Cải cách chiến lược - Cách điều hành mới của Staples

Cải cách chiến lược - cách điều hành mới của Staples Khi chiến lược kinh doanh của công ty bạn không còn mang tính đột phá như những ngày đầu mới thực hiện, hiển nhiên là bạn cần phải thay đổi chiến lược mới cho phù hợp hơn. Đó cũng chính là cáchđể Staples luôn có được thành công. Bạn sẽ làm gì khi chiến lược có tính đột phá trước đây đã giúp công việc kinh doanh của bạn tiến triển lại khiến bạn phải chuyển hướng sang một mặt hàng khác? Đây chính là vấn đề mà hãng cung cấp văn phòng phẩm Staples[1] đang phải đối mặt. Tôi vẫn còn nhớ ngày Staples làm thay đổi cuộc đời tôi. Trước khi Staples kinh doanh văn phòng phẩm vào năm 1986, việc mua mặt hàng này và các đồ dùng cung cấp cho văn phòng còn mất nhiều thời gian, bất tiện và tốn kém. Khi bạn đến mua hàng tại cửa hàng địa phương do một gia đình quản lý, bạn mong uớc trong kho sẽ có những gì bạn cần. Nếu không có những hàng hóa đó, người chủ cửa hàng sẽ điều chỉnh lại chiếc catalog xấu xí trông như một vật thô kệch với tranh ảnh, số lượng tồn kho và mức giá hoàn toàn mơ hồ. Vài tuần sau đó, có thể các mục hàng hoá bạn cần sẽ xuất hiện trên catalog. Trong tình trạng hỗn loạn này, Thomas Stemberg, người sáng lập ra hãng Staples đã tìm thấy một cơ hội. Khi hãng đồ chơi R Us tiến hành cuộc cách mạng trong thế giới đồ chơi của trẻ em bằng cách “sắp xếp chúng thành một chồng cao và ngắm nó bay", một giám đốc điều hành cấp cao đã nói với tôi rằng: Tại sao không thể làm như thế với văn phòng phẩm? Chìa khóa của thành công: Cải cách chiến lược khi chiến lược cũ không còn phù hợp Ảnh: www.newreformmagazine.com Mục tiêu là trong kho sẽ có hầu hết mọi thứ hàng hoá, quản lý dây chuyền bán và phân phối số lượng một cách hiệu quả với mức giá cực kỳ hợp lý. Sẽ có nhiều thời gian để lựa chọn như trong siêu thị. Người ta cũng có thể cung cấp một số dịch vụ cần thiết như copy, fax. Ý tưởng này là một thành công bất ngờ. Nó thể hiện rằng ngoài việc đưa ra mức giá tốt, việc lựa chọn và thời gian thuận tiện đóng vai trò rất quan trọng. Thời gian là kẻ thù số một của chiến lược. Ảnh: gnuhaus.com Hãng Staples đã có sự hấp dẫn lạ kỳ: Nhiều người làm việc vất vả trong văn phòng, lớp học dành thời gian đi ra ngoài và đến Staples ngắm nghía những gian hàng khác nhau. Tôi cảm thấy ấn tượng ngay từ những ngày đầu tiên, lái xe mất 40 phút từ nhà chỉ để mua một số vật dụng trong nhà trường. Tuy nhiên, điều mà chúng ta nên biết về các chiến dịch là chúng luôn luôn có thời hạn sử dụng. Điều gì xảy ra với Staples hai mươi năm về trước? Vâng, cũng giống như mọi chiến lược thành công, Staples đã đánh bại đối thủ của mình. Khi việc cạnh tranh trong khu vực trở nên dễ dàng hơn, các đối thủ cạnh tranh mới đã sao chép mô hình kinh doanh của Staples. OfficeMax[2] và Office[3], những đối thủ cạnh tranh với cách quản lý tốt và mạnh mẽ đã làm giảm đi thiện cảm mà khách hàng dành cho Staples. Bên cạnh đó, khách hàng cũng đã thay đổi. Ngày nay, họ luôn chào đón những mặt hàng có mức giá thấp, thời gian thuận tiện và những mặt hàng được thừa nhận. Kết quả là Staples và các đối thủ đã dấn thân vào việc cạnh tranh nguy hiểm trong khi lợi nhuận ít ỏi, khó duy trì được lòng trung thành của khách hàng và sức mua gần như không còn tồn tại. Một điều trớ trêu là Staples đã góp phần hình thành nên những thế lực cạnh tranh, điều mà một giám đốc điều hành gọi là “địa ngục hàng hóa”. Trên thực tế, Staples chính là viễn cảnh đầu tiên của chúng ta. Vậy công ty phải làm gì? Trong trường hợp của Staples, giải pháp phải là một cuộc đổi mới. Những cách thức đổi mới thú vị của công ty là: Họ đã lôi cuốn khách hàng bằng một trang web tâm huyết (giao hàng miễn phí, giống như mom&pop[4] cho ngày tiếp theo), tập trung vào khách hàng thường xuyên của một vài sản phẩm chủ chốt - một chương trình đáp lại lòng trung thành của khách hàng, và hiện nay là việc đầu tư vào các dây chuyền sản phẩm có tên “Mr Line”. Với Mr Line, Staples đang thiết kế các mục hàng hoá có phong cách và ghi đậm dấu ấn hơn cả với sự khác biệt về chiến lược và tăng lợi nhuận. Tờ Business Week[5] đã mô tả về dây chuyền này trong một câu chuyện gần đây. Vẫn còn quá sớm để nói rằng dây chuyền này có thể đem lại những hiệu quả mong đợi, tuy nhiên tôi sẽ không ngạc nhiên nếu điều này xảy ra - đặc biệt với những khách hàng thích bánh pizza hơn trong một ngày làm việc. Đổi mới chiến lược sẽ giúp bạn cán đích trước đối thủ trong cuộc đua chiếm lĩnh thị trường Ảnh: creativedigitalprinting.com Chúng ta có thể rút ra bài học gì về cách suy nghĩ chiến lược từ câu chuyện của Staples? Trước tiên, tất cả các chiến lược đều có hạn sử dụng. Bởi vì, bạn là một doanh nhân thành công không có nghĩa là bạn không thể trở thành nạn nhân của các thế lực cạnh tranh giống nhau. Các đối thủ sẽ xuất hiện cùng với những rào cản vô hình, đơn giản là họ sẽ bắt chước những gì bạn đã làm thành công (mà không phải mất khoảng thời gian phân tích và thí nghiệm để phác thảo ra mô hình). Khách hàng sẽ đón nhận hầu như là giống với những gì đã đã từng làm họ hứng thú. Để đương đầu với điều này, bạn phải xây dựng những phương thức nhằm đổi mới và phát triển hoạt động kinh doanh cốt lõi bằng công cuộc đổi mới. Vậy, đừng xem đổi mới là một công việc mang tính ngẫu hứng. Hãy bắt đầu suy nghĩ về nó như một hoạt động kinh doanh chủ chốt mà mọi người cần tập trung vào. Chính sự khác biệt của bạn mới là yếu tố có ý nghĩa lâu dài. - Trích bài viết trong chuyên mục “Khởi xướng thảo luận” của Rita Gunther McGarth trên trang Harvard Business Online - Ý kiến độc giả Harvard Business Online Ý kiến của Martin Calle: Mỗi khi nghĩ đến việc đổi mới chiến dịch như hãng Procter & Gamble, Johnson hay một vài công ty khác, chúng ta luôn phải thực hiện quá trình sau để đạt tăng trưởng kinh doanh đáng kể với các sản phẩm hàng hóa bền vững. Trước tiên, chúng ta ngồi lại và liệt kê ra 500 phương diện liên quan đến sản phẩm mà mỗi hình dạng và mẫu mã ảnh hưởng đến nhận thức và hành vi mua bán của khách hàng về sản phẩm hoặc nhãn hiệu đó - như Staples hay Starbuck. Khi làm được điều đó, công việc thực sự mới bắt đầu. Theo mỗi phương diện: Cảm giác, hình thức, chức năng, cách dùng, hình ảnh, thái độ, giá cả, đóng gói, hệ thống phân phối, trao thưởng…, và nhiều phương diện khác mà chỉ có chúng ta biết, chúng ta cần chỉ ra 500 giai đoạn ngắn trong mỗi phương diện mà hình dạng và mẫu mã có thể ảnh hưởng tích cực đến nhận thức và hành vi mua bán của khách hàng. Khi làm được điều đó, chúng ta sẽ có khoảng 250.000 giai đoạn - gấp nhiều lần so với số lượng ý tưởng hay tiềm năng của nhãn hiệu có tiến hành đổi mới chiến lược của một công ty và những đối tác của nó. “Hộp đen” sẽ là cách chúng ta xây dựng các giai đoạn đó. Từ danh sách nói trên, chúng ta lựa chọn được 500 đến 1000 giai đoạn có thể đặt ra trước khách hàng với những lời đề nghị sáng tạo để khách hàng có thể lựa chọn động lực bán mà họ cho là quan trọng nhất. Chúng ta có thể sử dụng quy trình Consumer Creativity (sáng tạo khách hàng) này như một lộ trình đúng đắn nhằm đổi mới chiến lược một cách hiệu quả và tăng trưởng kinh doanh cho hãng Frito-Lay, Procter & Gamble. • HBV-TVN Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến. [1] Staples, Inc. là một chuỗi các cửa hàng văn phòng phẩm lớn nhất thế giới, với 1962 cửa hàng tại Mỹ, Canada, Bỉ, Đức, Bồ Đào Nha, Hà Lan, Tây Ban Nha, Thụy Điển, Anh và Ấn Độ… Tập đoàn này được thành lập lần đầu tiên tại Brighton, Massachusetts năm 1986. Tổng thu nhập của họ năm 2007 khoảng 18,2 tỷ USD. [2] Office Max là một công ty bán lẻ chuyên cung cấp đồ dùng văn phòng và là một trong những công ty có nhiều cửa hàng nhất nước Mỹ, được thành lập năm 1988, hiện có trụ sở tại Naperville, bang Illinois. Năm 2006, tổng thu nhập của OM khoảng 8,9 tỷ USD. [3] Office Depot là một công ty chuyên cung cấp văn phòng phẩm và dịch vụ văn phòng, thành lập năm 1986, hiện có trụ sở tại Delray Beach, Florida. Năm 2007, tổng thu nhập của công ty ước tính khoảng 15,5 tỷ USD. [4] “Mom & Pop Art” là chương thứ 19 của vở kịch The Simpsons [5] BusinessWeek - Tuần báo Kinh tế là Tạp chí do McGraw - Hill phát hành, số đầu tiên phát hành vào năm 1929 (Có tên là The Business Week) dưới sự điều hành của Malcolm Muir. Tuần báo Kinh tế được xuất bản 2 tuần một số, là đối thủ của Fortune và Forbes. Trụ sở được đặt ở New York City, Mỹ.