Báo cáo Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty TNHH vận tải và dịch vụ vận tải Liên San

Mở đầu *Tính cấp thiết của đề tài: Kể từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI, nền kinh tế nước ta đang dần chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Cũng từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp không còn nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trường. Trong quá trình chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế đó, không ít các doanh nghiệp tỏ ra lúng túng, làm ăn thua lỗ thậm chí đi tới phá sản nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp sau những bỡ ngỡ ban đầu đã thích ứng được với cơ chế mới, kinh doanh năng động và ngày càng phát triển lớn mạnh lên. Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường đã chứng tỏ thị trường hay nói rộng hơn là môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của các doanh nghiệp. Vì vậy các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết như một kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các chính sách các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó. Mặt khác, hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta còn xa lạ với mô hình quản lý chiến lược nên chưa xây dựng được các chiến lược hoàn chỉnh, hữu hiệu nhằm phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Trong mấy năm gần đây, dưới sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty vận tải, việc tăng thị phần vận tải cũng như dịch vụ vận tải là việc hết sức khó khăn. Trước tình hình đó đòi hỏi công ty cần xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh toàn diện để vươn lên trong cạnh tranh, đưa công ty ngày càng phát triển lớn mạnh. Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, trong quá trình thực tập tại công tyTNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SAN, em đã đi sâu nghiên cứu và lựa chọn đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình là: "Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty tnhh vận tải & dịch vụ vận tải liên san * Mục đích nghiên cứu: - Khảo sát thực trạng công tác xây dựng và kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công tyTNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SAN. - Trên cơ sở phân tích thực trạng đó rút ra những tồn tại và nguyên nhân, kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty TNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SAN. * Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Chuyên đề tốt nghiệp chủ yếu tập trung nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công tyTNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SAN. Đứng trên góc độ của doanh nghiệp để phân tích và đề xuất các ý kiến nhằm hoàn thiện công tác này của công ty. * Những đóng góp chính của chuyên đề tốt nghiệp: - Hệ thống hoá lý luận về chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty từ nay đến năm 2005. Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty TNHH vận tải & dịch vụ vận tải liên san * Kết cấu của luận văn tốt nghiệp: Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn tốt nghiệp gồm 3 chương: Chương I: Những vấn đề cơ bản để hoạch định chiến lược kinh doanh. Chương II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty tnhh vận tải & dịch vụ vận tải liên san. Chương III: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty TNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SAN. Chương I: Những vấn đề cơ bản để hoạch định chiến lược kinh doanh I. Chiến lược kinh doanh. 1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh : Xét về mặt lịch sử, chiến lược kinh doanh được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự sau đó mới du nhập vào lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Từ những năm 50 của thế kỷ XX, chiến lược kinh doanh được triển khai áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý và quản lý chiến lược đã khẳng định như một hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả. Ngày nay, quản lý chiến lược đã được áp dụng rộng rãi tại các công ty ở các nước có nền kinh tế phát triển. Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lược vẫn khẳng định ưu thế trên các mặt: - Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp. - Chiến lược kinh doanh nhằm vạch ra cho các doanh nghiệp một cách ứng phó tốt nhất với sự cạnh tranh và biến động của thị trường. - Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp hạn chế thấp nhất những bất trắc, rủi ro trong doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cố định và lâu dài. - Chiến lược kinh doanh là cầu nối giữa chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp về tương lai và hiện tại. Nó tạo ra sự gắn kết của tất cả các loại kế hoạch trong doanh nghiệp và để thực hiện mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là ổn định và phát triển. Vậy thế nào là chiến lược kinh doanh ? Hiện nay còn khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh. Nhưng chưa có khái niệm nào lột tả được đầy đủ bản chất của hoạt động này. Cách tiếp cận phổ biến nhất hiện nay xác nhận là: Chiến lược kinh doanh là tổng thể các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa ra hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất. 2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh: * Chiến lược xác định các mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trường. *Hoạch định chiến lược là phác thảo khuôn khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở các thông tin thu thập được qua quá trình phân tích và dự báo. Do vậy, sự sai lệch giữa các mục tiêu định hướng và khuôn khổ phác thảo chiến lược bân đầu với hình ảnh kinh doanh đang diễn ra trong thực tế là chắc chắn sẽ có soát xét tính hợp lý và điều chỉnh các mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh đã thay đổi phải là việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp trong quá trình tổ chức kinh doanh. * Chiến lược kinh doanh luôn luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc thậm chí về những người đứng đầu công ty để đưa ra quyết định những vấn đề lớn, quan trọng đối với công ty . Chiến lược chung toàn công ty đề cập tới những vấn đề như: - Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì? - Công ty hiện đang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào? - Liệu có rút lui hoặc tham gia một ngành kinh doanh nào đó không ? Chiến lược chung phải được ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua. * Chiến lược kinh doanh luôn luôn xây dựng trên cơ sở các lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Bởi vì kế hoạch hoá chiến lược mang bản chất động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế rủi ro và điểm yếu cho nên tất yếu là phải xác định chính xác điểm mạnh của ta so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Muốn vậy phải đánh giá đúng thực trạng của công ty mình trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, nghĩa là phải giải đáp xác đáng câu hỏi: Chúng ta đang ở đâu? * Chiến lược kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của công ty. Phương án kinh doanh của công ty được xây dựng trên cơ sở kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất kinh doanh và kinh doanh tổng hợp. 3. Hệ thống chiến lược của doanh nghiệp. 3.1. Các cấp của chiến lược trong doanh nghiệp. CL cấp chức năng CL cấp kinh doanh Chiến lược cấp doanh nghiệp SBU1 SBU2 SBU3 R & D Sản xuất Tiếp thị Nhân sự Tài chính Sơ đồ: Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp. Chú thích: SBU(Strategic Business Unit: Đơn vị kinh doanh chiến lược) a. Chiến lược cấp doanh nghiệp: Là các chiến lược nhằm trả lời các câu hỏi: doanh nghiệp sẽ nằm ở trong những ngành kinh doanh nào? Vị trí của doanh nghiệp với môi trường? Vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp? Chiến lược cấp doanh nghiệp thì mọi doanh nghiệp đều phải xây dựng. b. Chiến lược cấp kinh doanh: Là chiến lược xác định doanh nghiệp nên cạnh tranh trong mỗi ngành hàng của nó như thế nào. Như vậy, đối với những doanh nghiệp nhỏ, chuyên hoạt động trong một ngành kinh doanh và đối với những doanh nghiệp lớn chuyên môn hoá thì chiến lược cấp kinh doanh của nó tương tự như chiến lược cấp doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thông thường, doanh nghiệp đó sẽ được phân thành các đơn vị kinh doanh chiến lược ( SBU) hay gọi là đơn vị thành viên tương đối độc lập với nhau. Mỗi SBU đó đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh, tự lập ra chiến lược kinh doanh cho đơn vị cuả mình, thống nhất với chiến lược và lợi ích tổng thể của toàn doanh nghiệp. c. Chiến lược cấp chức năng: Là chiến lược cấp thấp hơn chiến lược cấp kinh doanh, được xây dựng cho từng bộ phận chức năng, nhằm để thực hiện chiến lược cấp kinh doanh. Tóm lại, phân chia hệ thống chiến lược của doanh nghiệp theo các cấp của chiến lược thì hệ thống chiến lược của doanh nghiệp gồm 3 cấp: - Chiến lược cấp doanh nghiệp. - Chiến lược cấp kinh doanh. - Chiến lược cấp chức năng. 3.2. Các loại chiến lược trong doanh nghiệp. a. Các loại chiến lược cấp doanh nghiệp. a.1. Chiến lược ổn định: Là chiến lược cấp doanh nghiệp mà đặc trưng của nó là không có sự thay đổi nào đáng kể. Nghĩa là, trước đây doanh nghiệp như thế nào thì nay vẫn như vậy: Vẫn phục vụ cho những nhóm khách hàng như trước đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, giữ nguyên mức thị phần và duy trì mức thu hồi vốn như trong quá khứ. Chiến lược này áp dụng phù hợp khi điều kiện môi trường cạnh tranh tương đối ổn định và doanh nghiệp hài lòng với kết quả hoạt động hiện tại của mình. a.2. Chiến lược tăng trưởng: Là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp muốn đi tìm kiếm sự tăng trưởng trong hoạt động của mình. Chiến lược này thường bao gồm các mục tiêu : tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh. Đây là chiến lược được nhiều nhà doanh nghiệp theo đuổi vì họ cho rằng: " Càng to càng tốt và cái to nhất là cái tốt nhất." Việc tăng trưởng của doanh nghiệp có thể thực hiện bằng cách: - Mở rộng trực tiếp: Tăng số công nhân, tăng máy móc thiết bị.. - Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết. - Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh. a.3. Chiến lược thu hẹp: Là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp tìm cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp. Sự thu hẹp ở đây không hẳn đã mang ý nghĩa tiêu cực. Lý do chủ yếu của sự thu hẹp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là: - Môi trường cạnh tranh khắc nghiệt buộc doanh nghiệp phải giảm quy mô và thị phần chiếm lĩnh của mình. - Sự phát triển của khoa học kỹ thuật cho phép cắt giảm số công nhân. - Cắt giảm quy mô của bộ máy quản lý để cho bộ máy gọn nhẹ nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả hoạt động. - Chính sách của nhà nước thu hẹp các DNNN hoạt động không hiệu quả. a.4. Chiến lược hỗn hợp: Là chiến lược cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời 2 hoặc 3 chiến lược: Chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng và chiến lược thu hẹp. b. Các loại chiến lược cấp kinh doanh: b.1. Chiến lược thích ứng. - Chiến lược " Người hậu vệ' là chiến lược theo đuổi sự ổn định bằng cách chỉ sản xuất giới hạn những sản phẩm hướng vào mảnh hẹp của toàn bộ thị trường tiềm năng. Chiến lược này thường đạt được thông qua hoạt động tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao, uy tín lớn. - Chiến lược "Người tìm kiếm" là chiến lược theo đuổi sự đổi mới bằng cách tìm kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới trên thị trường. - Chiến lược "Người phân tích": là chiến lược tìm cách giảm độ mạo hiểm tới mức tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của đối thủ cạnh tranh khi những đổi mới này đã thành công. - Chiến lược "Người phản ứng" là chiến lược mà đặc trưng của nó là những kiểu ra quyết định không ổn định, thiếu nhất quán, tuỳ theo sự biến động của thị trường. b.2. Chiến lược cạnh tranh: đòi hỏi phải phân tích được đồng thời lợi thế cạnh tranh của ngành kinh doanh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. * Phân tích về ngành: Khi phân tích về ngành kinh doanh phải phân tích được 5 yếu tố: - Hàng rào vào cửa: sự gia nhập vào ngành kinh doanh là dễ hay khó. - Mối đe doạ bị thay thế. - Uy thế của khách hàng. - Uy thế của người cung cấp. - Tính quyết liệt giữa các đối thủ cạnh tranh. * Lựa chọn lợi thế cạnh tranh: - Chiến lược dẫn đầu về giá cả: là chiến lược một doanh nghiệp theo đuổi khi nó muốn là người sản xuất với giá thấp nhất trong ngành. - Chiến lược độc đáo: là chiến lược được theo đuổi khi doanh nghiệp muốn trở thành độc đáo trong ngành về những thông số được khoa học đánh giá cao. - Chiến lược tiêu điểm: là chiến lược khi doanh nghiệp hướng vào lợi thế giá cả (tiêu điểm giá) hay lợi thế độc đáo (tiêu điểm độc đáo) trong một mảnh hẹp của thị trường. - Chiến lược bị kẹt ở giữa: doanh nghiệp không lựa chọn cả 3 chiến lược trên. * Duy trì lợi thế cạnh tranh: doanh nghiệp phải biết duy trì lợi thế cạnh tranh của mình. Điều này không đơn giản, bởi vì công nghệ luôn thay đổi, sở thích của khách hàng luôn thay đổi và các đối thủ cạnh tranh không bao giờ đứng yên. c. Các loại chiến lược cấp chức năng: c.1. Chiến lược Marketing: sử dụng các chính sách về giá cả, phân phối, quảng cáo xúc tiến... để mở rộng thị trường, nâng cao thị phần, chiếm ưu thế cạnh tranh trên thị trường. c.2. Chiến lược tài chính: Xây dựng các quỹ và thiết lập một cơ cấu tài chính thích hợp, giúp công ty đạt được các mục tiêu đề ra. Nó xem xét các quyết định chiến lược của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra chiến lược tối ưu. c.3. Chiến lược phát triển nguồn lực: Quản lý là việc thực hiện các mục tiêu vạch ra bằng và thông qua con người. Do đó, chiến lược phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại của công ty. Mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực là phải có được nguồn nhân lực tốt và làm tất cả để cho những người lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới. II.Nghiên cứu môi trường. Các yếu tố môi trường có tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược được lựa chọn phải hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu. 1.Môi trường vĩ mô. Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì ?. Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: 1.1 Các yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh. Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến các doanh nghiệp mà: lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tín dụng. 1.2 Các yếu tố chính phủ và chính trị. Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến các hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn cho vay, an toàn vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Thí dụ: Một số chương trình của chính phủ như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại. Ngược lại việc tăng thuế ròng các ngành công nghiệp nhất định có thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp. 1.3 Những yếu tố xã hội. Tất cả những hãng phải phân tích những yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội, đe doạ tiềm tàng. Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến một doanh nghiệp, những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất đời sống cộng đồng kinh doanh. 1.4 Những yếu tố tự nhiên. Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Tuy nhiên những yếu tố này liên quan đến việc bảo vệ môi trường thiên nhiên đã gần như hoàn toàn bị bỏ quên cho tới gần đây. Sự quan tâm của những người quyết định kinh doanh ngày càng tăng, phần lớn sự quan tâm của công chúng gia tăng đối với phẩm chất môi trường kinh doanh. 1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật. ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại. Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp 2. Môi trường vi mô. 2.1 Đối thủ cạnh tranh. Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp và các thông tin về từng đối thủ cạnh tranh chính được thu nhận một cách hợp pháp. Bảng 2.2 là danh mục các thông tin cần thiết. Các hồ sơ này cần được cập nhật một cách thường xuyên và phải được đánh giá lại theo định kỳ. Những câu hỏi cần đặt ra khi nghiên cứu các đôí thủ cạnh tranh. *Các điểm mạnh của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?. *Các điểm yếu của các nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?. *Những mục tiêu và chiến lược của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?. *Làm thế nào mà các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có nhiều khả năng nhất để ứng phó với xu hướng kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, công nghệ và cạnh tranh trong hiện tại có ảnh hưởng đến ngành kinh doanh của chúng ta ?. *Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây ra những tổn thương như thế nào đối với các chiến lược có thể lựa chọn của công ty chúng ta ?. *Các chiến lược có thể có của chúng ta có thể gây ra những tổn thương như thế nào đối với sự tấn công trả đũa thành công của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu? *Vị trí của các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta như thế nào so với những đối thủ cạnh tranh chủ yếu? *Các công ty mới tham dự vào và các doanh nghiệp lâu năm rút ra khỏi ngành đến mức độ nào? *Các nhân tố quan trọng nào đã tạo ra vị thế cạnh tranh của chúng ta trong ngành kinh doanh này? *Xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu thay đổi như thế nào trong những năm gần đây? Tại sao lại có những thay đổi những xếp hạng này? *Tính chất của mối quan hệ giữa những nhà cung cấp và nhà phân phối trong ngành kinh doanh của chúng ta là gì? *Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là mối đe doạ đến mức nào đối với những đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh này? Để có thể trả lời tốt các câu hỏi trên, nhiều doanh nghiệp đã dùng các biện pháp sau: 1)Mua các dữ kiện điện toán được lưu trữ nhưng không còn giá trị. 2)Mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh rồi sau đó đem phân tích thật kỹ lưỡng. 3)Đi thăm các nhà máy với một tên khác. 4)Đếm các xe tải rời các toà nhà bốc dỡ hàng của những đối thủ cạnh tranh. 5)Nghiên cứu các bức ảnh chụp từ trên không. 6)Phân tích các hợp đồng lao động. 7)Phân tích các quảng cáo. 8)Phỏng vấn các khách hàng, người tiêu thụ về việc bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. 9)Xâm nhập dần dần vào các hoạt động kinh doanh của người cạnh tranh và khách hàng. 10)Phỏng vấn nhà cung cấp để tính xem các đối thủ cạnh tranh đang sản xuất bao nhiêu. 11)Dùng các khách hàng để đưa ra các yêu cầu trả giá qua điện thoại. 12)Khuyến khích các khách hàng quan trọng phơi bày những thông tin cạnh tranh. 13)Phỏng vấn các nhân viên cũ của đối thủ cạnh tranh. 14)Phỏng vấn các chuyên gia đã làm việc trực tiếp hoặc gián tiếp với đối thủ cạnh tranh. 15)Lôi kéo những nhà quản lý chủ chốt của các đối thủ cạnh tranh khỏi các công ty mà họ đang làm việc. 16)Thực hiện các cuộc phỏng vấn việc làm bằng điện thoại để khiến các nhân viên của các đối thủ cạnh tranh để lộ các thông tin. 17)Gửi các kỹ sư đến những cuộc họp mậu dịch để phỏng vấn các nhân viên kỹ thuật của đối thủ cạnh tranh. 18)Phỏng vấn các nhân viên tiềm năng, họ có thể đã làm việc với những đối thủ cạnh tranh trong quá khứ. 2.2 Người mua. Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn. Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai. Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing. Các biến số chính cần xem xét được nêu trong bảng 2.2: Bảng 2.2: Bảng phân loại khách hàng. Các thông số Các nhóm phân loại điển hình Về địa lý. *Phân loại quận. *Vùng. *Dân số thành phố hoặc SMSA size. *Mật độ. *Khí hậu Về nhân khẩu học. *Tuổi tác. *Giới tính. *Số người trong gia đình. *Tuổi của những người trong gia đình. *Thu nhập. *Nghề nghiệp. *Trình độ văn hoá. *Tôn giáo. *Chủng tộc. *Quốc tịch. Tâm lý. *Tầng lớp xã hội. *Lối sống. *Cá tính. Về thái độ. *Vận dụng cơ hội *Cầu lợi. *Người tiêu dùng. *Mức độ tín nhiệm. *Mức độ thiện ý. *Thái độ đối với sản phẩm. Thái bình dương, miền núi, trung tây bắc, trung tây nam, trung đông bắc, trung đông nam, nam đại tây dương, trung đại tây dương… A, B, C, D… Dưới 5000, từ 5000 – 20000, từ 20000 – 50000, 50000 – 100000, 100000 – 250000, 250000 – 500000, 500000 – 1000000, 1000000 – 4000000, và từ 4000000 trở lên. Thành thị, ngoại thị và nông thôn. Bắc, trung, nam. Dưới 6 tuổi, từ 6 – 11 tuổi, từ 12 – 19, từ 20 – 34, 35 – 49, 50 – 64, và từ 65 trở lên. Nam, nữ. Từ 1- 2, từ 3 – 4, và từ 5 trở lên. Trẻ, độc thân; trẻ, đã xây dựng gia đình, chưa có con; trẻ, đã xây dựng gia đình, có con dưới 6 tuổi; trẻ, đã xây dựng gia đình, không có con dưới 18 tuổi; trung niên, độc thân; các thành phần khác. Dưới 2500 đôla; từ 2500 – 5000, 5000 – 7500, 7500 – 10000, 10000 – 15000, 15000 – 20000, 20000 – 30000, 30000 – 50000, và từ 50000 trở lên. Có nghề nghiệp, kỹ thuật; quản lý; viên chức và chủ tài sản; nhân viên văn phòng; bán hàng; thợ thủ công; quản đốc, đốc công; công nhân vận hành; nông dân; đã về hưu; học sinh, sinh viên; nội trợ ; thất nghiệp. Tốt nghiệp phổ thông hoặc không; đang học cao học; tốt nghiệp cao học; đang học đại học; tốt nghiệp đại học. Thiên chúa giáo, tín lành; do thái; các đạo khác. Trắng, đen; người phương đông. Mỹ; Anh; Pháp; Đức; Xcăng-đi-na-vi; ý; Mỹ la tinh; Trung đông; Nhật… Hạ lưu bậc thấp; hạ lưu bậc trên; trung lưu bậc thấp; trung lưu bậc trên; thượng lưu bậc thấp; thượng lưu bậc trên. Ngay thẳng; hoạt bát; văn nghệ sĩ… Gò bó; thích đàn đúm; độc đoán; có nhiều tham vọng. Cơ hội thường xuyên; cơ hội đặc biệt. Chất lượng; dịch vụ; tiết kiệm. Người tiêu dùng ít; người tiêu dùng trung bình; người tiêu dùng nhiều. Không tín nhiệm, trung bình, cao, tuyệt đối. Không biết đến, có biết , dược thông tin, có quan tâm, mong muốn, dự định mua. Nhiệt tình; tích cực; thờ ơ; tiêu cực; chống đối. 2.3 Những nhà cung cấp. Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp những tài nguyên khác nhau như: Nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn...Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp. Các đối tượng chủ yếu sau đây cần lưu tâm: - Người bán vật tư, thiết bị. - Cộng đồng tài chính. - Nguồn lao động. 2.4 Đối thủ tiềm ẩn. Đối thủ tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới. 3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (EFE). Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. 1)Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe doạ ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này. 2)Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng ) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy, mối đe doạ cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe doạ. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành cô