Bài viết Lửa thử vàng, khủng hoảng thử …CEO

Lửa thử vàng, khủng hoảng thử …CEO Một giám đốc điều hành sử dụng tình trạng phá sản đã cận kề của công ty mình như chất xúc tác để hoàn thiện dịch vụ khách hàng, xây dựng những mối quan hệ đối tác mới và xem xét chính sách kinh doanh trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Một CEO khác thể hiện năng lực lãnh đạo của mình bằng cách cho nghỉ việc toàn bộ đội ngũ quản trị cấp cao cùng ban giám đốc. Người thứ ba- đề xuất sáng kiến chiến lược mang tính đột phá trong toàn ngành. Người thứ tư không muốn làm gì cả, còn người thứ năm nhận về mình nhiệm vụ chọn lựa và tuyển dụng 25 nhân viên mới để đào tạo với mong muốn biến họ thành thế hệ lãnh đạo mới của công ty trong tương lai. Họ là ai? Đó là 5 CEO: Anne Mulcahy của Xerox, Edward Breen của Tyco, Aditya Mittal của Mittal Steel, Arthur Weinbach của Automatic Data Processing, và Michelle Peluso của Travelocity. Họ là ai? Đó là 5 CEO: Anne Mulcahy của Xerox, Edward Breen của Tyco, Aditya Mittal của Mittal Steel, Arthur Weinbach của Automatic Data Processing, và Michelle Peluso của Travelocity. Cách suy nghĩ về năng lực điều hành được phản ánh rõ ràng bằng sự thăng tiến trên những nấc thang lãnh đạo của từng người, nhưng tất cả những con đường này lại cắt nhau ở một số điểm, đó là cả 5 CEO này đều biết tập hợp những kỹ năng cần thiết để dẫn dắt một doanh nghiệp hiện đại: không ngừng hướng đến khách hàng, chú ý đến quá trình toàn cầu hóa, hiểu được tầm quan trọng của việc thu hút và giữ nhân tài, dám thử nghiệm những rủi ro. Chúng ta hãy điểm qua 5 câu chuyện nhỏ về những nhà lãnh đạo này. Câu chuyện thứ nhất: Làm thế nào để kéo con bò lên khỏi miệng hố Anne Mulcahy đã chịu áp lực rất lớn từ Wall Street, khi phải hoàn thành báo cáo kết quả hoạt động của công ty trong một khoảng thời gian eo hẹp. “Tôi ngạc nhiên và tán thưởng những tổ chức nào có thể nhắm mắt làm ngơ trước những lợi nhuận tiềm năng của thị trường và vẫn phát triển theo cách riêng của mình. Giá như tôi có thể biến Xerox thành công ty tư nhân, tôi đã làm việc này từ hôm qua rồi”- Anne nói. Để cứu công ty đang bên bờ vực phá sản, Mulcahy đã nỗ lực tối đa để hướng đến khách hàng và các đối tác chủ yếu, đồng thời cố gắng không cắt giảm ngân sách dành cho bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Dưới cây đũa điều khiển của người nhạc trưởng này, Xerox từ chỗ thua lỗ 273 triệu USD năm 2000 dần dần hồi phục và năm 2003 đã đạt con số lãi 91 triệu USD, còn năm 2004, công ty thu về 859 triệu USD từ tổng doanh số bán hàng là 15, 7 tỷ USD. Bản thân Anne được tạp chí Fortune tháng 10 bình chọn vị trí thứ hai trong số những người phụ nữ có ảnh hưởng nhất trong giới kinh doanh. Bà đã thành công trong việc đẩy lùi sức ép từ Wall Street và cả cộng đồng tài chính nói chung, mặc dù vào năm 2000 khi bà lãnh đạo Xerox, công ty gần như không còn chút hi vọng nào để kéo dài sự tồn tại chứ chưa nói đến quay lại thời kỳ kinh doanh có lãi. Sự nghiệp của Anne Mulcahy gắn liền với Xerox, nơi bà đến làm việc từ năm 1976 với tư cách là đại diện thương mại. Được đề cử lên vị trí CEO trong thời kỳ hoạt động của công ty đang xuống dốc, việc đầu tiên Anne thực hiện là lắng nghe các cộng sự trong công ty, khách hàng, đối tác và các chuyên gia trong ngành. Bà hiểu ra rất nhiều điều, khi thấy nhân viên của công ty đòi hỏi những mục tiêu kinh doanh rõ ràng, khách hàng cho rằng công ty đã không còn thực hiện đúng những cam kết của mình, còn những chuyên gia công nghệ thì gọi sự đầu tư vào Xerox là một “sai lầm chết người”. Sau khi xem xét chính sách đầu tư, Anne đã thuyết phục 58 ngân hàng và nhà đầu tư dành cho Xerox những khoản vay mới- không có sự hỗ trợ tài chính lúc này, công ty không thể vượt qua khủng hoảng. Trên thực tế chỉ có một nhà tài chính từ chối Anne, với lý do không muốn đầu tư vào lĩnh vực công nghệ cao. Tên ông là Warren Buffet… Mulcahy tiến hành cải tổ cơ cấu công ty, cắt giảm 22 ngàn nhân viên, dồn tất cả nguồn lực vào những thị trường mà công ty có lợi thế vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, từ đó đẩy mạnh mức doanh thu và lợi nhuận. Một đối tác ở Texac của Xerox so sánh Anne Mulcahy với người chủ trang trại khi kéo con bò lên khỏi miệng hố, rồi cho bà một lời khuyên: người chủ trang trại không chỉ biết kéo con bò lên khỏi hố, mà cần phải biết được tại sao con bò lại rơi xuống đó, đồng thời phải biết phòng ngừa để việc này không lặp lại lần nữa. Anne nói, bà lúc nào cũng nhớ lời khuyên đó. Câu chuyện thứ hai: Sa thải toàn bộ Khi trở thành CEO và chủ tịch ban giám đốc Tyco vào tháng 7/2002, Edward Breen đã sớm ý thức được rằng ông vừa nhận được một công việc rắc rối vào bậc nhất trong lịch sử của các tập đoàn Mỹ. Người lãnh đạo trước đây của công ty, Dennis Kozlovsky đã bị tuyên án 25 năm tù giam vì tội làm thất thoát hàng trăm triệu USD. Chỉ vài giờ trước khi bổ nhiệm Breen, CNBC thông báo về khả năng phá sản của Tyco và cổ phiếu công ty lập tức mất giá đến 18%. Bên cạnh những hành vi mờ ám của các vị lãnh đạo cao cấp ở đây, Tyco đã bị buộc vào những khoản nợ khổng lồ và phải liên kết 400 tài sản có được trong 5 năm trước đó. Có thể nói Breen đã không chần chừ một phút nào khi quyết định sa thải 290 trong số 300 vị trí điều hành cao cấp và toàn bộ ban giám đốc, những người đã đưa ông lên chiếc ghế CEO. Ông cho đóng cửa văn phòng Tyco tại Manhattan và New Jersey. Ông chấn chỉnh lại quy trình sản xuất và hoạt động của công ty, trả các khoản nợ và sau đó, thay vì “chiến đấu” vì sự sống còn của công ty, ông lại tập trung mọi nỗ lực để tăng doanh số bán hàng. Theo nhận định của Breen, dám ra quyết định- cho dù đúng đắn hay sai lầm- và khả năng cùng lúc giảm chi phí và tăng lợi nhuận chính là đặc tính chủ yếu cần phải có ở một nhà lãnh đạo xuất sắc. Ông nói: “Tôi luôn giữ trong đầu ý nghĩ rằng bất kỳ vấn đề khó khăn nào cũng sẽ có hướng giải quyết. Tôi không sợ phải ra quyết định và không e ngại những vấp váp hay sai sót trên con đường mình đi”. Hiện nay, Edward Breen đang điều hành công ty có doanh thu hàng năm 40 tỷ USD với tổng số nhân viên lên tới 250 ngàn người trên khắp thế giới. Ông khẳng định rằng còn rất nhiều các nhà lãnh đạo không dám ra quyết định. Chỉ vì lo lắng rằng đây có thể là những quyết định sai lầm mà họ đã bỏ phí quá nhiều thời gian vào việc nghiên cứu và phân tích vấn đề đến nỗi chính họ bị lạc lối trong cái vòng luẩn quẩn đó. Đối với hoạt động của công ty, điều này có thể còn tồi tệ hơn việc ra một quyết định không phù hợp. Người đứng đầu Tyco nói, thông thường 8/10 quyết định sẽ là đúng đắn, hợp lý, và 1 trong 2 quyết định kia cần được xem xét lại. Theo lời của Breen, quyết định sa thải toàn bộ ban điều hành cấp cao và ban giám đốc là một việc vô cùng khó khăn, nhưng ông vẫn buộc phải làm để khôi phục lại danh tiếng của Tyco. “Không ai tin rằng tôi sẽ làm được điều đó. Nhưng chúng tôi cần thể hiện cho mọi người thấy rằng ở công ty đang bắt đầu một ngày mới, và quyết định của tôi trở thành luồng sinh khí mang đến sức mạnh để cứu Tyco”- Breen nói. Câu chuyện thứ ba: Hướng đến tiến trình toàn cầu hóa 5 năm trước, lúc còn là trưởng phòng chuyên theo dõi vấn đề sát nhập và liên kết ở công ty gia đình của mình Mittal Steel, Aditya Mittal đã đề nghị mua lại nhà máy thép thuộc quyền kiểm soát của chính phủ Rumania mà không băn khoăn về việc nhà máy đang thua lỗ 1 triệu USD mỗi …ngày. Sau này, khi kể lại câu chuyện này, ông vẫn còn nhớ như in: hàng ngày, ông cùng các nhà tư vấn đã phải giam mình trong phòng họp cùng với 24 đại diện của chính phủ . Những cuộc thương lượng được ghi âm theo yêu cầu của phía đôi khi kéo dài đến 15 giờ đồng hồ trong khói thuốc lá mù mịt. Thương vụ hy hữu này minh họa cho việc một nước đi có thể thay đổi hoàn toàn chiến lược và có thể biến công ty trở thành nhà sản xuất thép lớn nhất trên thế giới với người đứng đầu hiện nay là Aditya Mittal. Hãy quay trở lại lịch sử 5 năm về trước. Làm cách nào mà việc mua lại một nhà máy đang thua lỗ của Rumania lại lật ngược tình thế chiến lược của Mittal Steel và “đe dọa” được các đối thủ? Cho đến thời điểm đó, công thức chung áp dụng cho cả ngành công nghiệp này như sau: sản xuất thép chỉ là hoạt động của từng vùng nhất định. Trong khi các đối thủ không ngừng bám sát trong cuộc cạnh tranh, Mittal Steel, cho dù đang phải “vật lộn” với những khó khăn về ngân sách của chính mình, vẫn kiên trì với mục tiêu biến công ty trở thành “người khổng lồ toàn cầu” và tiếp tục tấn công ra thị trường thế giới. Hôm nay, Mittal Steel có nhà máy ở 14 quốc gia với giá trị công ty lên đến 20,3 tỷ USD. Tạp chí Fortune tháng 1/2005 đã bình chọn Lakshmi Mittal, cha của Aditya Mittal, chủ tịch ban giám đốc, là “Doanh nhân châu Âu của năm 2004”. Tháng 4, bằng việc mua lại tập đoàn International Steel Group với giá 4,5 tỷ USD, công ty đã khép lại 15 năm liền theo đuổi chính sách sát nhập. Đầu tháng 10, Mittal Steel tuyên bố xây dựng nhà máy mới tại Ấn Độ. Sau đó ít lâu cũng trong tháng 10, công ty thông báo về việc mua lại Krivorojstal của Ucraina với giá 4,8 tỷ USD. Câu chuyện thứ tư: “Một chỗ làm tốt - đó là khi bạn không cần phải làm gì cả”. Mục tiêu của Arthur Weinbach, CEO của công ty Automatic Data Processing (ADP), là “làm sao để không cần phải làm gì cả”. Theo lời ông nói, thời gian thoải mái nhất với ông là lúc nhân viên dưới quyền có thể tự do gạt bỏ sự phân công chỉ đạo của ông. Nếu đánh giá tư chất lãnh đạo của ban quản trị cao cấp dựa trên yếu tố tuyển dụng và sa thải nhân viên, thì Arthur Weinbach chỉ đạt tiêu chuẩn thứ nhất. Là người điều hành một công ty trị giá 8 tỷ USD, Weinbach nói ông luôn biết nhận về mình những việc có tính rủi ro cao, lựa chọn đúng người và trao cho họ sự chủ động tối đa trong quyền hạn vị trí công việc. “Ở phần lớn công ty, trách nhiệm trong việc ra quyết định thường có tỷ lệ 90/10 (CEO và nhân viên dưới quyền), hoặc ít nhất thì cũng là 80/20. Còn bạn hãy đặt lại mối tương quan này là 60/40 hay 50/50, đặc biệt ở những bộ phận hay công việc trọng yếu. Đối với cá nhân tôi chẳng hạn, cách làm đó buộc tôi chỉ được phép tuyển những người tốt nhất”. Arthur Weinbach còn làm cho mọi người ngạc nhiên khi đưa ra nhận xét rằng trong số các nhà lãnh đạo kỳ cựu, ông chưa bao giờ mong muốn được giống Jach Welch của General Motors với lý do “Công ty đã trở thành chính bản thân ông ấy…”. Và Arthur còn nói: “Nếu bạn tìm một công việc mới, tức là bạn đang làm tốt công việc bạn đang có hiện nay”. Câu chuyện thứ năm: Khiếm khuyết và không hoàn hảo là bản chất của nhà lãnh đạo Các nhà lãnh đạo cấp cao cần nhận thức được những điểm yếu của mình và “che lấp” chúng bằng cách tuyển dụng nhân viên giỏi, có khả năng, những người có đủ dũng khí để đối đầu với nguy hiểm, rủi ro trong công việc. Đó là ý kiến của Michelle Peluso, CEO của công ty Travelocity chuyên về lữ hành và dịch vụ đặt vé máy bay trực tuyến. Đối với Michelle, điều quan trọng nhất là phải thu hút được người tài và giữ được sự hài hòa trong tập thể. “Tôi tin rằng trong công ty có rất nhiều nhân viên giỏi hơn tôi một cái đầu và biết gọi sự việc bằng đúng cái tên của nó. Tôi coi thường những người chỉ biết phục tùng bất cứ mệnh lệnh nào của lãnh đạo. Có thể nói một cách chắc chắn rằng tôi không muốn làm người thông minh nhất”. Peluso là cựu sinh viên của Trường kinh doanh Wharton, sau đó nhận bằng thạc sỹ triết học, chính trị và kinh tế ở Trường tổng hợp Oxford. Bà bắt đầu sự nghiệp ở vị trí tư vấn của Boston Consulting Group, sau đó, vào năm 1998 chuyển sang công ty dịch vụ Internet Site 59. Hoạt động của công ty này tiến triển thuận lợi cho đến tháng 9/2001- sau những sự kiện đau lòng, số lượng người muốn đi du lịch giảm hẳn. Doanh số công ty chỉ còn 30% so với thời kỳ trước đó, nhưng Michelle quyết không đầu hàng. Ít lâu sau, công ty này được Travelocity, một công ty dẫn đầu thị trường dịch vụ trực tuyến, mua lại với giá 43 triệu USD. Năm 2004, Travelocity đạt vốn quay vòng là 503 triệu USD và kiểm soát 20% thị trường dịch vụ đặt vé du lịch trực tuyến. Michelle Peluso cho rằng, trong bất kỳ tình huống rắc rối, bất ổn nào thì một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của CEO là phải giữ được lòng trung thành và động lực làm việc của nhân viên. Vậy bà đã làm gì trong tình huống đó? Ví dụ, định kỳ trao đổi thư điện tử với tất cả nhân viên, trả lời thư trong vòng 24 giờ, ngay cả khi bà đang đi công tác hay vào ngày nghỉ.