Cạnh tranh toàn cầu và Lợi thế Việt Nam

1 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter 2 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Giáo sư Michael E. Porter Harvard Business School TP Hồ Chí Minh, Việt Nam Ngày 01/12/2008 This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy?” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www.isc.hbs.edu. Version: November 18, 2008, 3pm Cạnh tranh toàn cầu và Lợi thế Việt Nam 3 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Chiến lược công ty This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy?” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www.isc.hbs.edu. Version: November 18, 2008, 3pm 4 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter • Nền tảng kinh tế của Cạnh tranh • Các nguyên tắc của Chiến lược Chương trình 5 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Nhà quản lý nghĩ gì về Cạnh tranh? CẠNH TRANH ĐỂ TRỞ THÀNH NGƯỜI SỐ 1 I CẠNH TRANH ĐỂ TRỞ NÊN ĐỘC NHẤT VÔ NHỊ Ị • Trong chiến lược, sai lầm lớn nhất là cạnh tranh trên cùng quy mô, chiều kích với các đối thủ 6 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Những quan niệm sai lầm về chiến lược • Chiến lược là hành động – “Chiến lược của chúng tôi là sáp nhập với…” – “… quốc tế hóa…” – “… thống trị ngành…” – “… thuê ngoài…” – “…tăng gấp đôi ngân sách R&D…” • Chiến lược là khát vọng – “Chiến lược của chúng tôi là trở thành người số 1 hay số 2…” – “Chiến lược của chúng tôi là tăng trưởng…” – “Chiến lược của chúng tôi là trở thành công ty số 1 thế giới…” – “Chiến lược của chúng tôi là tạo ra siêu lợi nhuận cho cổ đông…” • Chiến lược là tầm nhìn, hoài bão – “Chiến lược của chúng tôi là thấu hiểu và thỏa mãn các nhu cầu khách hàng…” – “… cung cấp sản phẩm và dịch vụ thượng hạng…” – “…phát triển công nghệ cho nhân loại…” 7 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Tuyên ngôn về hoài bão và tầm nhìn Autodesk Chuyển đổi kinh doanh thông qua thiết kế Avon Trở thành công ty hiểu rõ nhất và thỏa mãn các nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ cũng như nhu cầu tự khẳng định bản thân của phụ nữ trên toàn thế giới Goodyear Tire and Rubber Trở thành công ty sản xuất vỏ xe (lốp) hướng về thị trường, cung cấp sản phẩm và dịch vụ thượng hạng cho người sử dụng cuối cùng cũng như các kênh phân phối, qua đó đảm bảo lợi nhuận tối đa cho cổ đông Lafarge Trở thành công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực vật liệu xây dựng Marriott International, Inc. Trở thành hệ thống khách sạn số 1 thế giới 8 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Đặt mục tiêu đúng đắn • Chiến lược tốt bắt đầu qua việc thiết lập các mục tiêu tài chính phù hợp cho công ty • Mục tiêu cơ bản của một công ty là lợi nhuận đầu tư cao trong dài hạn • Tăng trưởng chỉ tốt khi ưu tiên trong ROIC là đạt được và bền vững – Ngưỡng của ROIC • Khả năng sinh lời phải được đo một cách thực tế, thể hiện được lợi nhuận thực trên số tiền đầu tư • Những điều chỉnh về kế toán khi báo cáo khả năng sinh lời (ví dụ như writeoffs (loại trừ), cơ cấu lại chi phí…) có thể che dấu kết quả hoạt động thực • Các thước đo khả năng sinh lời khác ngoài ROIC (lợi nhuận trên doanh số hàng bán; EBITDA; thu nhập tạm tính; biên tế dòng tiền) không nên áp dụng trong chiến lược • Thương hiệu, uy tín (Goodwill) phải được xem là một phần của khoản đầu tư • Việc đặt ra những mục tiêu không thực tế về khả năng sinh lời hoặc tăng trưởng có thể ảnh hưởng xấu đến chiến lược 9 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Nền tảng kinh tế của Cạnh tranh Cấu trúc ngànhtr Vị thế tương đốitrong ngành ị t t i tr - Các nguyên tắc chung của cạnh tranh - Các nguồn lợi thế cạnh tranh • Đơn vị cơ sở trong phân tích chiến lược là ngành kinh doanh − Xác định ngành là vấn đề quan trọng trong chiến lược • Kết quả hoạt động của công ty xuất phát từ hai nguồn riêng biệt • Tư duy chiến lược phải bao hàm cả hai vấn đề này 10 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Phân tách kết quả kinh tế: Ngành & vị thế trong ngành 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Revlon Paccar Lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROIC) 1993-2007 13.6% 31.6% Source: Compustat (2008), author’s analysis 27.8% Trung bình ngành 10.5% ‘Vốn đầu tư trừ đi lượng tiền mặt dư thừa’ là số trung bình của giá trị đầu kỳ và cuối kỳ. Lượng tiền mặt dư thừa tính bằng cách trừ đi số tiền mặt vượt quá 10% tổng doanh thu hàng năm. 11 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Catalog, Mail-Order Houses Airlines Knitting Mills Hotels Soft Drink Bottling Engines and Turbines Laboratory Equipment Wine and Brandy Book Publishing Oil and Gas Machinery Bakery Products Mobile Homes Iron and Steel Foundries Cookies and Crackers Grocery Stores Drug Stores Household Furniture Child Day Care Services Malt Beverages Tires Household Appliances Mens and Boys Clothing Surgical and Medical Instruments Semiconductors Distilled Spirits Advertising Agencies Perfume,Cosmetic,Toilet Prep Pharmaceuticals Prepackaged Software Soft Drinks Khả năng sinh lời của một số ngành tại Mỹ 1993–2007 Lợi nhuận trên vốn đầu tư, trung bình giai đoạn 1993–2007 ROIC = Lợi nhuận trước thuế và lãi chia cho vốn đầu tư trừ đi lượng tiền mặt thừa ‘Vốn đầu tư trừ đi lượng tiền mặt dư thừa’ là số trung bình của giá trị đầu kỳ và cuối kỳ. Lượng tiền mặt dư thừa tính bằng cách trừ đi số tiền mặt vượt quá 10% tổng doanh thu hàng năm. Source: Compustat (2008), author’s analysis Tỷ lệ ROIC trung bình tại Mỹ:15.1% 12 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Các yếu tố quyết định khả năng sinh lời của ngành Nguy cơ từ sản phẩm/dịch vụ thay thế Nguy cơ từ các đối thủ mới Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu Khả năng mặc cả của nhà cung cấp Khả năng mặc cả của người mua 13 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Chiến lược và cấu trúc ngành xe tải hạng nặng • Quá phụ thuộc vào nhà cung cấp động cơ và phụ tùng • Lực lượng lao động tổ chức thành công đoàn Khả năng mặc cả của nhà cung cấp hả năng ặc cả của nhà cung cấp Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu ác đối thủ cạnh tranh hiện h u Khả năng mặc cả của người mua hả năng ặc cả của ng i ua Nguy cơ từ các đối thủ mới guy c t các đối thủ i Nguy cơ từ sản phẩm/dịch vụ thay thế guy c t sản phẩ /dịch vụ thay thế • Nhiều nhà sản xuất xe tải đồng thời là nhà lắp ráp • Cạnh tranh khốc liệt về giá đối với các sản phẩm sản xuất hàng loạt • Những đội xe vận tải lớn • Những công ty cho thuê xe • Những đội xe vận tải nhỏ và những người vận tải tự doanh • Vận tải đường sắt • Vận tải đường thủy 14 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Định vị cạnh tranh của Công ty Paccar • Tập trung vào đối tượng khách hàng vận tải tự doanh • Thiết kế xe tải với những đặc điểm và tiện nghi đặc biệt • Sản xuất theo yêu cầu của khách hàng và theo đơn đặt hàng • Đạt chi phí sản xuất xe tải thấp • Cung cấp dịch vụ hỗ trợ dọc đường trên phạm vi rộng cho những người lái xe tải 15 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Chiến lược và cấu trúc ngành: Dịch vụ phân phối thực phẩm Khả năng mặc cả của nhà cung cấp hả năng ặc cả của nhà cung cấp Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu ác đối thủ cạnh tranh hiện h u Khả năng mặc cả của người mua hả năng ặc cả của ng i ua Nguy cơ từ các đối thủ mới guy c t các đối thủ i Nguy cơ từ sản phẩm/dịch vụ thay thế guy c t sản phẩ /dịch vụ thay thế • Công ty chế biến thực phẩm • Hợp tác xã sản xuất thực phẩm • Nông dân • Ít rào cản thâm nhập • Các nhà phân phối – Mua hàng – Lưu kho – Giao hàng • Nhà hàng • Trường học • Bệnh viện • Quán cà phê • Những cơ sở kinh doanh dịch vụ thực phẩm khác • Vận tải trực tiếp • Sử dụng các kênh bán lẻ, kho bãi 16 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Xây dựng lại cấu trúc ngành Dịch vụ phân phối thực phẩm • Cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng • Cung cấp những sản phẩm có nhãn hiệu riêng biệt • Chuyển hướng sang những hợp đồng mua hàng tầm quốc gia • Tăng sử dụng công nghệ thông tin tinh vi, hiện đại 17 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Các yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động tương đối Khác biệt hóa (Giá cao) Chi phí thấp Lợi thế cạnh tranhi t tr 18 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter • Cạnh tranh trong một ngành bao gồm việc thực hiện một loạt những hành động riêng biệt, nhưng đều liên quan đến lợi thế cạnh tranh Nền tảng của lợi thế cạnh tranh Chuỗi giá trị Các hoạt động hỗ trợ Marketing & Bán hàng (Ví dụ: Lực lượng bán hàng, khuyến mãi, quảng cáo, viết giới thiệu, Website) Logictics đầu vào (Ví dụ: Lưu trữ nguyên liệu đầu vào, Thu thập dữ liệu, dịch vụ, đánh giá khách hàng) Vận hành (Ví dụ: Lắp ráp, sản xuất phụ tùng, vận hành ở từng chi nhánh) Logistics đầu ra (Ví dụ: Thực hiện đơn hàng, Lưu kho hàng hóa, chuẩn bị các báo cáo) Dịch vụ hậu mãi (Ví dụ,: lắp đặt, hỗ trợ khách hàng, giải quyết khiếu nại, sửa chữa) LN Hoạt động sơ cấp Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch, Quan hệ nhà đầu tư) Thu mua (Ví dụ: Phụ tùng, Máy móc, Dịch vụ quảng cáo, các dịch vụ khác) Phát triển công nghệ (VD: thiết kế sản phẩm, thử, thiết kế quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường) Quản trị nguồn nhân lực (Ví dụ: Tuyển dụng, Đào tạo, Hệ thống đãi ngộ) Giá trị Điều gì khách hàng sẵn sàng mua. 19 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Marketing & Bán hàng (Tạo nhân mối (Lead generation), trưng bày nhà mẫu, đội bán hàng, lý do cá nhân trong lựa chọn của KH) Mua đất và phát triển (Xác định thị trường hấp dẫn, tìm kiếm đất, xin giấy phép, chuẩn bị xây dựng) Xây dựng (Thiết kế, chuẩn bị máy móc, lập chương trình và quản lý quy trình xây dựng) Kết thúc (Ví dụ: tài trợ cho KH, hợp đồng, quyền sở hữu, kết thúc) Dịch vụ hậu mãi (vd: bảo hành, trả lời phàn nàn từ khách hàng) LN Hoạt động sơ cấp Hoạt động hỗ trợ Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch Quan hệ nhà đầu tư)) Thu mua (Ví dụ: Phụ tùng, Máy móc, Dịch vụ quảng cáo, các dịch vụ khác) Phát triển công nghệ (VD: thiết kế sản phẩm, thử, thiết kế quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường Quản trị nguồn nhân lực (Ví dụ: Tuyển dụng, Đào tạo, Hệ thống đãi ngộ) Xác định chuỗi giá trị Dịch vụ xây nhà Giá trị Khách hàng sẵn sàng trả tiền cho cái gì • Có nhiều cách để xác định cấu hình chuỗi giá trị trong cùng một ngành 20 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Chiến lược cho những công ty phi lợi nhuận Chuỗi giá trị của ngành Bảo tàng Marketing & Bán hàng (vd: khuyến mãi, quảng cáo, catalogue) Thu thập và bảo tồn (vd: thu thập, xác thực, liệt kê) Triển lãm (vd: trưng bày, các công cụ hỗ trợ) Dịch vụ đón tiếp khách (vd: các shop, nhà hàng) Dịch vụ cho khách hàng (vd: quảng bá để tăng số thành viên, các sự kiệm đặc biệt) Cơ sở hạ tầng của tổ chức (vd: quản lý, lập kế hoạch, lập ngân sách, công nghệ thông tin, tiện ích) Tạo quỹ (vd: doanh thu, các đề nghị, quảng cáo, sự kiện, quan hệ với các nhà hiến tặng) Phát triển chương trình và nội dung (vd: học bổng, thiết kế triển lãm, nghiên cứu thị trường) Quản trị nguồn nhân lực (vd: tuyển dụng, đào tạo, chế độ đãi ngộ) S u r p l u Các lợi ích xã hội s Các chương trình giáo dục (vd: các trường địa phương, các lớp cho người lớn, các tour đặc biệt) 21 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter • Nền tảng kinh tế của cạnh tranh • Các nguyên tắc chiến lược Chương trình 22 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter • Tạo ra vị thế cạnh tranh độc nhất và bền vững • Hấp thu, đạt được và triển khai những thực hành chuẩn Hiệu quả vận hành Định vị chiến lược Đạt kết quả hoạt động cao Hiệu quả trong vận hành / hoạt động không phải là chiến lược Làm cùng một việc một cách tốt hơn Làm theo cách khác biệt để đạt được một mục tiêu khác biệt 23 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter 5 cách kiểm tra một chiến lược tốt • Một nhóm giá trị tiêu biểu (các giá trị đưa ra cho khách hàng) độc nhất so với các tổ chức khác • Một chuỗi giá trị khác biệt, điều chỉnh theo khách hàng • Sự cân bằng và đánh đổi rõ ràng, xác định và chọn lựa điều gì không làm • Các hoạt động trong chuỗi giá trị vừa vặn, ăn khớp và củng cố lẫn nhau • Có tính liên tục trong chiến lược với những tiến bộ liên tục trong việc hiện thực hóa chiến lược t i ị i i i ị i t t i i t ị i , i ỉ t i , ị l i ì l t t i i t ị , l í li i l i ti li t t i i t i l 24 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Định vị chiến lược IKEA, Thụy Điển • Những khách hàng trẻ, mới, nhạy cảm với giá cả; đòi hỏi những mặt hàng đồ đạc có phong cách, tiết kiệm không gian, có thể nâng cấp được, với mức giá hạ. • Thiết kế dễ đóng gói, dễ lắp ráp • Thiết kế mọi sản phẩm theo yêu cầu khách hàng • Trưng bày hàng với nhiều phong cách tại những kho hàng lớn, với khối lượng lớn hàng tồn kho tại chỗ • Tự chọn • Cung cấp nhiều thông tin cho khách hàng dưới dạng catalog, hướng dẫn sử dụng và lắp ráp, băng video hướng dẫn tự sử dụng • Tên của các nhà thiết kế Ikea gắn với các sản phẩm để giúp cho việc mua hàng theo nhóm sản phẩm • Giờ phục vụ kéo dài • Các điểm bán hàng ở ngoại ô, có chỗ đậu xe • Các nhà hàng tại chỗ, giá rẻ • Có chỗ gửi trẻ em trong cửa hàng • Đa số khách hàng tự giao hàng Các hoạt động riêng biệti i Nhóm giá trị tiêu biểu (các giá trị đưa ra cho khách hàng) i trị it i ( i trị r ) 25 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Xác định nhóm giá trị tiêu biểu đưa ra cho khách hàng Giá cả thế nào? i t Khách hàng nào? Nhu cầu gì? ì • Người sử dụng cuối cùng nào? • Kênh phân phối nào? • Sản phẩm nào? • Đặc tính? • Dịch vụ gì? • Một nhóm giá trị tiêu biểu mới lạ và độc đáo thường sẽ giúp mở rộng thị phần • Thêm? Bớt (chiết khấu)? 26 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Định vị chiến lược Enterprise Rent-A-Car • Cung cấp xe hơi thay thế tại chỗ cho các tài xế đang đưa xe đi sửa hoặc những ai cần thêm một xe nữa để đi lại, với mức phí thấp (thấp hơn 30% so với mức phí của sân bay) • Nhiều văn phòng nhỏ, chi phí thấp tại những khu vực đô thị, cùng với những văn phòng tại cơ sở của những khách hàng lớn • Mở cửa trong ngày • Giao xe đến nhà khách hàng hay đến nơi thuê xe, hoặc đưa khách hàng đến chổ có xe • Mua những xe cũ và mới, chú ý đến những model cũ sắp không sử dụng nữa • Giữ xe lâu hơn 6 tháng so với những hãng cho thuê xe khác • Đang ký thuê xe tại chỗ của khách hàng • Marketing bình dân, hạn chế quảng cáo trên TV • Tạo quan hệ tốt với giới bán xe, shop mỹ phẩm, chuyên viên tính toán bảo hiểm • Tuyển những sinh viên tốt nghiệp ĐH lanh lợi để thúc đẩy tính tương tác với cộng đồng cũng như dịch vụ khách hàng • Xây dựng hệ thống CNTT tinh vi để theo dõi đoàn xe Nhóm giá trị tiêu biểu (các giá trị đưa ra cho khách hàng) i trị it i ( i trị r ) Các hoạt động riêng biệti i 27 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Định vị chiến lược Hãng hàng không GOL, Brazil • Dịch vụ hàng không giá rẻ, tiện lợi giữa 41 thành phố Brazil và khu vực lân cận, cạnh tranh với vận tải xe bus • Khách hàng nhạy cảm về giá cả (60%) và những du khách nhàn rỗi • Dịch vụ hàng không giá rẻ • Nhiều chuyến bay đêm • Đúng giờ • Một loại máy bay (Boeing 737) • 80% đặt vé qua Internet • Tận dụng sân bay • Tận dụng máy bay nhiều giờ trong ngày Nhóm giá trị tiêu biểu (các giá trị đưa ra cho khách hàng) i trị it i ( i trị r ) Các hoạt động riêng biệti i 28 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Những đánh đổi về chiến lược • Đánh đổi xảy ra khi các vị thế chiến lược không tương hợp – Cần phải có lựa chọn Nguồn gốc của sự đánh đổi – Các thuộc tính của sản phẩm / dịch vụ không tương thích – Các khác biệt trong cấu hình hoạt động trong chuỗi giá trị nhằm đem lại cho khách hàng nhóm giá trị tiêu biểu đã lựa chọn – Không nhất quán trong hình ảnh hay danh tiếng qua các vị thế – Hạn chế trong sự phối hợp, đo lường, tạo động cơ và kiểm soát nội bộ • Đánh đổi giúp cho một chiến lược trở nên bền vững trước sự bắt chước của các đối thủ • Một phần cực kỳ quan trọng trong chiến lược là việc chọn lựa KHÔNG làm điều gì 29 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Những đánh đổi về chiến lược Xà bông Neutrogena (1990) • Bỏ qua những đặc tính lau rửa, làm mềm da và khử mùi của sản phẩm • Chấp nhận chi phí cao hơn thông qua: – đóng gói – chế tạo – detailing – quảng cáo về y tế – nghiên cứu về da • Bỏ qua khả năng tiếp cận khách hàng qua: – khuyến mãi – TV – một số kênh phân phối 30 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Sản phẩm • Sản phẩm giá cao hơn, đã lắp ráp hoàn chỉnh • Sản xuất sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng về chất liệu vải, màu sắc, sản phẩm cuối cùng và kích cỡ • Thiết kế theo hình dáng, chất liệu và sự khác biệt Chuỗi giá trị • Mua một hoặc một vài dây chuyền từ những người cung cấp bên ngoài • Tổ chức những showrooms cỡ vừa để giới thiệu một tỉ lệ nhất định về những mẫu đang có • Giới hạn thời gian lưu kho và thời gian thực hiện đơn hàng • Tăng cường hỗ trợ bán hàng • Giờ bán lẻ truyền thống Những đánh đổi chiến lược IKEA, Thụy Điển Sản phẩm • Giá rẻ, thiết kế rời thành bộ phận để lắp ráp dễ dàng • Không có chọn lựa riêng theo yêu cầu từng khách hàng • Thiết kế sản phẩm theo chi phí, sự đơn giản trong chế tạo, và phong cách Chuỗi giá trị • Tập trung hóa, thiết kế tất cả các sản phẩm tại chỗ • Tất cả phong cách đều được thể hiện ở hệ thống những chuỗi cửa hàng có kho chứa lớn • Tồn kho tại chỗ với số lượng lớn • Hỗ trợ bán hàng hạn chế, nhưng cung cấp rất nhiều thông tin cho khách hàng • Hoạt động nhiều giờ IKEAI Công ty bán lẻ đồ đạc thông thường t l t t 31 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Những suy nghĩ tiêu biểu về Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh • Nhân tố thành công “chủ yếu” • Năng lực “cốt lõi” • Các nguồn lực “chủ chốt” • Nhân tố thành công “chủ yếu” • Năng lực “cốt lõi” • Các nguồn lực “chủ chốt” • Lợi thế cạnh tranh được xem là việc tập trung vào một số phần của chuỗi giá trị 32 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Các hoạt động hỗ trợ lẫn nhau Quần áo Zara Source: Draws on research by Jorge Lopez Ramon (IESE) at the Institute for Strategy and Competitiveness, HBS Phong cách đa dạng Khách hàng thời trang nhưng rất quan tâm đến giá cả Vừa vặn, ăn khớp (giữa các hoạt động) nghĩa là làm những gì khác biệt trở nên khác biệt hơn Hợp tác chặt chẽ với 20 nhà máy Giao hàng Just-in-time Ít quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng Quảng cáo truyền miệng và lặp lại hành động mua hàng Đội ngũ tìm kiếm xu thế thời trang trên khắp thế giới Máy móc sản xuất tiên tiến Thời trang cao cấp với giá cả và chất lượng vừa phải Xây dựng cửa hàng lớn ở những nơi nhiều người qua lại Sử dụng nhiều dữ liệu bán hàng ở các cửa hàng Phần lớn sản xuất ở Châu Âu Hệ thống sản xuất rất linh hoạt Thay đổi sản phẩm thường xuyên 33 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Tính liên tục trong Chiến lược • Tính liên tục của chiến lược là nền tảng để có được lợi thế cạnh tranh bền vững – Ví dụ, giúp tổ chức hiểu được chiến lược – Xây dựng kỹ năng và tài sản độc nhất, thật sự liên quan đến chiến lược – Xây dựng một đặc điểm nhận biết rõ ràng đối với khách hàng, các kênh phân phối và các doanh nghiệp khác bên ngoài – Tăng cường sự phù hợp, vừa vặn, ăn khớp xuyên suốt chuỗi giá trị • Tái khám phá và thường xuyên thay đổi định hướng sẽ rất tốn kém và khiến khách hàng, ngành, và các tổ chức bị nhầm lẫn • Duy trì tính liên tục về nhóm giá trị tiêu biểu • Cải tiến một cách liên tục cách hiện thực hóa nhóm giá trị tiêu biểu – Sự liên tục của chiến lược và sự thay đổi liên tục cần phải xảy ra đồng thời. Chúng không mâu thuẫn nhau • Sự liên tục của chiến lược cho phép chúng ta học hỏi và thay đổi nhanh hơn, hiệu quả hơn 34 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Rào cản đối với Chiến lược Tư duy quản trị sai lầm • Hiểu sai các nguyên tắc về chiến lược • Định nghĩa ngành kém làm che khuất khu vực mà cạnh tranh thực sự diễn ra Áp lực Hội tụ ngành • Thỏa thuận lao động hoặc các luật lệ gây sức ép lên giá, sản phẩm, dịch vụ và những thay đổi quy trình • Những tập quán trong ngành khiến tất cả các doanh nghiệp đều đi theo một thông lệ chung • Khách hàng đòi hỏi những đặc điểm xung khắc hoặc đòi hỏi sản phẩm hay dịch vụ mới mà không phù hợp với chiến lược 35 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Rào cản đối với Chiến lược Các thực hành nội bộ • Những mục tiêu và các thước đo kết quả hoạt động không phù hợp với những lựa chọn chiến lược – Coi trọng quy mô trên khả năng sinh lời – Tầm nhìn ngắn hạn • Thay đổi đội ngũ quản lý quá nhanh vì mục tiêu ngắn hạn làm ảnh hưởng xấu đến chiến lược • Mong ước về đồng thuận làm lu mờ những đánh đổi về chiến lược • Phân bổ chi phí không hợp lý dẫn tới có quá nhiều sản phẩm, dịch vụ, hoặc khách hàng • Thuê ngoài (Outsourcing) làm cho các hoạt động trở nên kém riêng biệt, không có gì đặc sắc. 36 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Những rào cản nội bộ đối với chiến lược Xà bông Neutrogena (2005) • Trước thập niên 90, Neutrogena là nhãn hiệu số 1 được các chuyên gia da liễu giới thiệu • Neutrogena có thị trường mục tiêu tương đối hẹp, song sự thâm nhập thị trường khá sâu, khách hàng khá trung thành • Từ đầu đến giữa thập niên 90, đường lối quản trị thiên về tăng trưởng đã làm thay đổi hình ảnh của hãng: từ marketing hướng về các chuyên gia da liễu sang các quảng cáo đại trà trên TV, với những ngôi sao tham gia quảng cáo sản phẩm này • Neutrogena mất thị phần trong khi đối thủ Gallderma’s Cetaphil có được sự tin dùng từ các chuyên gia da liễu, nên đã phát triển nhanh chóng Source: Draws on research conducted at the Institute for Strategy and Competitiveness and interviews conducted with a former Neutrogena executive. 37 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Tận dụng các hoạt động độc nhất, chuyên biệt • Xây dựng các hoạt động bên ngoài chuyên biệt thực sự • Tìm kiếm các cấu hình và kết hợp hoạt động mới • Chuyển hướng về phía vị thế chiến lược đã chọn • Tăng đầu tư vào việc củng cố vững chắc chiến lược đã chọn • Phân khúc một cách sáng tạo các sản phẩm, nhóm khách hàng, các dịp mua hàng Khai thác những đánh đổi • Xác định những đánh đổi trong nhóm giá trị tiêu biểu, hay trong chuỗi giá trị Tận dụng sự năng động của ngành • Xác định các vị thế chiến lược mới hình thành do những thay đổi cấu trúc ngành Tìm ra vị thế chiến lược độc nhất Phân khúc ngành (chứ không chỉ phân khúc thị trường) 38 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Nhóm khách hàng • Những tài xế có độ rủi ro thấp nhất Các hoạt động • Tương tác trực tiếp với khách hàng qua thư từ, điện thoại và Internet • Hệ thống mail trực tiếp tinh vi, nhắm tới những gia đình có độ rủi ro thấp nhất • Kho dữ liệu trên 35 năm và các công cụ tính toán cho các tài xế có độ rủi ro thấp nhất • Hệ thống đánh giá và tính phí bảo hiểm phức tạp • Tập trung quảng cáo cho những nơi có yêu cầu cung cấp mức phí (“Tôi có tin tốt đây”) • Chỉ chào giá cho 50% khách hàng có hỏi về dịch vụ • Phí thấp hơn 15-20% so với đối thủ • Mạng lưới chuyên viên tính toán bảo hiểm được trang bị ĐTDĐ, có xe riêng để giải quyết tình huống tức thì • Dịch vụ khách hàng 24h/ngày để bán bảo hiểm, trả lời thắc mắc, đơn yêu cầu bồi thường • Danh mục đầu tư bảo thủ, có tính thanh khoản cao Nhóm khách hàng • Những tài xế có độ rủi ro cao, bị các nhà bảo hiểm xe hơi thông thường từ chối Các hoạt động • Thực hiện chủ yếu qua các đại lý bảo hiểm độc lập • Đội ngũ bán hàng đào tạo các đại lý những kỹ thuật thu thập thông tin phức tạp • Kho dữ liệu 30 năm về những tài xế có độ rủi ro cao • Kế hoạch đánh giá (người được bảo hiểm) phức tạp • 14,000 mức ph