Các chức năng quản trị

19 CHƯƠNG V CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ BÀI 7 (4T) HOẠCH ĐỊNH I. HOẠCH ĐỊNH 1. Khái niệm Hoạch định là một quá trình ấn định các mục tiêu và đề ra những giải pháp tốt nhất nhằm hoàn thành những mục tiêu đó. 2. Nội dung của hoạch định - Nhận diện thời cơ và nguy cơ. - Xác định thuận lợi và khó khăn. - Triển khai chương trình hành động. 3. Mục tiêu, vai trò và các yêu cầu của thực hiện mục tiêu. Mục tiêu là nền tảng của quá trình hoạch định: mục tiêu là những ý tưởng của nhà quản trị đã được hiện thực hóa bằng các nhiệm vụ mang tầm chiến lược. Mục tiêu phục vụ cho việc hoàn thành sứ mạng của tổ chức. - Mục tiêu cụ thể, ngắn hạn. - Mục tiêu lâu dài gắn liền với quá trình phát triển của tổ chức. Yêu cầu của việc xác định mục tiêu - Đảm bảo tính liên tục, có sự kế thừa. - Phải rõ ràng thông qua các tiêu chuẩn định lượng. - Thể hiện sự tiên tiến, phát triển. - Xác định được kết quả cụ thể. 4. Hoạch định chiến lược Bước 1 : Xác định sứ mạng, mục tiêu của tổ chức. Sứ mạng trả lời câu hỏi: chúng ta là ai? Hoặc chúng ta tồn tại để làm gì? Trong khi đó mục tiêu trả lời cho câu hỏi: Chúng ta sẽ trở thành một tổ chức như thế nào? Vị thế của chúng ta sau 5 năm hay 10 năm nữa sẽ ra sao? Việc xác định mục tiêu và sứ mạng luôn gắn liền với môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức. Bước 2: Phân tích cơ hội và đe dọa (Opportunities Throats) - Những cơ hội (O) 20 - Những đe dọa, rủi ro (T) . O và T từ phía môi trường diễn ra trong suốt quá trình hình thành, tồn tại của tổ chức. Những nhân tố ảnh hưởng luôn tạo ra những thời cơ và những áp lực có ý nghĩa quyết định đến sự tồn vong của tổ chức. Bước 3: Đánh giá những điểm mạnh (Strengths) và những điểm yếu (Weaknesses) Bước 4: Xây dựng các chiến lược (Giải pháp) - Thâm nhập thị trường - Mở rộng thị trường - Phát triển sản phẩm mới - Đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ - Các chiến lược cạnh tranh Bước 5: Lựa chọn chiến lược tối ưu Bước 6: Kiểm tra, đánh giá kết quả MA TRẬN SWOT Ma trận SWOT - S: Strengths - W: Weaknesses - O: Opportunities T: Threats O: Những cơ hội - - - - T: Những đe doạ - - - - S: Những điểm mạnh - - - - SO: Phát huy thế mạnh tận dụng thời cơ - - - ST: Sử dụng sức mạnh hạn chế rủi ro - - - W: Những điểm yếu - - - OW: Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu - - WT: Né tránh rủi ro chế ngự nguy hiểm - - S W W T ST SO OW WT 21 Chú ý: Các kết hợp chiến lược là tất cả các giải pháp, phương án được đưa ra để chọn lựa một số giải pháp tốt nhất. Những giải pháp được chọn lựa mới trở thành chiến lược của tổ chức. 5. Hoạch định tác nghiệp: 5.1 Khái niệm: Hoạch định tác nghiệp là những hoạt động triển khai các chiến lược trong những tình huống cụ thể trong một giai đoạn ngắn (thường là một năm) đó là: - Những chương trình hành động. - Những kế hoạch, dự án cụ thể ngắn hạn - Chương trình bao gồm các nội dung. + Xác định bước đi cần thiết để đạt mục tiêu. + Phân công thực hiện (bộ phận, cá nhân) + Trình tự thực hiện cho mỗi bước đi. - Dự án là một bộ phận của chương trình được hạn chế bởi quy mô, các nguồn lực và thời gian phải hoàn thành. - Ngân sách: là một báo cáo cụ thể về nguồn tài chính được tài trợ cho chương trình và phân bổ cho các dự án. Ngân sách cũng được dùng để kiểm soát và thể hiện hiệu quả của chương trình, dự án. 5.2 Các loại hoạch định tác nghiệp v Kế hoạch không thường xuyên: chương trình, dự án, ngân sách. v Kế hoạch thường xuyên bao gồm: . - Các chính sách: những nguyên tắc, đường lối đưa đến các quyết định quản trị liên quan đến việc thực hiện một mục tiêu nhất định. - Thủ tục: những hướng dẫn cụ thể, chi tiết phục vụ cho thực hiện một nhiệm vụ nào đó trong những tình huống cụ thể. - Quy định: là việc công bố những điều được làm và không được làm. 22 BÀI 8 (4T) TỔ CHỨC 1. Khái niệm Tổ chức là một chức năng quản trị bao gồm việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng và duy trì hoạt động của các thành viên trong tổ chức nhằm đảm bảo cho sự hợp tác, phối hợp hành động giữa các bộ phận, giữa các thành viên đạt được hiệu quả cao nhất. Hoạt động tổ chức bao gồm: - Tuyển dụng, đào tạo, sắp xếp nhân sự thành các bộ phận chức năng, bộ phận tác nghiệp phục vụ hoàn thành mục tiêu của tổ chức. - Xây dựng mô hình quân trị (cơ cấu tổ chức) - Xác lập các mối quan hệ theo tuyến hàng dọc (phân cấp) và hàng ngang (chức năng) trên cơ sở phân định phạm vi thẩm quyền và trách nhiệm. - Nghiên cứu, đề xuất các phương thức duy trì, phát triển nguồn tài nguyên nhân sự. 2. Các nguyên tắc tổ chức - Thống nhất chỉ huy (nguyên tắc một thủ trưởng) - Tổ chức bộ máy gắn với mục tiêu. - Hiệu quả - Cân đối giữa quyền hành - trách nhiệm - quyền lợi giữa cá nhân với cá nhân, giữa bộ phận với bộ phận. - Linh hoạt 3. Tầm hạn quản trị - Là việc xác định số lượng nhân viên dưới quyền điều hành của một nhà quản trị để đạt được hiệu quả, đảm bảo năng suất, chất lượng công việc là tốt nhất. - Theo truyền thống, tầm hạn quản trị thường từ 3 đến 9 nhân viên. Nếu công việc trong bộ phận có tính phức tạp không cao có thể đạt tới con số 12 đến 15 nhân viên. - Tầm hạn quản trị hẹp thì tổ chức có nhiều cấp trung gian. Ngược lại, tầm hạn quản trị càng rộng thì ít cấp trung gian hơn. - Việc xác định tầm hạn quản trị phụ thuộc vào rất nhiều nhân tố. tính chất công việc năng lực quản trị, trình độ nhân viên, công nghệ quản lý… 4. Quyền lực trong quản trị v Quyền lực địa vị: Do cương vị của nhà quản trị được cấp trên bổ nhiệm đã tạo ra một số quyền hành nhất định. 23 v Quyền lực cá nhân: Do uy tín cá nhân nhà quản trị có được vì có sự vượt trội về phẩm chất, về kiến thức chuyên môn, về năng lực thuyết phục, cảm hóa đối với người khác. Trong thực tiễn hoạt động quản trị, quyền lực còn bị ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố như: môi trường xã hội, pháp luật, trình độ và nhận thức của nhân viên. Nhà quản trị cần phải nhận thức được giới hạn của quyền lực để lựa chọn phong cách quản trị phù hợp. 5. Các mô hình bộ máy tổ chức - Mô hình quán trị trực tuyến - Mô hình quản trị theo chức năng. - Mô hình quản trị trực tuyến - tham mưu - Mô hình quản trị trực tuyến - chức năng. - Mô hình quản trị kiểu ma trận. - Mô hình MBO. (Vẽ hình, mô tả, nhận xét ưu - khuyết điểm và phạm vi ứng dụng) 24 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ THEO CHỨC NĂNG Nhận xét: 1/ Ưu điểm - - - - 2/ Nhược điểm - - - - GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC I PHÓ GIÁM ĐỐC II CÁC PHÒNG CHỨC NĂNG 1 2 3 4 25 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TRỰC TUYẾN Nhận xét: 1/ Ưu điểm - - - - 2/ Nhược điểm - - - - GIÁM ĐỐC PHÂN XƯỞNG I PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÂN XƯỞNG II PHÂN XƯỞNG III CỬA HÀNG I CỬA HÀNG II CỬA HÀNG III 26 MÔ HÌNH TỔ CHỨC KIỂU MA TRẬN Nhận xét: 1/ Ưu điểm - - - 2/ Nhược điểm - - - BAN GIÁM ĐỐC 1 2 3 4 Các đơn vị chức năng Lãnh đạo DA I Lãnh đạo DA II 27 BÀI 9 (4T) ĐIỀU KHIỂN 1. Khái niệm: Điều khiển là một hoạt động quản trị nhằm hướng dần, đào tạo, động viên và thúc đẩy các nhân viên trong tổ chức làm việc với hiệu quả cao hướng tới hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Để lãnh đạo có hiệu quả, nhà quản trị cần phải đáp ứng các yêu cầu về kiến thức: · Trình độ tâm lý - xã hội · Kỹ năng giao tiếp · Hiểu biết về môi trường của tổ chức · Chuẩn bị tốt nguồn nhân lực · Có nghệ thuật quản trị và thay đổi phong cách theo từng định hướng cụ thể 2. Nội dung của công tác điều khiển: - Tuyển dụng, đào tạo nhân viên - Xác định yêu cầu công việc để đặt ra tiêu chuẩn cho sắp xếp nhân sự (vì việc chọn người) - Mô tả công việc và các mối quan hệ cần thiết cho nhân viên thuộc cấp. - Đặt ra các tiêu chuẩn cụ thể để nhân viên xác định mục tiêu phấn đấu (thể chất, chuyên môn, trí sáng tạo, khả năng hợp tác...) - Sử dụng nhiều hình thức đào tạo, huấn luyện nhân viên. Trong đó kết hợp việc nâng cao kiến thức kỷ luật với thực hành, rèn luyện khả năng độc lập, chủ động và hợp tác. - Động viên nhân viên bằng nhiều phương pháp. + Giáo dục, động viên. + Khuyến khích bằng vật chất. + Thoả mãn nhu cầu chính đáng. - Xây dựng phong cách lãnh đạo Xác lập phong cách: + Phong cách độc đoán. + Phong cách dân chủ. + Phong cách tự do (thả dây cương) 3. Thông tin trong quản trị 28 - Thông tin là sự truyền đạt và tiếp nhận một dữ liệu có liên quan đến quá trình thực hiện nội dung chứa đựng trong dữ liệu ấy. - Quá trình thông tin diễn ra thông qua các bước: (1) Nguồn thông tin à (2) Thông điệp à (3) Mã hoá à(4) Mạch chuyển à (5) Giải mã à (6) Nhận thông tin à (7) Phản hổi. - Hình thức thông tin + Ngôn ngữ nói + Ngôn ngữ viết + Phi ngôn ngữ - Các công cụ hỗ trợ: điện thoại, truyền hình, máy tính, Fax... - Thông tin trong tổ chức + Thông tin chính thức: thông qua các mệnh lệnh, quyết định quản trị hoặc các văn bản khác. + Thông tin không chính thức: do nhân viên tự thiết lập theo nhu cầu cá nhân, nhóm tự phát... tạo thành dư luận, tin đồn... - Những ảnh hưởng đến thông tin + Thiếu kế hoạch + Giả thiết, ngôn ngữ không rõ ràng. + Diễn tả kém + Mất mát + Đánh giá vội vã, võ đoán. + Không tin cậy, đe doạ, sợ hãi trong truyền - nhận thông tin. + Thời gian bị hạn chế. - Quản trị thông tin + Điều chỉnh tin tức + Sử dụng thông tin phản hồi. + Đơn giản hoá ngôn ngữ + Lắng nghe + Hạn chế cảm xúc + Sử dụng dư luận 4. Quản trị thay đổi và xung đột 29 Trong quá trình hoạt động của tổ chức (kinh doanh và phi kinh doanh) bao giờ cũng xảy ra tình trạng xung đột do những bất đồng của cá nhân với cá nhân, bộ phận với bộ phận, nhân viên với lãnh đạo, ... Vấn đề đặt ra là nhà quản trị quản trị những xung đột đó như thế nào để những hành vi của nhân viên không vượt khỏi tầm kiểm soát. Không những thế, có thể biến xung đột thành chất xúc tác kích thích cho sự thay đổi theo hướng tích cực. Những nhân tố gây biến động có thể dẫn đến sự thay đổi: - Môi trường bên ngoài tổ chức thị trường, pháp luật, kinh tế, đối thủ cạnh tranh...có thể tác động rất mạnh đến tổ chức. - Những vấn đề bên trong: Quan hệ giữa nhà quản trị với nhân viên, quan hệ giữa các nhóm chính thức hoặc phi chính thức, những tác nhân bên ngoài gây xáo trộn nội bộ, những sai lỗi trong vận hành của bộ máy… - Hầu hết mọi người đều có xu hướng e ngại sự thay đổi vì nhiều nguyên nhân: tâm lý thích ổn định, đụng chạm đến quyền lợi, mục tiêu (cá nhân và tổ chức). Do đó nhà quản trị phải chủ động thúc đẩy quá trình thay đổi bằng những tác động tích cực (tinh thần, vật chất...) Các phương pháp tiến hành sự thay đổi - Giáo dục, công khai hoá chương trình thay đổi. - Lôi cuốn sự tham dự vào quá trình thay đổi. - Hỗ trợ, giải quyết khó khăn do sự thay đổi gây ra. - Thương lượng, vận động và cưỡng chế (hạn chế) Những thay đổi có thể dẫn đến xung đột - Thay đổi trong cấu trúc tổ chức - Thay đổi hành vi cá nhân khi bất đồng về quan điểm, quyền lợi. - Phương pháp biến đổi nhân sự. Xung đột xảy ra khi những khác biệt dẫn tới mâu thuẫn không thể dung hoà. Trạng thái xung dột diễn ra có thể chỉ là sự can thiệp nhẹ nhàng, tế nhị (gián tiếp - tự chủ) nhưng cũng có thể dẫn đến đối đầu rất căng thẳng: phá hoại, chiến tranh dưới nhiều dạng thức. 30 Quản trị xung đột (sử dụng các biện pháp tiến hành thay đổi, cải thiện xung đột) - So sánh mức độ xung đột thực tế với mức cho phép. - Nếu hai mức bằng nhau: không cần can thiệp. - Nếu mức xung đột thực tế cao hơn thì can thiệp theo hai hướng: kích thích nếu là xung đột tích cực, làm giảm áp lực nếu là xung đột diễn ra theo chiều hướng xấu. 31 BÀI 10 (4T) KIỂM TRA 1. Khái niệm Kiểm tra là một quá trình hoạt động quản trị trong việc thiết lập một hệ thống thông tin phản hồi nhằm so sánh và kiểm chứng mức độ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đã đặt ra. 2. Mục đích kiểm tra - Bảo đảm việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. - Bảo đảm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực. - Minh bạch hoá kết quả và điều chỉnh những sai lệch. - Phục vụ quá trình hoạch định, tổ chức, điều khiển và chính bản thân hoạt động kiểm tra. 3. Nguyên tắc kiểm tra - Kiểm tra phải được thiết kế trên cơ sở kế hoạch hoạt động của tổ chức. - Việc kiểm tra phải dựa trên những điều kiện cụ thể của tổ chức và phù hợp với quy luật khách quan, tránh chủ quan, định kiến. - Phù hợp với năng lực chuyên môn và kinh nghiệm của nhà quản trị. - Tập trung vào những công việc trọng yếu. - Kiểm tra phải được tiến hành bằng những phương pháp phù hợp với bầu không khí của tổ chức. - Tiết kiệm chi phí - Dẫn tới những hành động điều chỉnh 4. Quy trình kiểm tra - Thiết lập các tiêu chuẩn (định hướng, định tính) - Đo lường thành quả - Sửa chữa sai lầm. Kiểm tra không chỉ được tiến hành trong hoàn cảnh thụ động mà phải luôn chủ động trong trạng thái dự phòng nhằm tiên đoán được những sai lầm có thể xảy ra hoặc phát hiện sai lầm ngay trong khi mới xuất hiện và còn nằm trong tầm kiểm soát của nhà quản trị. 5. Những điểm trọng yếu nào cần phải kiểm tra - Những điểm thể hiện rõ nhất mục tiêu của tổ chức 32 - Những điểm chứng tỏ sai lệch hoặc dễ cản trở con đường đi đến mục tiêu. - Những điểm thể hiện rõ nét nhất sai lầm - Ai chịu trách nhiệm về sự sai lệch - Phương pháp, tiêu chuẩn nào để kiểm tra tiết kiệm nhất. 6. Công cụ kiểm tra chủ yếu v Kiểm tra tài chính: - Kế hoạch ngân sách: ngân sách liên quan đến lợi nhuận, chi phí sản xuất, doanh thu… - Tiền mặt phục vụ các chi tiêu thường xuyên, ngắn hạn. - Chi tiêu trong đầu tư dài hạn - Phân tích tài chính: bảng cân đối tài chính, kế toán thu nhập, tỷ số tài chính để đo lường, khả năng thanh toán các khoản nợ đến hạn hoặc cả khả năng sinh lợi của dòng vốn đầu tư. v Kiểm tra hành vi: kiểm tra sự nỗ lực, cống hiến của nhân viên.