Chiến lược và chính sách kinh doanh

·        So sánh với thành phần chính của doanh nghiệp và chấp nhận không? ·        Chiến lược có cung cấp một lợi thế cạnh tranh không? Chiến lược có kết hợp được với chính sách nội bộ, cung cách quản trị, triết lý thể thức điều hành ·        Mâu thuẩn chiến lược khác không? ·        Phù hợp với cơ cấu tổ chức Chiến lược có thoả đáng về tài nguyên nhân lực vật chất, tài chính không? ·        Hậu quả tài chính cho việc cung cấp vốn là gì? Những rủi ro đi cùng với chiến lược có chấp nhận hay không? ·        Lợi ích tiềm tàng biện minh được cho rủi ro? ·        Thất bại là gì? Chiến lược có phù hợp với chu kỳ đời sống sản phẩm? ·        Hiện tại và tương lai ·        Chu kỳ đới sống sản phẩm Hiệu quả không? ·        Khả năng quản trị và nhân viên ·        Thời điểm có đáng không? Có những xem xét quan trọng khác không? ·        Yếu tố chính ảnh hưởng, đúng, chính xác không? ·        Giả thiết then chốt hiện thực không? Chương 8: Chiến lược ở đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng ·        Đơn vị trong doanh nghiệp có chiến lược không? ·        Chiến lược toàn doanh nghiệp được hậu thuẩn từ đâu? ·        Giống ở cấp công ty nhưng chi tiết và khác về bản chất? ·        Thường định nghĩa hẹp và mục tiêu ngắn hạn? ·        Hãy hình dung tập đoàn, công ty, đơn vị như những bậc thang? ·        Mục tiêu là kết quả hoặt kết cục mong muốn ·        Chiến lược là phương cách để đạt một hay nhiều mục tiêu Như vậy chú ý chiến lược ở đơn vị kinh doanh có thể là mục tiêu của cấp bộ phận. Những lĩnh vực phân tích ở bộ phận chức năng Marketing Sản xuất Nhân lực Tài chính Nghiên cứu PT Khách hàng Chiến lược SP Định giá Phân phối/tiêu thụ Khuyến mại Kiểm tra CL Vị trí Nhà máy Việc mua hàng Bảo trì Lịch trìng SX Động viên Đào tạo Thu lao Thuê mướn Cơ cấu vốn Lợi tức cổ phần Vốn lưư động Thị trường tài chính Đổi mới kỹ thuật Phát triển kỹ thuật Biết trước quy trình sản xuất I. Chiến lược tăng trưởng tập trung 1. Xâm nhập thị trường ·        Tăng sức mua sản phẩm: dùng hàm số, thuyết phục, làm sao cho khối lượng khách hàng mua tăng (marketing) ·        Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: chú trọng marketing ·        Mua lại đối thủ cạnh tranh ·        Tăng quy mô tổng thể của thị trường bằng cách làm cho người sử dụng tăng vì họ bắt đầu sử dụng. Các kế hoạch cấp bộ phận chức năng ·        Bộ phận Marketing phụ trách ·        Vì sao khách hàng mua? Không mua? Mua của đối thủ cạnh tranh? ·        Sử dụng sản phẩm của chúng ta như thế nào? ·        Điều gì làm cho khách hàng ưu chuộng ? Điểm nào? Không ưu ở chiểm nào? ·        Những phẩm chất bổ xung nào làm cho khách hàng ưu chuộng? ·        Dĩ nhiên là dùng cả chuyên ngành marketing vào đây rồi ! 2. Phát triển thị trường ·        Bộ phận Marketing phụ trách ·        Tìm thị trường trên địa bàn mới ·        Tìm thị trường mục tiêu mới ·        Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm Các kế hoạch cấp bộ phận chức năng ·        Bộ phận Marketing phụ trách ·        Bộ phận nghiên cứu phát triển 3. Phát triển sản phẩm Phát triển sản phẩm riêng biệt ·        Cải tiến tính năng của sản phẩm ·        Cải tiến chất lượng ·        Cải tiến kiểu dáng ·        Thêm mẫu mã Phát triển cơ cấu ngành hàng ·        Bổ xung các mặt hàng mới, cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất ·        Nối dài các cơ cấu mặt hàn - Kéo dãn xuống dưới: (tăng thêm hàng lấp đầy khoản trống phái dưới) ví dụ máy tính nhỏ hơn rẽ hơn. Thường khách hàng dễ xa rời sản phẩm hiện thời, đối thủ cạnh tranh xâm nhập phần trên của thị trường. - Kéo dãn lên phía trên: bổ xung cho phần trên của thị trường. Sản phẩm tinh sảo hơn. Cạnh tranh quyết liệt khó thuyết phục khách hàng - Kéo dãn hai chiều ·        Quyết định lấp kín cơ cấu mặt hàng. Để cho khách hàng thấy cái mới khác biệt ·        Quyết định đại hoá cơ cấu mặt hàng, thay đổi chanh chóng như máy tính, tin học không ngừng hiện đại hoá. Quy trình phát triển sản phẩm mới ·        Xây đựng ý tưởng: nguồn chủ yếu là khách hàng, do marketing phụ trách, các nhà khoa học và kỹ sư chuyên nghiên cứu phát triển, các đối thủ cạnh tranh và ban lãnh đạo tối cao. Tính toán chắc phải hơn 40-50 lần mới có ý tưởng mới. ·        Chọn lọc ý tưởng: nên hay không? Nhà quản trị bỏ qua ý tưởng không? Chọn ý tưởng rối đến that bại? ·        Phát triển quan niệm và sản phẩm: chuyển ý tưởng thành quan niệm cụ thể, thou nghiệm quan niệm này bằng phản ứng của khách hàng. Có hấp dẫn không? ·        Đánh giá quan niệm về sản phẩm: cần đánh giá bổ sung, phân tích kinh doanh (dự báo số lượng, phí tổn lợi nhuận). Marketing thou nghiệm, quản trị tài chính vào phân tích. ·        Đánh giá sản phẩm hoàn chỉnh và xây dựng marketing: thử nghiệm thị trường đưa ra thị trường giới hạn sản phẩm để đánh giá tính năng của SP. ·        Hệ thống theo dõi: theo dõi sản phẩm mới để kiển tra đánh giá ·        Tung sản phẩm ra bán Các kế hoạch ở bộ phận chức năng ·        Marketing thu thập và phân tích thị trường, khách hàng và thái độ của họ ·        Marketing có thể kết hợp với nghiên cứu phát triển để điều chỉnh ·        Bộ phận tài chính quản trị nhân sự vào cuộc 4. Chu kỳ sống của sản phẩm ·        Dùng kiến thức trong marketing ·        Các chiến lược trong giai đoạn tung sản phẩm ra bán trên thị trường (marketing) - Chiến thu lượm nhanh, giá cao, khuyến mại cao. Khách hàng đã biết đến sản phẩm, sự quan tâm tiềm ẩn cao, dự kiến cạnh tranh cao. - Chiến lược thu lượm chậm giá cao khuyến mại thấp. Giảm chi phí marketing, quy mô nhỏ, khách hàng biết sản phẩm, không nhạy cảm về giá. Cạnh tranh ít sảy ra. - Thâm nhập nhanh, giá thấp, tăng khuyến mại. Giữ thị phần lớn, tiềm năng thị trường lớn, khách hàng chưa biết đến sản phẩm, nhạy cảm về giá đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Tiết kiệm do sản xúât quy mô lớn. - Chiến lược thâm nhập chậm, giá thấp, khuyến mại thấp. Khách hàng nhạy cảm vế giá và khuyến mại, thị trường lớn sản phẩm biết đền mức độ cao. ·        Chiến lược giai đoạn tăng trưởng (sách marketing) ·        Chiến lược giai đoạn bão hoà (sách marketing) ·        Chiến lược giai đoạn suy thoái (sách marketing) II. Chiến lược cạnh tranh 1. Các đơn vị hàng đầu thị trường ·        Trong thị trường luôn có một hãng đứng đầu, tìm cách mở rộng quy mô, tìm ra công dụg mới của sản phẩm ·        Dùng chiến lược marketing. ·        Chiến lược đổi mới: sẽ xuất hiện tên tuổi doanh nghiệp mình với cái gì tốt hơn ·        Chiến lược củng cố ·        Chiến lược đối đầu ·        Chiến lược quấy nhiễu 2. Các đơn vị thách thức trên thị trường Đây là hãng lớn nhưng không phải là số 1 trên thị trường, hãng phải có lợi thế cạnh tranh bền bỉ. Lợi dụng điểm yếu của hãng đứng đầu Thu tóm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh nhỏ yếu hơn Mức giá, đổi mới sản phẩm, kích thích nhu cầu, cải thiện dịch vụ, bán và phân phố hàng, quảng cáo khuyến mãi. 3. Các đơn vị theo sau Nhỏ, không thách thức với các hãng đi đầu, bảo vệ thị phần và chiến lược đi kèm. Luôn phấn đấu giữ khách hàng và tìm khách hàng mới, khai thác những điểm riêng lẽ để tăng lợi mà không gây ra chiến dịch cạnh tranh marketing lớn. 4. Các đơn vị đang tìm chỗ đứng trên thị trường Tìm kiếm và chiếm thị phần nhỏ trên thị trường các hãng lớn bỏ qua hoặc không chú ý tới. Phải có hình thức chuyên môn hoá nào đó, họ rất kỹ và giám đốc điều hành giỏi. Chương 9: Thực hiện chiến lược Khó khăn: ·        Mất nhiều thời gian hơn ·        Khó khăn không được trù liệu trước ·        Phối hợp thực hiện không hiệu quả ·        Cạnh tranh và các rối loạn trong tổ chức làm nhà quản trị không để ý tới thực hiện chiến lược ·        Những khả năng nhân viên cần tới không đủ ·        Huấn luyện giáo dục không đủ ·        Không kiểm soát được ngoại vi tác động ·        Lãnh đạo và điều khiển cấp bộ phận không đầy đủ ·        Những nhiệm vụ, hoạt động then chốt không thực hiện xác định chi tiết ·        Hệ thống thông tin không thực hiện đủ vai trò của mình Tuân thủ: ·        Truyền đạt cho tất cả nhân viên mà kế hoạch tác động, bảo mật ·        Ý kiến, khái niệm phải có mục đích đúng, được thảo một cách thuyết phục ·        Sự cam kết tham dự của nhân viên phải đạt được ·        Nhà quản trị cung cấp đủ nguồn lực cho dự án ·        Quản trị viên phải đặt ra mục tiêu thự hiện kế hoạch, giữ một hồ sơ thưc hiện Đối chiếu thiết lập và thực thi ·        Thiết lập chiến lược đặt vị trí các nguồn lực trước hành động ·        Thực thi chiến lược thì quản trị các nguồn lực trong công việc ·        Thiết lập chiến lược nhấn mạnh đến sự hiệu quả tài chính ·        Thực thi chiến lược nhấn mạnh đến hiệu quả tác dụng ·        Thiết lập chiến lược cơ bản là một quá trình tri thức ·        Thực thi chiến lược là một quá trình hoạt động ·        Thiết lập chiến lược đòi hỏi kỹ năng về phân tích và trực giác tốt ·        Thực thi chiến lược đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo, khuyến khích cỏ vũ ·        Thiết lập chiến lược cần sự hợp tác của một số cá nhân ·        Thực thi chiến lược thì cần sự hợp tác của nhiều người. Phần một về quản trị I. Xác định mục tiêu ngắn hạn Họat động phân tán, chấp nhận và gắn bó giữa các người. ·        Cơ sở cho sự phân phối các nguồn lực ·        Cơ chế chủ yếu đánh giá các quản trị viên ·        Công cụ chính kiểm soát tiến triển theo mịc tiêu dài hạn ·        Lập ra ưu tiến tổ chức các bộ phận và phòng ban ·        Được nhận thức kỹ, hỗ trợ dài hạn và hỗ trợ các chiến lượcthực hiện Hệ thống thứ bật mục tiêu Mục tiêu dài hạn: (tăng gấp đôi thu nhập từ 2-4 triệu USD) Bộ phận một Mụctiêu hằng năm 40% Bộ phận 2 Mụctiêu hằng năm 40% Bộ phận 3 Mụctiêu hằng năm 50% Nghiê cứu phát triển Mục tiêu hằng năm Sản xuất Mục tiêu hằng năm Marketing Mục tiêu hằng năm Tài chính Mục tiêu hằng năm Nhân lực Mục tiêu hằng năm Mua hàng Chất lượng Kiểm soát Gửi hàng Quảng cáo Khuyến mại Giao tế Nghiên cứu Kiểm toán Hoạch toán Đầu tư Các khoản thu Vốn luân chuyển Dự tính về thu nhập của công ty Năm 2002 2003 2004 Thu nhập bộ phận I Thu nhập bộ phận II Thu nhập bộ phận III cộng II. Xây dựng các chính sách Chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ tục, qui tắc hình thứcvà những công việc hành chính thiết lập hỗ trợ mục tiêu. Công cụ cho việc thự thi các chiến lược, Chính sách quản trị ·        Đưa ra hội thảo bàn luận giới hạn hay mở rộng phát triển quản trị ·        Tập trung hay phân tán hoạt động huấn luyện nhân viên ·        Tuyển dụng thông qua cơ quan lao động, báo, đại học ·        Thăng tiến chức vụ từ nội bộ hay thuê mướn từ bên ngoài ·        Thăng tiến trên cơ sở thành tích hay cơ sở thâm niên ·        Gắn chi phí quản trị với các mục tiêu dài hạn hay mục tiêu hằng năm ·        Đưa ra các lợi ích cho số ít hoặc số nhiều cho nhân viên ·        Thương lượng trực hay gián tiếp với nghiệp đoàn lao động ·        Uỷ quyến với những chi phí lớn hay duy trì quyền lực ở trung ương ·        Cho phép nhiều, một số hay không làm thêm ·        Thiết lập mức dự trữ an toàn cao hay thấp ·        Sự dụng một hay nhiều nhà cung cấp ·        Mua, thuê, cho thuê thiết bị SX mới ·        Nhấn mạnh đến quản trị chất lượng hay không ·        Thiết lập nhiều hay một số tiêu chuẩn SX ·        Hoạt động một, hai hay ba ca ·        Ngăn cản việc sử dụng thông tin cho mục đích cánhân III. Phân bố các nguồn lực Toàn bộ các nguồn lực theo nghĩa rộng, không gì thành công hơn khi phân bổ các nguồn lực phù hợp mục tiêu. 1. Đánh giá nguồn lực Đánh giá để có số lượng và chất lượng cần thiết, có đủ nguồn lực không? ·        Sự cam kết của đội ngũ nhân viên: chất lượng cao khắc phục thiếu hụt nhỏ. Nhân viên làm gì khi cá nhân thành công thì toàn công ty thành công, nhà quản trị dùng nhiều phương sách động cơ khuyến khích để có tinh thần tốt ·        Tinh thần thực hiện: hăng hái phấn đấu thành tích cá nhân cũng là thành tích của tổ chức, dễ nhận được sáng kiến thay đổi thự hiện, bàn tròn chất lượng như Nhật, ý thức làm việc tốt hơn chứ không phải làm theo lệnh của cấp trên ·        Điều chỉnh nguồn lực: là việc của lãnh đạo cao nhất, cán bộ quản trị, nhân viên phòng ban. Liên quan đến số lượng và chất lượng của nguồn lực, tay nghề trình độ chuyên môn ·        Đảm bảo nguồn lực: cửa sổ chiến lược chỉ mở ra trong thời gian ngắn nên phải đảm bảo thực hiện cả cửa số đóng lại. - Phân bổ nguồn vốn: rà soát lại định hướng tổng quát – phân tích nhu cầu về vốn – phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp - đánh giá các nguồn lực vốn khác nhau - chọn một hoặt nhiều nguồn vốn trên - Ngân sách: quỹ tiền mặt, quỹ về vốn, quỹ về doanh số, tồn kho, dự toán, chi phí khác. IV. Quản trị các mâu thuẩn Nguồn lực cạnh tranh tạo ra mâu thuẩn – sự phụ thuộc các mục tiêu tạo ra mâu thuẩn – mâu thuẩn là sự bất đồng của hai hay nhịều bên về một vấn đề. Việc đề ra mục tiêu hằng năm có thể đưa đến mâu thuẩn vì các cá nhân mong nuốn và nhận thức khác nhau, các chương trình tạo ra áp lực, tính cách không tương hợp, cấp trên và cấp cơ sở hiểu lầm. ·        Chú trọng thực hiện trao đổi ·        Lực chọn trao đổi ·        Giải quyết hậu quả rối loạn đến thành tích của công ty ·        Mâu thuẫn không phải lúc nào cũng xấu, không có dễ bàng quan, thơ ơ ·        Mâu thuẩn giúp các nhóm cạnh tranh nhà quản trị nhận ra phát sinh ·        Lảng tránh mâu thuẫn – trung hoà hay đối đầu, tuỳ tình hình công ty V. Gắn cơ cấu với chiến lược Thay đổi trong chiến lược thường đòi hỏi thay đổi cơ cấu trong công ty do: ·        Cơ cấu ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ được thiết lập ·        Thay đổi trong chiến lược đòi hỏi thay đổi trong cơ cấu ràng buộc cách thức và nguồn nhân lực phân chia. Như vậy cơ cấu công ty nên thiết kế tạo điều kiện theo những theo đuổi trong chiến lược. Mối quan hệ cơ cấu _ chiến lược Chiến lược mới được thiết lập Các vấn đề quản trị mới xuất hiện Thành tích công ty sụt giảm Thành tích công ty cải thiện Một cơ cấu tổ chức mới được thiết lập ·        Không có một hay cho cơ cấu tổ chức tốt cho một chiến lược cụ thể, hay cho moat loại công ty. Mô hình ban lãnh đạo có thể chọn: 1. Cơ cấu chức năng ·        Sử dụng rộng rãi nhất_theo chức năng hay tập trung hoá_đơn giản ít tốn kém ·        Các chức năng: Sản xuất, điều hành, tiếp thị, tài chính kế toán, nghiên cứu phát triển, hệ thống thông tin ·        Chuyên môn hoá lao động, hiệu quả, giảm nhu cầu hệ thống quản lý phức tạp, đưa ra quyết định nhanh chóng ·        Nhược điểm: gắn trách nhiệm của cấp trung ương, giảm cơ hội phát triển nghề nghiệp, tinh thần đạo đức thấp, mâu thuẩn cấp cao với cơ sở, uỷ quyền kém, dự trù kế hoạch không đầy đủ. 2. Cơ cấu bộ phận ·        Thúc đẩy nhân viên, kiểm soát hoạt động, và cạnh tranh thành công ở những vị trí khác nhau. Trách nhiệm rõ ràng, nhân viên nhận thấy rõ hậu quả, hệ quả dẫn tới là đạo đức tốt, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp, gia tăng sản phẩm mới, môi trường tổ chức cạnh tranh tốt. ·        Theo khu vực địa lý, sản phẩm dịch vụ, khách hàng, quy trình. Được thự hiện ở trung ương và bộ phận (*) ·        Cơ cấu bộ phận tốn kém bởi lương, dịch vụ, các quản trị viên có trình độ cao. Khu vực, sản phẩm, khách hàng đựơc đối xử đặc biệt nên khó khăn duy trì hệ thống công ty. ·        Hãy phân tích (*) phù hợp từng trường hợp 3. Cơ cấu theo đơn vị kinh doanh chiến lược Trong công ty có khối lượng, quy mô, sự đa dạng tăng nhanh không phù hợp với chiến lược theo cơ cấu bộ phận. Nên uỷ quyền và trách nhiệm mỗi đơn vị cho trưởng điều hành, báo cáo đầy đủ lên trên. Thúc đẩy hợp tác giữa các bộ phận. Đòi hỏi một tần quản trị bổ xung, vai trò phó chủ tịch nhóm không rõ ràng 4. Cơ cấu ma trận Phức tạp nhất, quyền lực và thông tin theo đa chiều phức tạp, chi phí quản trị cao hơn vì nhiều vị trị trong ma trận Làm phức tạp hệ thống quyền lưc không nhất quán chỉ huy, thưởng phạt kém, quyền lực bị chia sẽ, hệ thống báo cáo kém, Nhu cầu cho một hệ thống truyền thông mở rộng có hiệu quả, mục tiêu kế hoạch rõ ràng, nhiều kên truyền thông cả nội bộ, tín nhiện lẫn nhau cao, thấy rõ kết quả và chấm dứt đề án dễ. Phần hai: Vấn Đề Marketing Các bạn biết marketing quan trọng như thế nào? Tuy nhiên ở đây chỉ nêu gọn 1. Phân khúc thị trường ·        Chia nhỏ thị trường thành nhóm riêng biệt theo người tiêu dùng Chiến lược: Phát triển thị trường, sản phẩm, thâm nhập thị trường, đa dạng hoá thị trường. Phải phân khúc thị tường tiến bộ 2. Định vị sản phẩm ·        Chọn lựa các tiêu chuẩn phân biệt sản phẩm dịch vụ ·        Vẽ biểu đồ định vị sản phẩm dựa trên hai khía cạnh có tiêu chuẩn riêng biệt nằm trên mỗi trục ·        Đánh dấu sản phẩm dịch vụ của các đối thủ cạnh trên lớn trên 4 góc của ma trận ·        Xác định trên biểu đồ các khu vực mà công ty có khả năng cạnh tranh, tìm kiếm các khoản trống ·        Xây dựng kế hoạch marketing để định vị cho sản phẩm Kinh nghiệm: ·        Tìm kiếm lỗ hổng hay chỗ trống thích hợp, cơ hội chiến lược khi mà phân khúc thị trường chưa được phục vụ ·        Không phục vụ hai phân khúc bằng một chiến lược như nhau ·        * * * Tiêu chuẩn thoả mãn: (1) phân biệt công ty với các đối thủ cạnh tranh (2) nó khiến cho khách hàng mong đợi một lượng dịch vụ hơi ít hơn lượng mà công ty có thể cung cấp. Phần ba: Tài chính kế toán 1. Tạo ra đủ lượng vốn để thực hiện các chiến lược Các nguồn vốn công ty? Phân tích một cổ phần cho lợi nhuận lãi, nợ…? … 2. Các bản báo cáo tài chính dự toán Phân tích – ít nhất là ba năm – so sánh – tính khả thi… ·        Chuẩn bị bản báo cáo thu nhập dự toán trước bản tổng kết tài sản dự toán. Ước tính doanh số bán hằng sau cho thật chính xác nhất ·        Sử dụng phương pháp phần trăm doanh số bán hàng để ước tính chi phí báng hàng, vá các khoản chi phí trong bản báo cáo thu nhập ·        Tính thu nhập ròng dự kiến ·        Lợi nhuận giữ lại sau khi trừ lãi cổ phần. Các bản báo cáo thu nhập và bản tổng kết tài sản đều phản ánh lợi nhuận được giữ lại ·        Ước tính các khoản trong mục bản tổng kết tài sản, lợi nhuận giữ lại, dự kiến vốn cổ phần, vốn ngắn hạn, dài hạn và tổng công các nguồn vốn, tổng tài sản cố định, lưu động. ·        Liệt kê các lời chú giải 3. Các bản dự thảo ngân sách tài chính Là tài liệu mô tả chi tiết về vốn sẽ được cung cấp, chi tiết trong một thời gian nhất định. Bản dự thảo tiền mặt, ngân sách hoạt động, doanh số bán hàng, lợi nhuận, dự thảo chi xí nghiệp, vốn, chi tiêu, bộ phận, tính linh hoạt, và dự thảo cố định. Quá chi tiết thì tốn kém, quá cao, quá thấp gây khó khăn Có thể trở thành vật thay thế các mục tiêu Có thể che dấu tính kém hiệu quả Công cụ chuyên chế gây ra oán giận, nãn lòng, vắng mặt, tốc độ thay đổi công nhân cao. Các nhà quản trị phải tăng cường để hạn chế. 4. Đánh giá giá trị của một doanh nghiệp ·        Cái mà công ty sở hữu ·        Cái mà công ty kiếm được ·        Cái mà công ty sẽ mang vào thị trường ·        Nhận ra và đánh giá không phải là khoa học chính xác ·        Đánh giá trên các yếu tố tài chính ·        Các yếu tố kho quy ra tiền: trung thành khách hàng, lịch sử, kiện tụng, nhân viên, thuận tiện thuê, cho thuê, tín dụng, sáng chế. Phần bốn: Các vấn đề nghiên cứu và phát triển (R&D) Chuyển đổi, điều chỉnh quy trình các công nghệ phức tạp thích nghi với vật liệu, địa phương. Thay đổi sản phẩm, nguôn lực công ty tác động rất mạnh… ·        Cải tiến sản phẩm quy trình sản xuất ·        Tập trung nghiên cứu cơ bản, áp dụng ·        Dẫn đầu hay theo sau trong hoạt động R&D ·        Phát triển các quy trình sản xuất điều khiển như thế nào ·        Chi tiêu ·        Thực hiện trong hay ngoài công ty ·        Sử dụng nghiên cứu torng đại học hay tư nhân Các quy tắc tạm thời: ·        Tiến bộ kỹ thuận thấp, tăng trưởng trung bình, rào cảng lớn cho các công ty mới tham gia thì R&D bên trong sẽ độc quyền tạm thời về sản phẩm ·        Kỹ thuật thay đổi nhanh, thị trường tăng trưởng chậm, rào cảng lớn cho các công ty mới tham gia thì R&D sẽ mang lại rủ ro. Công nghệ lỗ thời ở thị trường ·        Kỹ thuật thay chậm chạp, thị trường tăng trưởng nhanh, thì R&D không đủ thời gian hoạt động trong công ty. Sử dụng các chuyên gia độ quyền ·        Kỹ thuật, thị trường đều phát triển nhanh thì R&D hoạt động trong ngành. Phương pháp: ·        Công ty đầu tiên có sản phẩm công nghệ mới (nguy hiểm) ·        Sáng tạo từ những sản phẩm đã thành công (giảm chi phí) ·        Nhà sản xuất đại trà chi phí thấp (it tốn kém) Phần năm: Vấn đề hệ thống thông tin Tồn tại có thể nhiều năm hơn, những người mới đóng góp ít cho hệ thống thông tin. ·        Phần cứng và mềm máy tín ·        Tất cả các thành phần đều có thể sử dụng được ·        Tất cả các bộ phận phải tự túc và phù hợp với hệ thống ·        Hỗ trợ đắc lực cho kết hợp giữa các chức năng ·        Kết hợp liên lạc bằng miện và hệ thống thông tin ·        Dữ liệu phải sẳn sàng cung cấp khi cần, bảo mật phải chú ý. Chương 10: Kiểm tra đánh giá chiến lược Phân tích Vòng dây thiết kế: Kiểm soát Thiết kế Tiến hành kiểm tra: Xác định nội dung kiểm tra Đạt tiêu chuẩn Đo lường sự thực hiện So sánh thự hiện với tiêu chuẩn Tìm nguyên nhân sai lệch Sửa chữa I. Quy định những nội dung kiểm tra Đánh giá chiến lược, thự hiện sau khi chiến lược được thảo ra, trong khi thực hiện Kiểm tra quản trị tập trung vào diễn tiến của những hệ thống thư yếu Kiểm tra sự hoạt động tập trung của cá nhân, nhóm công tác Yếu tố: lượng, chất, thời gian và chi phí II. Đặc những tiêu chuẩn kiểm tra 1. Những tiêu chuẩn thay thế để thay thế khi khó khăn không làm được 2. Những sai số cho phép III. Đo lường sự thự hiện 1. Thông tin cho việc đo lường thành quả ·        Hệ thống báo cáo phát sinh đủ thông tin tin cậy ·        Có giá trị về mặt chiến lược, triệu chứng và xu hướng tiềm tàng ·        Phải được cấu trúc để biểu hiện sự thự hiện, dễ hàng động ·        Đúng lúc và phát sinh đủ số lượng ·        Loại và lưu lượng phải đơn giản, phù hợp cho mỗi nơi nhận ·        Cũng phải nhắm vào những ngoại lệ ·        Các loại ngân sách ?. theo lề lối kiểm tra chi phí thấp, chi cho lưu tâm đến sự biển đối, mềm dẽo kín đáo quản lý, phân tích để giải thích, phải cố hệ thống thận trọng, tiện 2. Những kỹ thuật để đo lường ·        Những số đo về marketing (dùng tai liệu marketing) ·        Những số đo về tài nguyên, nhân lực: số lượng, chất lượng của kết quả. Thước đo cá nhân vắng mặt, sự cố, thăng tiến, mức lương. Những sự phán xét nhân viên. ·        Những chỉ tiêu đánh giá kết quả sản xuất: kiểm tra trước dữ kiện nhập. Kiểm tra đồng thời chế biến và chuyển giao. Hậu quả kiểm tra những dữ kiện xuất ·        Kiểm toán Các câu hỏi đánh giá 1 Hệ thống quản trị chiến lược nó tồn tại cung cấp dịch vụ cho bạn làm mỗi ngày? Nó giúp bạn thế nào trong công việc 2 Hệ thống quản trị chiến lược nó tồn tại cung cấp dịch vụ mà bạn cảm thấy bảo đảm ở mức khởi đầu và thự hiện nó? Theo bạn ở phạm vi nào nó that bại, thành công. 3 Bạn có xem rằng hệ thống quản trị chiến lược gắn với chi phí và lợi nhuận? Nơi nào chi phí tăng vọt 4 Thoã mãn khi dùng hệ thống? Nó có chú ý xem trong việc sắp xếp công suất hệ thống vào nhu cầu của bạn nếu có, ở chỗ nào? 5 Linh hoạt không? Không thì thay đổi chỗ nào? 6 Bạn có giữ thông tin ghi chép? Cung cấp cho hệ thống? Có lợi khi cung cấp không? 7 Hệ thống quản trị chiến lược vẫn tiến triển bình thường? Bạn có tác động quá trình này không? Nếu không tại sao? 8 Hệ thống quản trị chiến lược cho bạn thông tin kịp thời? Nơi nào thiếu sót 9 Bạn có nghĩ Hệ thống quản trị chiến lược sử dụng ít hình thức và phức tạp dễ thành công hơn? 10 An toàn và tin cậy của hệ thống thông tin? Cải tiến vận hành nó không? Kiểm toán quá trình lập kế hoạch: 1 Phạm vi nào gắn chiến lược đã đề ra 2 Phạm vi nào hội nhập mục tiêu đả đề ra 3 Quyết định vẫn ít nhiều tập trung hơn mong đợi 4 Các nguồn lực được bảo trợ hợp lý 5 Kế hoạch vận hành mỗi ngày bảo trợ chiến lược toàn diện? 6 Đánh giá phạm vi chất lượng thông tin của kế hoạch với mức độ tổ chức? 7 Khen thưởng có gắn liền với hoạch định? 8 Đánh giá phạm vi chất lượng điều phối kế hoạch giữa các phòng ban? 9 Những kế hoạch có đầy đủ mục tiêu mà các nha quản trị đang thực hiện? 10 Quá trình hoạch định hiện tại phức tạp như thế nào? 11 Hình thức đúng, thông tin đủ để đáp ứng trách nhiệm hoạch định? Nếu không thì có những thôggn tin nào khác? 12 Rèn luyện gì? Kết quả, đặc thù? 13 Vấn đề quan trong trong trong hệ thống hoạch định? 14 Quá trình hoạch định được cải tiến như thế nào? IV. So sánh thành tích với tiêu chuẩn V. Tìm kiếm những nguyên nhân sai lệch ·        Phù hợp với mục tiêu, chiến lược đề ra? ·        Mục tiêu, tiêu chuẩn có phù hợp với hiện tại không? ·        Chiến lược có phù hợp với hiện tại không? ·        Cơ cấu tổ chức, hệ thống và sự hỗ trợ tài nguyên có đủ thực hiện thành công chiến lược và hoàn thành mục tiêu? ·        Hoạt động có thích hợp để đạt tiêu chuẩn không? VI. Tiến hành sữa chữa 1. Xét lại những tiêu chuẩn 2. Xét lại những chiến lược 3. Xét lại cấu trúc hệ thốùng