Chương 4: Tính cách và lãnh đao

ầm quyền, những chuyển biến của xã hội, và nghi lễ của tôn giáo. Trong những năm gần đây, các nhà nghiên cứu cũng đang tìm hiểu tác động của việc lãnh đạo uy tín đối với tổ chức. Uy tín thì có thể xác định, và nó được gọi là “ngọn lửa thắp lên năng lực và cam kết của người phục tùng, nó vượt trên cả kết quả công việc và vượt trên cả cái gọi là bổn phận”11. Những nhà lãnh đạo uy tín có khả năng truyền cảm hứng và thúc đẩy người khác làm việc nhiều hơn bình thường, dù cho có khó khăn và đòi hỏi sự hi sinh cá nhân. Những nhà lãnh đạo uy tín thường tác động về mặt tình cảm lên người khác vì họ lôi cuốn người khác bằng cả trái tim lẫn trí óc. Những nhà lãnh đạo này có thể nói một cách đầy cảm động về việc đi đầu trong công cuộc phấn đấu vì sứ mệnh chung và họ được nhìn nhận như là người luôn kiên trì cho dù có những trở ngại lớn đang trước mắt họ. Những nhà lãnh đạo uy tín thường xuất hiện vào những lúc khó khăn trong xã hội hoặc trong tổ chức, bởi vì một tính cách mạnh mẽ và có khả năng truyền cảm lên người khác có thể giúp ngăn chặn căng thẳng và xung đột giữa những người phục tùng Sử dụng một cách khéo léo và đạo đức, uy tín có thể nâng cao hiệu suất chung của toàn tổ chức. Những nhà lãnh đạo uy tín có thể nuôi dưỡng ý thức con người về những khả năng mới, và thúc đẩy họ quan tâm nhiều hơn đến mục tiêu của nhóm, bộ phận, hay tổ chức. Những nhà lãnh đạo uy tín khích lệ con người làm việc bằng lãnh đạo truyền cảm với chính lòng yêu mến của họ dành cho công việc, do vậy đã chiếm được tình cảm cũng như lý trí của nhân viên. Mặc dù uy tín bản thân nó không thể học mà có, nhưng người ta vẫn hi vọng rằng mọi người có thể sử dụng lãnh đạo uy tín. Đối với một điều nào đó, uy tín đến từ việc theo đuổi những việc bạn thực sự yêu thích. Những nhà lãnh đạo uy tín lồng cảm xúc của họ vào đời sống công việc hàng ngày, điều đó làm họ trở nên mạnh mẽ, thông cảm, và lôi cuốn người khác. 11 39 Trang 16 4.1. Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo uy tín? Hiểu về những phẩm chất và hành vi của nhà lãnh đạo uy tín có thể giúp bất cứ ai trở thành những nhà lãnh đạo tốt hơn. Nhiều nghiên cứu chỉ ra những phẩm chất chỉ có ở những nhà lãnh đạo uy tín, đã chứng minh sự tác động của họ lên người phục tùng, và đưa đến những hành vi có thể giúp họ đạt được những kết quả đáng kể. Bảng 4. 5 so sánh sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo uy tín và nhà lãnh đạo không uy tín. Những nhà lãnh đạo uy tín tạo ra không khí thay đổi và một viễn cảnh về tương lai tốt hơn so với hiện tại. Họ có khả năng truyền đạt những ý tưởng và mục tiêu phức tạp một cách rõ ràng, thuyết phục, vì vậy mọi người từ phó chủ tịch đến nhân viên bảo vệ đều hiểu và đồng cảm với những thông điệp của họ. Những nhà lãnh đạo uy tín truyền cảm hứng cho nhân viên với một sự cam kết dài lâu, ngay cả khi sự cam kết đó không thể nói lên những mục tiêu cụ thể dễ dàng đạt được. Sự cam kết bản thân nó đã là một món quà dành cho nhân viên. Những nhà lãnh đạo uy tín không hành động theo lệ thường và họ sử dụng những ý tưởng mới lạ để vượt lên những rào cản hiện tại và đem đến sự thay đổi. Những nhà lãnh đạo uy tín đôi khi có vẻ lập dị, nhưng những ý kiến đó lại nâng lên những yêu cầu của họ. Những nhà lãnh đạo uy tín có được sự tin tưởng của nhân viên do họ sẵn sàng gánh chịu những rủi ro lớn về mình. Với việc gánh chịu những rủi ro, các nhà lãnh đạo có thể làm tăng vị trí của họ trong tình cảm của nhân viên. Đặc điểm cuối cùng của những nhà lãnh đạo uy tín chính là sự ảnh hưởng đến từ năng lực cá nhân chứ không phải từ quyền lực chính thống. Người ta thích và đồng cảm với những nhà lãnh đạo uy tín và muốn thích anh hay cô ta. Nhân viên tôn trọng và ngưỡng mộ nhà lãnh đạo uy tín vì sự hiểu biết, kinh nghiệm và tính cách của họ, chứ không phải vì quyền lực hay vị trí của họ trong tổ chức. Mặc dù những nhà lãnh đạo uy tín có thể có vị trí quyền lực chính thống trong tổ chức, những sự lãnh đạo uy tín vượt qua vị trí chính thức trong tổ chức vì sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo dựa trên những phẩm chất cá nhân hơn quyền lực và quyền hành được công nhận trong tổ chức. Bảng 4. 5 Những đặc điểm phân biệt nhà lãnh đạo uy tín và nhà lãnh đạo không uy tín Nhà lãnh đạo không uy tín Nhà lãnh đạo uy tín Dễ mến Chia sẽ tiền đồ làm người lãnh đạo Chia sẻ tiền đồ và tầm nhìn làm người lãnh đạo được yêu mến và đáng được công nhận và noi gương Đáng tin cậy Ủng hộ vô tư cho những nỗ lực đáng tin cậy Ủng hộ hết mình về gánh chịu rủi ro và hy sinh lớn Mối quan hệ với tình trạng hiện tại Cố gắng duy trì tình trạng hiện tại Tạo ra không khí thay đổi Mục tiêu tương lai Giới hạn mục tiêu không quá xa vời so với hiện tại Mục tiêu cao so với hiện tại Phối trí Không ăn khớp giữa mục tiêu Có sự ăn khớp cao giữa viễn cảnh và động cơ lãnh đạo Năng lực Sử dụng những ý tưởng có sẵn để Sử dụng những ý tưởng khác lạ để Trang 17 đạt được mục tiêu trong khuôn khổ của điều kiện hiện tại vượt qua những giới hạn hiện tại Hành vi Bình thường, phù hợp với những Quy tắc Không bình thường, ngược đời Ảnh hưởng Quyền lực vị trí và tưởng thưởng Vượt qua địa vị, quyền lực cá nhân dựa trên chuyên môn và sự tôn trọng, ngưỡng mộ với nhà lãnh đạo 4.2. Mặt trái của uy tín Một điểm đáng lưu ý về uy tín mà hầu hết các nhà nghiên cứu chỉ ra chính là uy tín không chỉ đem lại những điều tốt đẹp mà đôi lúc nó có thể trở thành tai họa. Uy tín không phải lúc nào cũng được dùng để làm lợi cho nhóm, tổ chức hay xã hội. Nó cũng có thể được sử dụng trong những mục đích cá nhân, nó có thể dẫn đến sự lường gạt, lôi kéo, lợi dụng người khác. Bởi vì cơ sở của uy tín là tình cảm, không phải lôgic và lí trí, nên nó khá mạo hiểm và tiềm ẩn những mối nguy hiểm. Sự khác biệt giữa sự uy tín đem lại những kết quả tích cực và sự uy tín đem lại kết quả tiêu cực liên quan đến sự khác nhau giữa nhà lãnh đạo cá nhân hóa và nhà lãnh đạo xã hội hóa. Những người lãnh đạo giải quyết những vấn đề của tổ chức để phục vụ những nhu cầu của các nhân thay vì những nhu cầu của tổ chức có thể hành động theo những cách có thể gây bất lợi cho người khác. Uy tín của người lãnh đạo cá nhân hóa bao gồm những đặc điểm như tự đề cao, không theo chủ nghĩa quân bình, và lợi dụng trong khi những nhà lãnh đạo xã hội hóa lại phân quyền, theo chủ nghĩa quân bình, và thông cảm. Những hành vi cá nhân hóa dựa trên việc quan tâm đến lợi ích cá nhân, những hành vi xã hội hóa lại dựa trên việc xem trọng những người khác. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng những nhà lãnh đạo uy tín cá nhân hóa có thể có những tác động bất lợi lên hoạt động lâu dài của tổ chức. Những nhà lãnh đạo thường đem lại những thành công trong việc cải thiện hoạt động của tổ chức thể hiện những hành vi của mẫu người xã hội hóa. 5. LÃNH ĐẠO GIAO DỊCH VÀ LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI Một kiểu lãnh đạo khác dựa trên những phẩm chất cá nhân của nhà lãnh đạo đó là lãnh đạo chuyển đổi, có tác động thực sự lên nhân viên và có thể có khả năng đổi mới tòan bộ tổ chức. Một cách để hiểu về lãnh đạo chuyển đổi là so sánh nó với lãnh đạo giao dịch 5.1. Lãnh đạo giao dịch Lãnh đạo giao dịch dựa trên sự giao dịch hoặc trao đổi giữa nhà lãnh đạo và nười phục tùng. Nhà lãnh đạo giao dịch thừa nhận những nhu cầu và mong muốn của người phục tùng và sau đó xác định xem những nhu cầu và mong muốn nào sẽ được thỏa mãn trong trao đổi để đạt được những mục tiêu đặc biệt hoặc thực hiện những trách nhiệm cụ thể. Do vậy, người phục tùng nhận được phần thưởng cho việc thực hiện công việc, còn nhà lãnh đạo có lợi từ việc hoàn thành nhiệm vụ. Nhà lãnh đạo giao dịch tập trung vào hiện tại và xuất sắc trong việc duy trì tổ chức hoạt động một cách êm ả và hiệu quả. Họ giỏi trong những chức năng quản lý Trang 18 truyền thống như hoạch định và lập ngân sách và thường tập trung vào những mong đợi của mỗi cá nhân về việc thực hiện công việc. Lãnh đạo giao dịch có thể trở nên rất hiệu quả. Bằng việc xác định rõ những mong đợi, các nhà lãnh đạo có thể giúp tạo nên sự tự tin cho người phục tùng. Thêm vào đó, việc thõa mãn những yêu cầu của người phục tùng có thể làm tăng năng suất và tinh thần làm việc. Tuy nhiên, vì lãnh đạo giao dịch liên quan đến một cam kết với “tuân thủ những quy tắc”, nhà lãnh đạo giao dịch duy trì tình trạng của tổ chức hơn là tạo nên những thay đổi trong tương lai. Kĩ năng giao dịch là quan trọng đối với tất cả những nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, trong thế giới ngày nay, khi mà sự thành công của các tổ chức thường phụ thuộc vào những sự thay đổi liên tục, những nhà lãnh đạo hiệu quả cũng cần những phương pháp khác. 5.2. Lãnh đạo chuyển đổi Lãnh đạo chuyển đổi được đặc trưng bởi khả năng đem lại những thay đổi quan trọng. Nhà lãnh đạo chuyển đổi có khả năng tạo ra những thay đổi về tầm nhìn, chiến lược và văn hóa trong tổ chức. Không chỉ phân tích và kiểm soát những giao dịch với nhân viên, sử dụng những nguyên tắc, chỉ dẫn, và khích lệ, lãnh đạo chuyển đổi tập trung vào những phẩm chất trừu tượng như tầm nhìn, chia sẻ nguyên tắc và ý tưởng để xây dựng những mối quan hệ, đưa ra nhiều ý kiến để tách rời những hành động và cung cấp những nền tản thông thường để lôi kéo nhân viên vào quá trình thay đổi. Lãnh đạo chuyển đổi dựa trên những nguyên tắc cá nhân, niềm tin và phẩm chất của người lãnh đạo hơn là quá trình trao đổi giữa nhà lãnh đạo và nhân viên. Lãnh đạo chuyển đổi khác với lãnh đạo giao dịch trên bốn phương diện chính 1. Lãnh đạo chuyển đổi phát triển nhân viên thành người lãnh đạo. Nhân viên được tự do hơn trong việc điều khiển những hành vi của mình. Lãnh đạo chuyển đổi tập trung mọi người xung quanh một nhiệm vụ và đưa ra giới hạn trong đó nhân viên có thể hoạt động một cách tự do để hòan thành mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo chuyển đổi đánh thức nhân viên quan tâm đến những khó khăn và vấn đề và giúp họ nhìn ra những cách mới để tạo ra những thay đổi có thể 2. Lãnh đạo chuyển đổi quan tâm nhiều hơn nữa từ những nhu cầu sinh học bậc thấp (như an tòan và bảo đảm) đến những nhu cầu tâm lý bậc cao (như lòng tự trọng, tự thể hiện). Điều quan trọng là những nhu cầu bậc thấp được đáp ứng bởi tiền lương đầy đủ, điều kiện làm việc an tòan và những mối quan tâm khác. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo chuyển đổi cũng quan tâm đến những nhu cầu cá nhân cho sự trưởng thành và phát triển. Do vậy, nhà lãnh đạo đặt ra những thí dụ và phân công nhiệm vụ không chỉ để thỏa mãn những nhu cầu mà cón phát triển thêm những nhu cầu của nhân viên và năng lực ở mức độ cao và liên kết chúng với mục tiêu của tổ chức. các nhà lãnh đạo chuyển đổi thay đổi nhân viên để họ được phân quyền nhằm thực hiện những thay đổi trong tổ chức. 3. Lãnh đạo chuyển đổi giúp cho nhân viên gạt bỏ những tư lợi cá nhân để có được lợi ích chung của nhóm. Những nhà lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy mọi người làm việc tốt hơn so với mong đợi bình thường. Họ làm cho nhân viên nhận thức được Trang 19 tầm quan trọng của những mục tiêu thay đổi và kết quả và do đó, làm cho họ vượt lên những lợi ích cá nhân vì mục tiêu chung tổ chức. Nhân viên ngưỡng mộ những người lãnh đạo này, muốn hợp tác với họ và tin tưởng cao vào họ. Tuy nhiên, lãnh đạo chuyển đổi động viên con người không chỉ đi theo cá nhân nhà lãnh đạo mà còn tin vào sự cần thiết của những thay đổi và sẵn sàng cống hiến cho những mục tiêu cao hơn 4. Lãnh đạo chuyển đổi vẽ nên bức tranh về tình trạng mong đợi ở tương lai và truyền đạt nó theo cách có thể làm bức tranh đó đáng để theo đuổi. Vai trò quan trọng nhất của nhà lãnh đạo chuyển đổi có lẽ là tìm ra tầm nhìn cho tổ chức mà nó tốt hơn hẳn so với trước và lôi kéo những người khác cùng thực hiện giấc mơ đó. Đó là tầm nhìn có thể phát động mọi người hành động và đem lại cơ sở cho những mong đợi khác của lãnh đạo chuyển đổi mà chúng ta đang đề cập đến. Sự thay đổi chỉ xảy đến khi con người xác định rõ mục đích của mình cũng như viễn cảnh tươi sáng trong tương lai của tổ chức. Không có định hướng, thì không thể có sự chuyển đổi. Trong khi những nhà lãnh đạo giao dịch cố gắng cải thiện tình trạng hiện tại, thì những nhà lãnh đạo chuyển đổi lại tạo ra những thay đổi quan trọng với nhân viên và tổ chức. Các nhà lãnh đạo có thể học cách chuyển đổi cũng như giao dịch. Những nhà lãnh đạo hiệu quả lãnh đạo theo kiểu giao dịch lẫn chuyển đổi. Họ không chỉ chú trọng đến khả năng của họ trong việc định hướng và phân quyền và thúc đẩy người khác mà còn chú trọng kĩ năng giao dịch trong việc thiết kế, quản lý và thưởng công cho hệ thống nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. TÓM TẮT Chương này khảo sát một vài sự khác biệt cá nhân có thể ảnh hưởng đến nhà lãnh đạo và quá trình lãnh đạo. Mỗi chúng ta khác nhau về nhiều mặt, bao gồm tính cách, nguyên tắc, nhận thức và kiểu suy nghĩ, ra quyết định. Một mô hình tính cách, 5 mức độ tính cách chủ yếu, kiểm tra liệu con người có mức độ cao hay thấp những tính cách như hướng ngoại, dễ chịu, tận tâm, ổn định cảm xúc, và ham học hỏi. Mặc dù có những chỉ dẫn nói rằng có mức độ cao mỗi một trong những tính cách này thường có thể tạo ra sự lãnh đạo hiệu quả, tuy nhiên ngay cả những người ít có những tính cách đó cũng có thể trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả. Hai đặc điểm tính cách đặc biệt có tác động đến hành vi lãnh đạo đó là Locus of control và độc đóan Nguyên tắc là niềm tin chủ yếu khiến một người lựa chọn làm một điều gì đó theo cách này chứ không phải cách khác. Một cách để nghĩ về nguyên tắc là thuật ngữ nguyên tắc hành vi và nguyên tắc mục tiêu. Nguyên tắc mục tiêu là niềm tin về những loại mục tiêu đáng để theo đuổi, trong khi nguyên tắc hành vi là niềm tin về những loại hành vi có thể giúp đạt được mục tiêu. Nguyên tắc cũng tác động đến quan điểm của mỗi cá nhân. Quan điểm của nhà lãnh đạo về chính họ và những người khác ảnh hưởng đến cách cư xử và tương tác với nhân viên. Hai loại giả thuyết được gọi là thuyết X và thuyết Y thể hiện những quan điểm rất khác nhau của các nhà lãnh đạo về bản chất của con người. Trang 20 Một khía cạnh khác của sự khác biệt cá nhân là kiểu nhận thức. Khái niệm toàn não khảo sát sự khác biệt của con người về cách suy nghĩ khác biệt giữa não trái và não phải, sự khác biệt giữa lối suy nghĩ khái niệm và lối suy nghĩ kinh nghiệm. Mô hình này đem đến cách nhìn đầy ẩn dụ về những kiểu suy nghĩ. Con người có thể học cách sử dụng cả não hơn là chỉ dựa vào một kiểu suy nghĩ. Một cách nhìn nhận khác về sự khác biệt trong nhận thức chính là the Myers-Briggs Type Indicator, đo lường ưu thê của mỗi cá nhân đối với sự đối lập giữa hướng nội và hướng ngoại, tri giác và trực giác, suy nghĩ và cảm giác, phán đóan và quan sát. Hai phong cách lãnh đạo phụ thuộc chủ yếu vào những đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo chính là lãnh đạo uy tín và lãnh đạo chuyển đổi. Những nhà lãnh đạo uy tín có tác động mạnh mẽ bằng việc lôi cuốn cả trái tim và trí óc. Họ tạo ra một không khí mới mẻ, đoàn kết và viễn cảnh lý tưởng cho tương lai, truyền đạt rõ ràng, tạo nên sự tin tưởng và hi vọng, và gánh vác những rủi ro cá nhân để ảnh hưởng đến nhân viên. Sự uy tín có thể được dùng để làm lợi cho tổ chức và xã hội, nhưng cũng có thể trở nên nguy hiểm. Những nhà lãnh đạo chuyển đổi cũng có thể tạo nên không khí mới mẻ trong tổ chức, và họ truyền cảm hứng cho nhân viên không chỉ để đi theo cá nhân họ mà còn để tin tưởng vào viễn cảnh của sự thay đổi tổ chức. Những nhà lãnh đạo chuyển đổi khích lệ nhân viên vượt lên tư lợi cá nhân để hướng đến mục tiêu chung. Câu hỏi thảo luận 1. Hướng ngoại được xem như là một tính cách tốt cần có ở một nhà lãnh đạo. Vậy tại sao có thể xem sự hướng nội cũng là một phẩm chất tốt? 2. Tại sao mức độ ham học hỏi liên quan mật thiết đến sự thành công nhà chính trị nhưng lại ít liên quan đến sự thành công của các nhà kinh doanh? Bạn có nghĩ mức độ tính cách này sẽ trở nên quan trọng đối với các nhà kinh doanh ngày nay hơn so với trước kia?Hãy thảo luận. 3. Mức độ nào của năm nhóm tính cách chủ yếu mà bạn cho đó là đặc điểm của sự vị trí kiểm soát và độc đóan? 4. Quan điểm cá nhân và giả thuyết về bản chất của con người tác động lên phương pháp lãnh đạo như thế nào? Quan điểm của nhà lãnh đạo về bản thân họ thay đổi hoặc tăng cường phương pháp đó bằng cách nào? 5. Bạn có cho rằng sự am hiểu về ưu thế của bạn theo mô hình toàn não có thể giúp bạn trở thành nhà lãnh đạo tốt hơn?Hãy thảo luận. 6. Làm thế nào để một nhà lãnh đạo sử dụng sự am hiểu về ưu thế não để cải thiện chức năng của tổ chức? 7. Tại sao bạn nghĩ rằng suy nghĩ và phán đóan của MBTI là hai đặc điểm có ảnh hưởng lớn nhất đến sự lãnh đạo hiệu quả? 8. Bạn nghĩ gì về những đặc điểm chủ yếu của một nhà lãnh đạo hiệu quả? Tại sao sự lãnh đạo hiệu quả lại được coi là tiềm ẩn những nguy hiểm? 9. Sự khác biệt cơ bản giữa lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch là gì? Trang 21 10. Mức độ tính cách, nguyên tắc và quan điểm nào có thể trở nên có tác dụng tiết thực nhất đối với một người muốn hành động như một nhà lãnh đạo chuyển đổi? Bạn có cho rằng người khác có thể giúp họ?