Bài viết Sứ mệnh của một doanh nghiệp

Sứ mệnh của một doanh nghiệp Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã được xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”. Một sứ mệnh kinh doanh rõ ràng phải có đủ các nhân tố sau: 1. Mục đích: Tại sao doanh nghiệp lại tồn tại? Có phải nó tạo ra của cải cho những cổ đông ? Có phải nó tồn tại để thoả mãn nhu cầu của tất cả những người sáng lập và điều hành doanh nghiệp (bao gồm cả người làm công và xã hội nói chung?) 2. Chiến lược và quy mô chiến lược Một tuyên bố sứ mệnh đưa ra lý luận kinh doanh cho doanh nghiệp và do vậy cần xác định hai điểm: - Những sản phẩm và dịch vụ doanh nghiệp cung cấp (và do đó xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp) - Năng lực của doanh nghiệp thông qua đó doanh nghiệp thử nghiệm những phương pháp cạnh tranh của mình. Quy mô chiến lược của một doanh nghiệp là phạm vi hoạt động của nó. Quy mô này sẽ do các nhà quản trị thiết lập. Ví dụ, những phạm vi có thể được xác định về mặt địa lý, thị trường, phương pháp kinh doanh, sản phẩm v.v… Những quyết định quản trị liên quan đến quy mô chiến lược sẽ xác định bản chất của doanh nghiệp. 3. Các chính sách và tiêu chuẩn hành vi ứng xử: Một sứ mệnh cần phải cụ thể hoá thành những hành động hàng ngày. Ví dụ, nếu sứ mệnh kinh doanh bao gồm cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng thì các chính sách và tiêu chuẩn cần phải được tạo ra và được giám sát để có thể kiểm tra được việc cung cấp dịch vụ đó. Những chính sách này có thể bao gồm cả việc giám sát tốc độ trả lời những cú điện thoại gọi đến trung tâm bán hàng qua điện thoại, số lượng những khiếu nại từ khách hàng hay hay những thông tin phản hồi tích cực từ phía khách hàng thông qua các bản câu hỏi thăm dò ý kiến. 4. Các giá trị và văn hoá Giá trị của một doanh nghiệp là những niềm tin căn bản thường không được nói ra của những người làm việc trong doanh nghiệp. Những giá trị này bao gồm: - Những nguyên tắc của doanh nghiệp (ví dụ như chính sách xã hội, các cam kết đối với khách hàng) - Lòng trung thành và cam kết (ví dụ như những người làm công cảm thấy thoả mãn được những mục tiêu cá nhân trong lợi ích chung của doanh nghiệp hay không. Và doanh nghiệp có chứng tỏ được sự tôn trọng cam kết và lòng trung thành đối với những nhân viên của mình không). - Hướng dẫn những hành vi ứng xử mong đợi - một ý nghĩa to lớn của sứ mệnh giúp tạo ra một môi trường làm việc trong đó có những mục đích chung. 5. Tuyên bố sứ mệnh đóng vai trò gì trong việc lập kế hoạch marketing? Trên thực tế, một tuyên bố sứ mệnh đúng đắn có thể làm sáng tỏ 3 điểm sau: - Nó đưa ra nét chính về kế hoạch marketing cần tìm như thể nào để hoàn thành sứ mệnh. - Nó đưa ra một cách thức để đánh giá và kiểm tra kế hoạch marketing, liệu những quyết định marketing có phù hợp với sứ mệnh đó không? - Nó tạo ra động lực để thực hiện kế hoạch marketing. Sản phẩm đang ở chỗ nào? Mọi sản phẩm “có dán nhãn” đều có đời sống riêng của nó. Và trong thị trường đổi mới từng ngày, giống như mọi thứ trên đời, chúng cũng bị già đi và thậm chí có thể chết. Bài viết này không có ý đề cập tới việc đối phó với các thay đổi mà nói đến cách xác định vai trò của sản phẩm trong cơ cấu kinh doanh của một công ty sản xuất hoặc phân phối sản phẩm. Có một cách phân loại sản phẩm trong nội bộ công ty khá vui do các nhà marketing phương Tây đề xuất mà chúng ta có thể tham khảo. Đó là phân sản phẩm thành bốn loại theo “tỷ suất lợi nhuận” của chúng. Xin chia sẻ cùng các bạn. Bốn loại sản phẩm này được đặt tên như sau: 1. Ngôi sao: đây là những sản phẩm đang có thành công vượt bực về doanh số hoặc lợi nhuận, thường là do nhu cầu đang tăng lên mạnh. 2. Bò sữa: đây là những sản phẩm đang có mức doanh số và lợi nhuận tương đối ổn định, đều đặn, chưa bị đe dọa hoặc tấn công bất ngờ. 3. Dấu hỏi: là những sản phẩm có tiềm năng nhưng doanh số và lợi nhuận phập phù khó đoán khi nào nó sẽ tăng vọt, ổn định hay sẽ suy sụp. 4. Chó mực: là những sản phẩm không có lợi nhuận, có doanh số hoặc lợi nhuận sút giảm đáng kể, thậm chí đang bị lỗ nặng. Thực tế cho thấy doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt với ít nhất một trong bốn trạng thái này của các sản phẩm của mình. Việc đánh giá và xử lý đúng đắn với từng trạng thái sản phẩm thường mang ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của sản phẩm cũng như doanh nghiệp. Trong thực tế thì các trạng thái này lại luôn “động” và chuyển hóa cho nhau, ví dụ sản phẩm hôm nay là “ngôi sao” thì mai lại có thể hạ xuống “bò sữa” và cũng có thể về “dấu hỏi” hay “chó mực” không chừng. Sản phẩm “chó mực” khó vượt cấp thành “ngôi sao” nhưng cũng không phải là không thể, song nó lại không thể chuyển hóa thẳng ra “bò sữa” được mà phải qua “ngôi sao” hoặc “dấu hỏi”. Sau đây là một vài nguyên tắc cơ bản về cách xử lý với từng trạng thái sản phẩm, hy vọng gợi được một vài ý cho các nhà quản lý. 1. Các sản phẩm “ngôi sao” đều nằm ở tình trạng rất dễ bị tổn thương, chúng bị cả khách hàng lẫn đối thủ để ý, bị soi xét và phê bình ở mức độ cao. Khi đang sở hữu sản phẩm thuộc loại này, nhà doanh nghiệp nên lưu ý một số điểm sau: - Nếu sản phẩm thuộc loại mới nhưng không “độc” (tức là có thể bị thay thế bởi một sản phẩm tương tự) thì doanh nghiệp nên làm một việc hơi ngược đời là bằng mọi cách đưa nó về trạng thái “bò sữa” càng nhanh càng tốt. Giảm khuếch trương bán hàng, kiềm chế doanh số trong phạm vi mà mình đạt được lợi nhuận hợp lý. Ngắn gọn là phải kiềm chế “lòng tham vô đáy”. - Nếu sản phẩm thuộc loại hàng “độc” thì khi thấy bất kỳ dấu hiệu suy giảm nào về doanh số, bạn phải điều tiết, thậm chí ngừng ngay các hoạt động quảng cáo và khuyến mãi tốn kém, điều chỉnh lại cơ cấu giá và hệ thống phân phối cũng như cơ cấu sản phẩm. Doanh số giảm là biểu hiện thị trường đã “no” - về khối lượng hoặc về tâm lý (nhiều người có sản phẩm này khiến hàng không còn “độc” nữa). Ví dụ rõ nhất là các sản phẩm thời trang. Khi số khách hàng mục tiêu đã “vơi” thì số còn lại sẽ không mua nữa, không phải vì họ thiếu tiền hay do dự chờ giảm giá mà vì họ muốn mua hàng khác cho đỡ bị “đụng”. 2. Với sản phẩm “bò sữa”, điều kỵ nhất là khi bạn cho rằng sản phẩm này đã ổn định nên “không phải làm gì nhiều” với nó, chỉ cần duy trì và mở rộng phân phối là xong. Thực ra lên phương án kế hoạch cho loại sản phẩm này lại cực kỳ khó. Doanh nghiệp thường chủ quan cho là cứ làm như đang làm là được, chẳng có lý gì đổi mới cho tốn kém. Thực tế trong thương trường hiện đại, chỉ những công ty lớn mới nuôi nổi những con “bò sữa” này sống lâu được. Các doanh nghiệp nhỏ hoặc ít kinh nghiệm thường để “mất bò mới lo làm chuồng”. Khi có “bò sữa” doanh nghiệp nên: - Chủ động chuẩn bị kế hoạch và phương án thay thế, trẻ hóa “bò sữa”. Ví dụ nghiên cứu các sản phẩm thuộc “thế hệ mới” hoặc “đời sau” để làm vũ khí khi gặp đối thủ hoặc khi sản phẩm bị “nhàm chán”. - Không nhất thiết cứ phải chờ tới khi doanh số rơi hoặc đối thủ ra mắt thì mới thay thế, mà phải thay thế ngay khi thấy điều kiện thuận lợi. - Lưu ý là không đưa sản phẩm “khác dòng” để thay thế mà chỉ nâng cấp. Nhiều doanh nghiệp lấy “bò kéo” thay “bò sữa” và đã phải lãnh hậu quả. 3. Với sản phẩm “dấu hỏi”, khi doanh số cùng lợi nhuận trồi sụt không ổn định, doanh nghiệp nên tìm hiểu xem thông tin, quảng cáo của mình tới người tiêu dùng đã đầy đủ chưa? Hệ thống phân phối có vấn đề không? Tính thời vụ của loại sản phẩm này thế nào? Đối thủ cạnh tranh có triển khai kế hoạch gì đặc biệt không? Nền kinh tế chung của địa phương có ổn định không? Những ngành hàng liên quan có những biến động gì? Trên những cơ sở này, doanh nghiệp có thể đưa ra những quyết định khác nhau như tiếp tục duy trì hiện trạng, tăng cường quảng cáo, khuyến mãi hay chấm dứt kinh doanh mặt hàng đó. 4. Sản phẩm “chó mực”. Nhanh chóng hoặc lâu dài thì hầu hết các sản phẩm đều đã từng nằm trong tình trạng này. Doanh nghiệp nên xem xét các yếu tố: - Nếu không phải là sản phẩm mới và tình trạng lỗ lã đã “nằm ngoài tầm kiểm soát” thì cách tốt nhất là dừng ngay để tránh lỗ thêm. -Trong trường hợp “mất kiểm soát” nhưng nó là sản phẩm mới vào thị trường lại là sản phẩm duy nhất hoặc sản phẩm chiến lược của doanh nghiệp thì phải chi viện mạnh để nắm lại thế kiểm soát vững vàng. - Tuyệt đối không để mất tinh thần trong hoạt động bán hàng. Bởi vì không có nhiều sản phẩm gặp may mắn và thành “ngôi sao” rồi “bò sữa” ngay khi mới xuất hiện. - Tính quyết đoán, dám đột phá và dám chịu trách nhiệm của nhà doanh nghiệp sẽ đóng vai trò sống còn với các sản phẩm ở trạng thái này. Phong cách quản lý kiểu “chắc ăn” là không thích hợp và chỉ mang lại những hậu quả nghiêm trọng hơn. - Việc nâng cấp sản phẩm không mang lại nhiều hy vọng nếu không được tiến hành đồng bộ với một cách tiếp cận mới, thậm chí một bộ máy tổ chức mới. Hy vọng một số gợi ý này có thể giúp các doanh nghiệp “gỡ rối” được trong một vài tình huống quản lý cũng như cảnh giác hơn với những kết quả “khả quan” vừa đạt được ngõ hầu duy trì được hiệu quả kinh doanh dài hơi trong nền kinh tế đang vận hành với tốc độ ngày một cao ở nước ta.