Chương 2: Các đặc điểm, hành vi và các mỗi liên hệ

g tác bên ngoài. Những thành viên bên trong nhóm, những người đánh giá cao vị lãnh đạo của mình, đã phát triển một mối quan hệ thân mật với lãnh đạo và thường trở thành trợ lý người đóng vai trò chính trong thực hiện các đơn vị công việc. Những thành viên ngoài nhóm không đóng vai trò quan trọng trong các đơn TIẾN TRIỂN CỦA THUYẾT LÃNH ĐẠO CÁ NHÂN 1. Bộ đôi liên kết dọc Những hành vi và nét tiêu biểu của nhà lãnh đạo có sự tác động khác nhau đến cấp dưới, tạo những nhóm cùng chung quyền lợi và những nhóm riêng. 2. Tương tác giữa lãnh đạo –thành viên Lãnh đạo được cá nhân hóa đối với mỗi cộng sự. Mỗi bộ đôi bao hàm sự tương tác độc lập với mỗi bộ đôi khác. 3. Hình thành sự cộng tác Nhà lãnh đạo cần phải cố gắng hình thành một sự tương tác tích cực với mỗi cộng sự. Làm việc này có thể gia tăng thành tích. 4 Hệ thống và mạng lưới Những bộ đôi lãnh đạo có thể được hình thành trong tất cả các phương diện vượt qua các cấp độ và ranh giới để xây dựng một mạng lưới nhằm nâng cao thành tích. Khóa 31k thang 9/2008 Trang 14 vị. Bởi vì những sự khác nhau này, giữa những cá nhân có sự phân nhóm, có nhóm ủng hộ, cũng có nhóm coi lãnh đạo là kẻ đối đầu. Một vài nhân viên có thể được đáp ứng nhu cầu của mình, trong khi số khác thì không. Những điểm khác nhau này dựa trên bộ đôi nhà lãnh đạo với mỗi nhân viên. Những thành viên trong nhóm có sự gần gũi lãnh đạo cao, trong khi những thành viên ngoài nhóm có khuynh hướng thụ động và không có sự ảnh hưởng hay gần gũi lãnh đạo. Những thành viên trong nhóm có sự ảnh hưởng và nỗ lực cộng tác với lãnh đạo cao hơn, họ có cơ hội nhận được những phần thưởng và những nhiệm vụ tăng thêm. Những thành viên ngoài nhóm chưa trải nghiệm mối quan hệ và sự ảnh hưởng tích cực với lãnh đạo, còn nhà lãnh đạo thì thích sử dụng quyền lực chính thức và những hành vi ép buộc hơn đối với những cộng sự này. Những thành viên trong nhóm thường được chú ý nhiều hơn, nhận được nhiều sự tán thành hơn, có thể có địa vị cao hơn, nhưng họ cũng được mong đợi phải trung thành, tận tụy, và làm việc có hiệu quả. Như vậy, bằng cách tập trung vào mối quan hệ giữa một lãnh đạo và mỗi cá nhân, VDL đã tìm thấy sự khác biệt rất lớn giữa những phong cách lãnh đạo và sự tác động trong một nhóm cộng sự. 3.3. Trao đổi Lãnh đạo – Thành viên (Leader-Member Exchange - LMX) Giai đoạn hai trong sự phát triển quan điểm lãnh đạo cá nhân khảo sát sự tương tác giữa lãnh đạo và thành viên một cách chi tiết hơn, và khám phá ra rằng sự tác động đến đầu ra phụ thuộc vào sự tương tác lãnh đạo-thành viên Hình 2. 6 Hành vi lãnh đạo hướng tới sự đối đầu giữa thành viên trong nhóm và thành viên ngoài nhóm. Trong nhóm Ngoài nhóm Thảo luận về những mục tiêu, để cho nhân viên có sự tự do trong việc giải quyết vấn đề và đạt được mục tiêu Đưa cho nhân viên dẫn cụ thể làm thế nào để hoàn thành nhiệm vụ và đạt được mục tiêu * Lắng nghe những ý kiến và đề nghị của nhân viên về công việc * Chỉ ra những lợi ích trong những lời dẫn giải và đề nghị của nhân viên Coi sự mắc lỗi như là cơ hội để học tập Chỉ trích hoặc phạt nhân viên khi mắc lỗi Giao cho nhân viên những công việc thú vị, có thể cho phép nhân viên tự chọn công việc Phân công những công việc thường lệ và giám sát nhân viên kỹ lưỡng Thỉnh thoảng chiều theo ý nhân viên mình Thường buộc chấp nhận quan điểm của Ca ngợi sự hoàn thành công việc Tập trung vào những thành tích yếu kém Khóa 31k thang 9/2008 Trang 15 phát triển theo thời gian. Nghiên cứu đặc điểm của quan hệ LMX đã khảo sát những khía cạnh như chuỗi thông tin, sự tán thành, tính cách của cấp dưới, sự thỏa mãn trong công việc, không khí làm việc, sự cộng tác. Lãnh đạo có khuynh hướng hình thành những mối quan hệ tương tác trong nhóm với những cá nhân có tính cách tương tự với họ, như tương đồng về hoàn cảnh, sở thích, nguyên tắc, và với những ai thể hiện trình độ năng lực cao, và niềm say mê trong công việc. Nói chung, nghiên cứu đã tìm ra chất lượng của mối quan hệ tương tác về thực chất là cao hơn đối với những thành viên trong nhóm. Quan điểm LMX cho rằng quan hệ chất lượng cao sẽ dẫn tới thành tích và sự thỏa mãn trong công việc cao hơn đối với các thành viên trong nhóm.6 Mối quan hệ LMX chất lượng cao có thể viện dẫn cho những đầu ra tích cực cho lãnh đạo, cấp dưới, đơn vị công việc, và tổ chức. Đối với cấp dưới, mối quan hệ tương tác chất lượng cao có thể là những nhiệm vụ thú vị, trách nhiệm, quyền hành cao hơn, những phần thưởng vật chất, và sự thăng tiến. Lãnh đạo và tổ chức rõ ràng được lợi từ sự gia tăng nỗ lực và đóng góp của những đồng sự trong nhóm để thực hiện những nhiệm vụ một cách cẩn thận. Những nhà nghiên cứu LMX xác định rằng có ba giai đoạn mà bộ đôi trải qua trong mối quan hệ công việc giữa họ. • Trong giai đoạn đầu, lãnh đạo và cấp dưới là những người xa lạ, họ thăm dò lẫn nhau để tìm ra hành vi nào để tạo sự thoải mái. Mối quan hệ được hình thành một cách thân mật giữa cấp dưới và lãnh đạo. Sự xác định vai trò của mỗi thành viên trong nhóm định ra những gì lãnh đạo mong muốn thành viên làm. • Tiếp theo, khi lãnh đạo và thành viên trở nên quen thuộc, họ ăn khớp với nhau và làm việc cùng nhau. • Cuối cùng, trong giai đoạn thứ ba, khi vai trò đã chín chắn, trong mối quan hệ đạt được những hành vi chuẩn mực. Sự tương tác giữa lãnh đạo và thành viên thật khó để thay đổi. Sự tương tác có khuynh hướng xác định địa vị trong nhóm và ngoài nhóm. Hình thành sự cộng tác Trong giai đoạn ba của sự tiến triển thuyết lãnh đạo cá nhân tập trung vào khảo sát lãnh đạo có thể phát triển mối quan hệ tích cực đối với một số lượng lớn cộng sự hay không. Những nhà phê bình quan điểm LMX chỉ ra sự nguy hiểm khi có sự phân hóa thành viên trong nhóm và ngoài nhóm, điều nay có thể dẫn đến cảm giác oán giận hay thậm chí là chống đối trong số các thành viên ngoài nhóm.7 6 40 7 41 Khóa 31k thang 9/2008 Trang 16 Nếu người lãnh đạo trao những lợi ích và sự thuận lợi cho các thành viên trong nhóm, thì các thành viên ngoài nhóm có thể chống đối lại và dẫn đến những tổn hại đối với toàn bộ tổ chức. Hơn thế nữa, một vài nghiên cứu đã phát hiện ra rằng những nhà lãnh đạo có khuynh hướng phân loại nhân viên của mình thành trong nhóm và ngoài nhóm ngay từ năm ngày bắt đầu mối quan hệ.8 Như vậy, vấn đề là liệu nhà lãnh đạo có thể phát triển mối quan hệ tích cực với toàn bộ cấp dưới hay không chứ không phải chỉ với một vài người mà họ yêu thích. Điều đáng nhấn mạnh ở đây không phải là làm thế nào hay tại sao có sự phân biệt đối giữa các đồng nghiệp mà làm thế nào để nhà lãnh đạo có thể làm việc với từng cấp dưới trên cơ sở một- một để phát triển mối quan hệ cộng tác. Ý kiến cho rằng nhà lãnh đạo có thể phát triển một mối quan hệ đơn nhất với từng cá nhân và cung cấp cho tất cả nhân viên cách để đạt đến sự tương tác lãnh đạo-nhân viên có chất lượng cao, nhờ tạo ra một môi trường công bằng và cùng có lợi cho cả lãnh đạo, nhân viên và tổ chức. Trong cách tiếp cận này, nhà lãnh đạo cho thấy sự độc lập của từng người, và có thể đối xử với họ theo nhiều cách khác nhau nhưng phải theo hướng tích cực. Nhà lãnh đạo cố gắng chủ động phát triển mối quan hệ tích cực với từng cấp dưới, mặc dù mối quan hệ tích cực đó sẽ mang hình thức khác nhau đối với mỗi người. Ví dụ một người có thể được đối xử với "phần thưởng", người khác thì với "cấu trúc", dựa trên những nhu cầu của cấp dưới về việc cảm thấy mình được tham dự và thành công. Trong những trường hợp mà lãnh đạo được đào tạo để tạo cơ hội cho một mối quan hệ chất lượng cao đối với tất cả các thành viên nhóm, cấp dưới sẽ nhận được những cơ hội cải thiện thành tích của mình một cách đáng kể. Khi những mối quan hệ đã trở nên chín chắn, toàn bộ các nhóm làm việc trở nên hiệu quả hơn, việc hối lộ, nịnh nọt cũng trở nên nghiêm trọng hơn. Lãnh đạo có thể kỳ vọng ở cấp dưới để cung cấp sự hỗ trợ để có thành tích cao hơn, và cấp dưới có thể tham gia và ảnh hưởng đến quyết định. Lãnh đạo cung cấp sự ủng hộ, khuyến khích, và đào tạo cấp dưới vì vậy họ sẽ có thành tích cao hơn. 3.4. Hệ thống và mạng lưới Giai đoạn cuối cùng của tiếp cận này cho rằng bộ đôi lãnh đạo có thể mở rộng đến một hệ thống lớn hơn. Không chỉ tập trung vào lãnh đạo và cấp dưới, cách tiếp cận này nghiên cứu cách thức để cho mối quan hệ bộ đôi vượt ra khỏi ranh giới để đạt đến một hệ thống lớn hơn. Mạng lưới lớn hơn này đối với nhà lãnh đạo có thể xóa bỏ ranh giới giữa những đơn vị bao gồm 8 42 Khóa 31k thang 9/2008 Trang 17 cả những người cùng địa vị, đồng đội, và những người có liên quan khác. Nhà lãnh đạo cần xây dựng mạng lưới mối quan hệ một-một và sử dụng những nét tiêu biểu của chúng một cách chọn lọc để tạo nên mối quan hệ tích cực với nhiều người nhất có thể. Phần lớn mọi người bằng cách này có thể bị ảnh hưởng bởi lãnh đạo, và những người liên quan có thẻ đạt được những thành công trong công việc. Tóm tắt và diễn giải Chương này tập trung tìm hiểu tầm quan trọng của những đặc điểm và hành vi trong sự phát triển của các học thuyết và nghiên cứu về lãnh đạo. Những đặc điểm này bao gồm sự tự tin, thành thật, và nghị lực. Có rất nhiều những đặc điểm cá nhân có thể tạo nên sự khác biệt giữa một nhà lãnh đạo tài năng và một con người bình thường. Tiếp cận hành vi đã khảo sát sự đối lập giữa cách lãnh đạo dân chủ và lãnh đạo độc đoán, giữa mối quan tâm và cấu trúc khởi xướng, giữa phong cách lãnh đạo tập trung vào nhân viên và cách lãnh đạo tập trung vào người chủ, và sự khác biệt giữa lãnh đạo định hướng vào con người và lãnh đạo định hướng vào công việc, và lãnh đạo chú trọng vào nhân viên và chú trọng vào săn xuất. Sự đối lập giữa những quan điểm định hướng vào con người và nhiệm vụ là chủ đề bàn luận quan trọng trong lãnh đạo, làm nảy sinh những những hành vi chủ yếu mà thông qua đó các nhà lãnh đạo có thể đáp ứng được những nhu cầu của nhân viên. Cũng có một vài sự tranh cãi trong quá trình nghiên cứu đó là có hay không một nhà lãnh đạo chỉ định hướng vào con người hoặc chỉ định hướng vào nhân viên hay có thể định h ướng cả hai. Ngày nay, người ta đều nhất trí rằng một nhà lãnh đạo có thể đạt được kiểu lãnh đạo “cao-cao”. Một phương pháp nữa là sự song hành giữa nhà lãnh đạo và nhân viên. Nhân viên có những mối quan hệ khác nhau với người lãnh đạo, và nhà lãnh đạo có thể xây dựng nên những mối quan hệ vững chắc với mỗi nhân viên để cùng đóng góp vào việc thực hiện công việc của nhóm. Thuyết tư ơng t ác giữa lãnh đạo -nh ân viên nói rằng những mối quan hệ bền vững có những tác động to lớn đến cả người lãnh đạo, nhân viên, lượng công việc, và tổ chức. Các nhà lãnh đạo có thể xây dựng được những mối quan hệ song phương với từng nhân viên theo theo cách vừa chiếu cố đến họ mà vẫn giữ được các nguyên tắc. Lịch sử phát triển của thuyết lãnh đạo hiện diện trong chương này mang lại những ý kiến quan trọng về lãnh đạo. Mặc dù có một số các đặc điểm các nhân có thể đem đến sự thành công trong lãnh đạo, những bản thân chúng không tạo ra sự lãnh đạo hiệu quả. Đúng hơn, những hành vi mới thật sự quan trọng, như các nghiên cứu của nhiều trường đại học đã chứng minh. Bởi vậy, phong cách lãnh đạo của một cá nhân có tác động rất lớn đến kết Khóa 31k thang 9/2008 Trang 18 quả của những nỗ lực của họ. Thông thường, sự kết hợp các phong cách trên là hiệu quả nhất. Để hiểu được tác động của việc lãnh đạo lên két quả nhận được, cần phải xem xét đền những mói quan hệ cụ thể giữa một nhà lãnh đạo với từng nhân viên. Câu hỏi thảo luận 1. Ngày nay quan niệm lãnh đạo “Vĩ Nhân” có còn tồn tại hay không? Hãy nghĩ về những bộ phim nổi tiếng gần đây mà trong đó người ta nhấn mạnh đến vai trò của một cá nhân như là một vị anh hùng hay một vị cứu tinh. Và cũng như vậy với những câu chuyện kinh doanh. Hãy thảo luận vần đề này. 2. Hãy nêu ra một vài đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo mà bạn biết. Đặc điểm nào bạn cho là hữu ích nhất?Tại sao? 3. Sự khác biệt giữa thuyết đặc điểm cá nhân và thuyết hành vi về lãnh đạo là gì? 4. Bạn thích làm việc cho một người lãnh đạo theo kiểu “mối quan tâm” hơn hay là theo kiểu “cấu trúc ” hơn? Hãy giải thích lý do của bạn 5. Mô hình liên kết dọc cho rằng nhân viên có những phản ứng khác nhau đối với cùng một nhà lãnh đạo. Và nếu như vậy, thì bạn nên khuyên những nhà lãnh đạo thể hiện hành vi định hướng vào nhân viên hay định hướng vào công việc 6. Bạn có nghĩ rằng một nhà lãnh đạo nên phát triển những mới quan hệ riêng rẽ với từng nhân viên? Hãy giải thích những thuận lợi và bất lợi của phương pháp này. 7. Tại sao khi vắng mặt người lãnh đạo, những nhân viên dưới quyền nhà lãnh đạo dân chủ lại làm việc tốt hơn nhân viên dưới quyền nhà lãnh đạo độc đoán? 8. Theo bạn, nhà lãnh đạo định hướng vào nhiệm vụ hay định hướng vào nhân viên sẽ dễ dàng trở thành nhà lãnh đạo “cao-cao”hơn. Tại sao?