ không chắc chắn Lối suy nghĩ 11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 24 Các kiểu ra quyết định cá nhân „ Kiểu chỉ huy đại diện „ Những cá nhân suy nghĩ theo logic và hiệu quả và thường ra quyết định nhanh chóng mà QĐ tập trung vào ngắn hạn „ Kiểu phân tích „ Các cá nhân thích có đầy đủ thông tin trước khi ra quyết định Æcân nhắc kỹ tất cả các giải pháp „ Kiểu khái niệm „ Thường có khuynh hướng tập trung vào dài hạn và tìm kiếm giải pháp sáng tạo „ Kiểu hành vi „ Các cá nhân này dễ hợp tác, quan tâm đến người khác và cởi mở với đề nghị của họ 11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 25 Ra quyết định nhóm „ Lợi ích „ Ra quyết định chính xác „ Có nhiều thông tin hơn „ Đa dạng kinh nghiệm và nhận thức „ Nhiều phương án hơn „ Gia tăng sự thừa nhận của một phương án „ Các thành viên thỏa mãn „ Tăng sự chấp nhận và cam kết „ Bất lợi „ Cần nhiều thời gian và ít hiệu quả „ Sự thống trị của một nhóm nhỏ có thể ảnh hưởng đến tiến trình ra quyết định „ Áp lực để thích nghi và sự suy nghĩ của nhóm „ Trách nhiệm không rõ ràng về kết quả của các quyết định 11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 26 Cải thiện việc ra quyết định nhóm „ Brainstorming „ Là tiến trình tìm kiếm những ý tưởng mới và trong tiến trình này không có sự phê bình, chỉ trích „ Kỹ thuật nhóm danh nghĩa „ Các thành viên trong nhóm tự viết ra các ý kiến của mình trên giấy „ Ghi nhận các ý kiến „ Bàn bạc, xem xét các ý kiến „ Các thành viên bỏ phiếu và kết quả dựa vào cuộc bỏ phiếu „ Kỹ thuật Delphi „ Là một kiểu của kỹ thuật nhóm danh nghĩa nhưng các thành viên không gặp nhau trực diện mà liên hệ bằng máy tính 11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 27 Bài tập về ra quyết định „ Một công ty kinh doanh về đồng hồ, một mẫu đồng hồ mới vừa đưa ra đã được sự chấp nhận của giới trẻ trong mùa Giáng sinh năm 2005, liên tiếp công ty nhận được các đơn hàng từ khắp nơi chuyển đến vượt quá khả năng sản xuất hiện tại của công ty. „ Công ty làm gì để đáp ứng hoàn cảnh này