Bài tập Tư tưởng quản lý của chesley irving barnard

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN KHOA : KHOA HỌC QUẢN LÝ BÀI TẬP GIỮA KỲ TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ CỦA CHESLEY IRVING BARNARD Nội dung bài trình bày: Giới thiệu tác giả và hoàn cảnh kinh tế xã hội: Tác giả : Chesley Irving Barnard. Tiểu sử. Hoàn cảnh kinh tế xã hội ra đời tư tưởng. Thế giới quan. Nội dung chính tư tưởng quản lý của Barnard. Quan niệm về tổ chức. Ba yếu tố của hệ thống hợp tác. 2.Quan ni ệm v ề qu ản l ý. 3.Các khía cạnh của tổ chức chính thức. 3.1Quan niệm về tổ chức chính thức và tổ chức phi chính thức 3.2. Chuyên môn hoá. 3.3. Những khuyến khích. 3.4. Quyền hành trong tổ chức. 3.5. Quá trình ra quyết định. 3.6. Hệ thống chức vị. 3.7 . Đạo đức trong quản lý. Đánh giá tư tưởng của tác giả . I/ Tác giả và hoàn cảnh kinh tế xã hội. 1. Tác giả: 1.1/ Tiểu sử - sự nghiệp. Chesley Irving Barnard (1886 – 1961) là người Mỹ. Ông từng học ở trường Mount Hormon, và sau đó ông học kinh tế và quản trị ở Harvard, nhưng ông không được nhận bằng tốt nghiệp vì thiếu điều kiện thí nghiệm khoa học chuyên môn. Về sau, ông đã được bù đắp bằng 7 bằng tiến sĩ danh dự do các trường đại học t ặng vì các công trình nghiên cứu về lý thuyết tổ chức. Sự nghiệp của Barnard bắt đầu với công việc tại công ty điện thoại Bell, sau một thời gian, ông đã trở thành chủ tịch của công ty trong suốt 40 năm. Ngoài ra, ông từng giữ các chức vụ như : Chủ tịch hội đồng cứu trợ New Jersey, Giám đốc phòng thương mại Hoa Kỳ, đại biểu của New Jersey trong liên đoàn kinh tế quốc gia, công tác trong ban tư vấn nhạc viện New Jersey, Chủ tịch tổ chức phục vụ Hợp chủng quốc( trong chiến tranh thế giới thứ hai),trợ lý bộ trưởng bộ tài chính, uỷ viên Uỷ ban an ninh quốc gia, đồng thời là Chủ tịch quỹ Rockefeller. Ông đã từng thuyết trình tại các trường đại học,nói chuyện trước công chúng. Ông có 37 tài liệu liên quan tới các vấn đề của quản lý học.Các tác phẩm chính :Tổ chức và quản lý ;Chức năng của giám đốc điều hành… Ông là người sáng lập ra học phái hệ thống hợp tác xã hội,và là đại biểu của thuyết quản lý tổ chức trong quản lý . 1.2/ Hoàn cảnh kinh tế xã hội ra đời tư tưởng Thời kỳ của Barnard, công nghiệp phát triển như vũ bão ở các nước tư bản chủ nghĩa, đặc biệt là ở Mỹ. Khoa học-kỹ thuật phát triển:toa xe ướp lạnh, điện thoại, điện xoay chiều,máy kéo chạy bằng xích sắt, ôtô…, những xí nghiệp công nghiệp lớn được xây dựng hàng loạt. Sản xuất được tập trung cao độ một cách rộng rãi; hình thành các công ty, các tập đoàn độc quyền. Công nhân bị bóc lột nặng nề. Vì thế phong trào đấu tranh của công nhân phát triển mạnh mẽ. 2/ Thế giới quan. Trước tiên Barnard là người chịu ảnh hưởng sâu sắc của chủ nghĩa thực dụng,tư tưởng tự do kinh doanh và tôn trọng quyền lợi cá nhân. Barnard là người theo chủ nghĩa nhân đạo.Ông luôn tìm cách thúc đẩy sự phát triển hoàn hảo ,toàn diện của các cá nhân . Ông cho rằng chính trị chính là môi trường thuận lợi cho sự phát triển của các cá nhân. “Cá nhân theo Barnard là con người trừu tượng ,riêng biệt,duy nhất, đơn nhất và độc lập”. Ông phát hiện ra :Trong quan hệ xã hội mỗi cá nhân đều có “tính hai mặt”.Trong tổ chức cá nhân là con người phiến diện do cá nhân được nhìn theo vị trí ,nghề nghiệp…Ngoài tổ chức cá nhân là con người của tổng thể vì khi đó họ được đặt trong tổng hoà các mối quan hệ xã hội.Vì lý do này nên Barnard khuyến cáo các nhà quản lý phải nhìn thấy cả hai mặt của cá nhân và tạo điều kiện cho họ phát triển. Barnard còn bàn tới phạm trù “hiệu quả và hiệu lực” trong tổ chức.Một tổ chức có hiệu lực là mọi các nhân trong tổ chức phải nỗ lực để tổ chức đạt được mục tiêu chung.Còn một tổ chức có hiệu quả là khi các cá nhân trong tổ chức nỗ lực thực hiện mục đích của tổ chức nhưng đó cũng là lúc tổ chức đáp ứng nhu cầu của cá nhân .Nếu thiếu một trong hai phạm trù trên thì tổ chức coi như không tồn tại . Chủ nghĩa kinh nghiệm của Barnard:Barnard là người có đầu óc thực tế,một người có kinh nghiệm, ông luôn tin vào việc học tập theo kinh nghiệm theo ông “khoa học có nhiều hạn chế , đặc biệt khi áp dụng vào quản lý.Vậy nên ông không quá tin vào khoa học. Ông tin khẳng định rằng vẫn có chỗ dành cho trực giác ,bí quyết,tình cảm…trong hoạt động quản lý nói riêng và con người nói chung. Tư tưởng lý luận về quản lý của Barnard chịu ảnh hưởng nhiều của các nhà khoa học nổi tiếng trong nhiều lĩnh vực như nhà xã hội học người Áo Pareto, nhà xã hội học người Đức Max Weber, nhà tâm lý học người Mỹ Lowin, đến nhà triết học Mỹ Alfred North Whitehead, kết hợp với sự thể nghiệm của bản thân trong một thời gian dài giữ các chức vụ quản lý. II/ Nội dung tư tưởng quản lý của Barnard Quan niệm về tổ chức. Barnard tiếp cận quản lý từ góc độ tổ chức về mặt kinh tế-kỹ thuật tức là quản lý cần sự tối ưu,hiệu quả,chính xác trong tổ chức;từ góc độ con người (nhân văn) về mặt tâm lý và hành vi của cá nhân. Barnard định nghĩa tổ chức như là “hệ thống các hoạt động hay tác động có ý thức của hai hay nhiều người”. Nhà kinh tế học nổi tiếng J.K.Galbraath đã coi đó là “định nghĩa nổi tiếng nhất về tổ chức”. Với định nghĩa này, Barnard đã chỉ ra được tính hệ thống của tổ chức.Tổ chức do các cá nhân hợp tác với nhâu tạo nên và tạo thành hệ thống,nên cần phải coi nó như một chỉnh thể ,bởi vì các bộ phận trong nó đều tương quan rất rõ ràng với các bộ phận khác.Do đó, ông cho rằng nguyên nhân thất bại của xã hội trong lịch sử là do thiếu sự hợp tác của con người trong tổ chức chính thức. Tổ chức theo Barnard trong thực tế chỉ là các hệ thống cục bộ. Mỗi tổ chức lại là một phần của tổ chức lớn hơn, phức tạp hơn. Một tổ chức được tạo thành từ những đơn vị nhỏ khác nhau, và mỗi đơn vị tự nó đã là một tổ chức… Ba yếu tố của hệ thống hợp tác Barnard chỉ ra 3 yếu tố quan trọng cấu thành nên hệ thống hợp tác: Thứ nhất, là sự sẵn sàng hợp tác. Ông cho rằng, một tổ chức không thể tồn tại nếu không có tinh thần hợp tác, cộng tác của các cá nhân đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức.Nhưng sự hợp tác của các cá nhân trong tổ chức còn phụ thuộc vào động cơ (kinh tế , địa vị…)và mối quan hệ giữa “đóng góp” và “nhận lại” khi họ đóng góp cho tổ chức.Khi sự “nhận lại”nhiều hơn “đóng góp” thì lúc ấy cá nhân trong tổ chức hoạt động hiệu quả nhất và ngược lại .Vì vậy,bất cứ tổ chức nào cũng phải cố gắng duy trì sự cân bằng giữa “đóng góp”và “nhận lại” Một tổ chức muốn duy trì và phát triển cần phải giữ được sự cân bằng bên trong và sự cân bằng giữa tổ chức với môi trường bên ngoài. Thứ hai là mục đích chung. Một tổ chức phải xác định được mục đích, mục tiêu rõ ràng thì mới có thể thực hiện được sự hợp tác của các cá nhân. Chỉ khi hiểu được mục đích chung thì các cá nhân mới có được sự thống nhất trong hoạt động . Bởi khi tham gia vào bất kỳ tổ chức nào, mỗi người đều mang một tư cách tổ chức và một tư cách cá nhân và kèm theo đó là những mục đích tổ chức và mục đích cá nhân tương ứng. Những mục đích đó chỉ được đồng nhất khi mục đích của tổ chức trở thành nguồn gốc của sự thoả mãn mục đích cá nhân. Thứ ba là hệ thống thông tin trong tổ chức. Hệ thống thông tin giúp các cá nhân hiểu biết mục đích chung, là nhân tố duy trì sự hợp tác của các thành viên và có vai trò quan trọng trọng việc thu hút các cá nhân vào mục tiêu chung của tổ chức. Hệ thống thông tin trong tổ chức phải được thiết kế phù hợp nghĩa là phải công khai,rõ ràng,trực tuyến,đúng phạm vi quyền hạn,tin cậy,thường xuyên,liên tục. 2. Quan niệm về quản lý. Trên cơ sở nhìn nhận tổ chức như một hệ thống, Barnard nhận định rằng công việc quản lý thực chất “không phải là công việc của tổ chức mà là công việc chuyên môn duy trì hoạt động của tổ chức…”nghĩa là quản lý thực chất là một công việc chuyên môn trong tổ chức nhằm phối hợp các hoạt động của tổ chức , công việc quản lý có tính hệ thống và mục đích của nó là làm tăng thêm sức mạnh của một tổ chức. Tổ chức theo Barnard là phối hợp các hoạt động quản lý. Đây cũng chính là mối quan hệ giữa tổ chức và quản lý 3.Các khía cạnh của tổ chức chính thức: 3.1.Quan niệm về tổ chức chính thức và tổ chức phi chính thức. Trong hệ thông tổ chức có thể bao hàm cả tổ chức chính thức và tổ chức phi chính thức.Tổ chức chính thức nghĩa là kiểu hợp tác giữa những con người có ý thức,có cân nhắc và có mục đích bao gồm những khía cạnh như chuyên môn hoá ,chính sách thúc đẩy,các quyết định quản lý,quyền hạn ,hệ thống chức vị,và đạo đức nhà quản lý . Tổ chức phi chính thức là bộ phận không thuộc về bộ phận tổ chức chính thứcvà là một tổng hoà của liên hệ cá nhân và những quan hệ qua lại không chịu sự quản thúc của tổ chức.Tổ chức phi chính thức có ba tác dụng:troa đổi thông tin; điều tiết ý muốn hợp tác cá nhân ;bảo vệ phẩm giá và lòng tự tôn cá nhân.Tất cả đều có lợi cho sự duy trì và vận hành tổ chức chính thức một cách bình thường.Barnard cho rằng tổ chức phi chính thức là bộ phận không thể thiếu trong hệ thống hợp tác xã hội,hoạt động của nó giúp nâng cao hệ thống hợp tác và hiệu lực cho tổ chức. 3.2.Chuyên môn hoá: Theo Barnard là sự phân tích các mục đích chung thành các mục đích trực tiếp và chi tiết. Đónhững biện pháp để đạt được mục đích xa hơn Chuyên môn hoá trong tổ chức có thểo theo 5 lĩnh vực sau: địa dư(nơi thực hiện công việc),thời gian,chức năng ,phương thức,liên tưởng(giúp nhận thức về con người sẽ thực hiện công việc) Barnard cho rằng chuyên môn hoá có vai trò rất quan trọng để tổ chức hoạt động có hiệu lực. 3.3..Những khuyến khích nhằm thúc đẩy con người đóng góp những cố gắng của mình cho sự thành công của hệ thống hợp tác gồm hai loại: những khuyến khích thúc đẩy tích cực như tăng lương và những khuyến khích làm giảm hay loại trì những động cơ tiêu cực như giảm giờ làm. Hiệu quả của những khuyến khích này phụ thuộc vào mội trường nội bộ và hiệu quả, hiệu lực của tổ chức cũng như mức đầu tư của tổ chức vào những khuyến khích này. 3.4. Quyền hành trong tổ chức Barnard cho rằng quyền hành là đặc tính của thông tin trong tổ chức. Nó gồm hai mặt: Nó phụ thuộc vào sự tiếp nhận và thực thi hay không tiếp nhận của chủ thể mà mệnh lệnh hướng tới. Mặt chủ quan: chấp nhận thông tin - mệnh lệnh truyền xuống là có thẩm quyền phụ thuộc vào những nhân tổ tổ chức hay nói cách khác là phụ thuộc vào người ban hành mệnh lệnh đó có chức quyền như thế nào trong tổ chức. Một mệnh lệnh phải đồng thời đáp ứng 4 điều kiện sau: Thông tin mệnh lệnh phải rõ ràng, đủ để hiểu đúng luật. Mệnh lệnh phải thích hợp với mục đích của tổ chức. Nếu nó mâu thuẫn với mục đích chung thì phải có sự giải thích hợp lý, nếu không mệnh lệnh sẽ không được thực hiện một cách đầy đủ. Ở thời điểm ra quyết định phải thích hợp với toàn bộ lợi ích cá nhân của người nhận lệnh. Cá nhân nhận lệnh phải có khả năng tuân thủ mệnh lệnh cả về thể chất lẫn tinh thần. Nếu không đáp ứng được những yêu cầu trên thì mệnh lệnh có thể sẽ rơi vào “sự thờ ơ”, không được tiếp nhận. Mặt khách quan: liên quan đến các đặc tính của thông tin mà nó được chấp nhận và phụ thuộc vào những nhân tố tổ chức. Barnard đặt ra yêu cầu đối với quyền hành của nhà quản lý: Giải thích mệnh lệnh với các cá nhân và các nhóm một cách dễ hiểu và áp dụng được trong những hoàn cảnh cụ thể. Tránh những mệnh lệnh mâu thuẫn. Đừng bao giờ ban hành các mệnh lệnh không thể thực hiện được hoặc sẽ không được tuân theo. Nếu các mệnh lệnh khó khăn, hãy chuẩn bị cơ sở thực hiện thông qua giáo dục, thuyết phục và dành nó cho những người hăng hái. Tập trung chú ý vào trách nhiệm hơn là quyền hành. 3.5. Quá trình ra quyết định Một mệnh lệnh được ban ra, tức là nhà quản lý đã đưa ra một quyết định. Ra quyết định trở thành một chức năng thường xuyên phải thực hiện của nhà quản lý, nhưng thực tế, nhiều người quản lý ngại làm việc này vì họ sợ phải chịu trách nhiệm và bị phê bình. Barnard đã đưa ra lý do ra quyết định bắt nguồn từ 3 lĩnh vực khác biệt: (1) thông tin có thẩm quyền từ cấp quản lý cao hơn; (2) từ những trường hợp thích hợp hơn cho việc quyết định bởi cấp dưới.; (3) từ những trường hợp xuất phát tự sáng kiến của người quản lý. Theo Barnard, việc ra quyết định phải được phân phối cho cả 3 cấp quản lý: cao cấp, trung gian và cấp thấp. Các cấp quản lý khác nhau sẽ ra các quyết định có tầm vóc tương ứng: quản lý cấp cao sẽ quyết định những vấn đề liên quan đến mục tiêu chung; quản lý cấp trung sẽ ra quyết định về mục tiêu cụ thể của từng bộ phận, các quyết định về chuyên môn, công nghệ…; quản lý cấp thấp sẽ ra quyết định liên quan trực tiếp tới sự chỉ đạo về công nghệ, kỹ thuật trong tổ chức. Barnard nhấn mạnh, phải có nghệ thuật trong quá trình ra quyết định: “ không quyết định các vấn đề hiện tại không còn thích hợp, không quyết định vội vàng, không ra các quyết định không thể có hiệu lực và không ra các quyết định mà người khác cần đưa ra.” Quá trình ra quyết định đòi hỏi sự đóng góp của tư duy logic, trực tiếp, linh cảm, lương tri của ngươi quản lý. Đồng thời phải phân biệt sự khác nhau giữa quyết định của cá nhân và quyết định của tổ chức, bởi Barnard cho rằng một người luôn tồn tại song hành một tư cách cá nhân và một tư cách tổ chức. Trong đó, nói tới tư cách cá nhân là nói tới sự tham gia của các quá trình tư duy logic của người quản lý; tư cách tổ chưc sẽ chọn lựa các quyết định của tổ chức theo quy trình tư duy logic. Và ông đã chỉ ra 5 điểm khác biệt giữa các quyết định có tính chất cá nhân và quyết định mang tư cách tổ chức: 1.Các quyết định của tổ chức chịu sự chi phối của mục tiêu tổ chức, không mang tính cá nhân. 2.các mục đích của tổ chức được tuyên bố rõ ràng, còn các quyết định cá nhân thì không nhất thiết phải như vậy. 3. các mục tiêu của tổ chức thường đạt được sau một mức độ cao của quá trình tư duy logic, các quyết định cá nhân thì không, nó có thể được đưa ra bằng quá trình phi logic. 4. các quyết định của tổ chức có thể được uỷ thác, trong khi quyết định cá nhân thì không. 5. các quyết định của tổ chức được chuyên môn hoá, quyết định mang tư cách cá nhân thì không. Barnard nhấn mạnh đến yếu tố chiến lược trong quyết định, nhân tố này quyết định hiệu lực của quyết định, là trung tâm của hoàn cảnh quyết định. Nghĩa là khi ra một quyết định phải xác định được phương án, chiến lược thực hiện quyết định đó một cách cụ thể và rõ ràng. Ông cho rằng, các quyết định của tổ chức được đưa ra dựa trên một quá trình logic của sự phán đoán, lựa chọn, nhưng các quá trình phi logic cũng không thể bỏ qua. Đó chính là sự nhạy cảm, kinh nghiệm của người quản lý. 3.6. Hệ thống chức vị Theo Barnard, chức vị bao gồm các quyền hạn, những đặc quyền, nhiệm vụ và nghĩa vụ của một cá nhân trong tổ chức. Chức vị trở nên hệ thống hoá và theo đúng thể thức trong một tổ chức thông qua chức vị, danh hiệu đáp ứng nhu cầu của tổ chức và cá nhân. Có 2 kiểu hệ thống chức vị được Barnard chỉ ra trong một tổ chức. Thứ nhất, đó là sự phân chia theo bậc của nghề nghiệp. Thứ hai, là kiểu đi cùng với quyền hành chính thức và trách nhiệm tương ứng, liên quan tới quy mô chiều dọc, quan hệ trên dưới. Barnard cũng khẳng định rằng cần phải xác định cơ cấu các chức vụ theo cả chiều dọc và chiều ngang nhằm tạo ra sự hợp tác trong tổ chức. Ông đưa ra 5 yếu tố ảnh hưởng của hệ thống chức vụ tới tổ chức. Đó là: Sự đánh giá sai lệch về cá nhân. Địa vị thường phản ánh năng lực, trình độ, kinh nghiệm của cá nhân, nhưng địa vị con người không liên quan tới giá trị cá nhân. Hệ thống chức vị được thiết kế quá cứng nhắc, không linh hoạt sẽ gây nên những điều có hại cho tổ chức. Sự không công bằng về việc phân bổ lợi ích trong tổ chức cũng gây ảnh hưởng không tốt đến tổ chức. Những người có địa vị cao thường nhận được những phần thưởng cũng như những đãi ngộ lớn, nhưng đôi khi họ không xứng đáng với điều đó. Điều này thực sự là bất công đối với nhân viên trong tổ chức. Các hệ thống địa vị có xu hướng giảm tinh thần làm việc của nhân viên bởi chúng có xu hướng hạn chế những thay đổi địa vị, và do đó, ngăn cản sự thăng tiến của người trẻ, có khả năng hơn. Tâm lý của các cá nhân không muốn rời bỏ địa vị,vị trí của mình.Vì cá nhân là tượng trưng cho tổ chức, nên khi ở địa vị cao thì khó mà rời khỏi địa vị ngay cả khi hiệu quả làm việc thấp. Mặc dù có những hạn chế, nhưng hệ thống địa vị là cần thiết đối với hiệu lực và hiệu quả trong hoạt động của tổ chức. Những người quản lý phải đảm bảo rằng địa vị là sự phản ánh khả năng, nó không thể trở thành mục tiêu khiến cá nhân phung phí năng lực của họ vào việc tìm kiếm cách thức và phương tiện để đạt được những địa vị hoặc có những cá nhân không ở vị trí cần thiết để phát triển tổ chức . Làm được điều đó đòi hỏi người quản lý không chỉ có khả năng, tri thức, tài nghệ mà còn ở phẩm chất đạo đức của họ. 3.7. Đạo đức của người quản lý. Tổ chức là một thực thể phức tạp vì nó được hình thành từ những con người có tính cách và năng lực khác nhau. Quan hệ giữa cá nhân và tổ chức thông qua các hợp đồng. Cơ sở cho toàn bộ hoạt động hợp tác là những giá trị đạo đức đa dạng và phức tạp. Barnard xem tổ chức như là một hệ thống đạo đức riêng biệt với niềm tin, lý lẽ, tục lệ và văn hoá riêng. Nó khác với các tổ chức khác, và cũng khác với các giá trị đạo đức phức tạp, trong nó có những mâu thuẫn và xung đột nhau. Đạo đức là nguyên tắc chỉ đạo riêng dẫn dắt cá nhân trong hoạt động. Những nguyên tắc này xuất phát từ quyền lợi, ước muốn của cá nhân, không từ thói quen, ảnh hưởng của môi trường, địa phương, hoặc thậm chí xuất phát từ sự tiếp xúc với tổ chức chính thức.. Trong bất kỳ tổ chức nào đều có 3 kiểu nguyên tắc: những nguyên tắc cá nhân riêng biệt, những nguyên tắc tổ chức về lợi ích của tổ chức, và cuối cùng là những nguyên tắc về lợi ích của xã hội. Con người luôn phải tuân theo các nguyên tắc của tổ chức, nhưng có thể vì vậy mà họ phải làm trái với luân lý theo quan điểm đạo đức cá nhân. Do đó mà mẫu thuẫn nảy sinh. Họ phải quyết định hoặc là tiếp tục ở lại và làm trái với quy tắc đạo đức của bản thân, hoặc là phải rời khỏi tổ chức. Barnard đề cập đến 3 phương pháp giải quyết các mâu thuẫn đạo đức trong quản lý tổ chức. Phương pháp thứ nhất là hành động theo tiềm thức trong phạm vi một hệ thống những nguyên tắc ưu tiên để không nhận thấy sụ mâu thuẫn . Phương pháp thứ hai, là phát triển một nguyên tắc ưu tiên và gắn bó có ý thức với nguyên tắc ấy. Phương pháp thứ ba là trở nên sáng tạo về mặt đạo đức. Sự tôn trọng các nguyên tắc đạo đức là cơ sở để đánh giá tinh thần trách nhiệm của cá nhân. Những chức vụ quản lý cao cấp có nghĩa là giá trị đạo đức phức tạp và tiếp đó là mức độ trách nhiệm cao. Barnard cũng đưa chia sự lãnh đạo thành hai loại: lãnh đạo chuyên môn và lãnh đạo đạo đức. Lãnh đạo chuyên môn là sản phẩm và kỹ năng giáo dục, đào tạo và điều kiện vất chất, nó bắt nguồn từ sự thành thạo công việc và năng lực chuyên môn. Lãnh đạo tinh thần bao quát hơn và ít liên quan tới nhân tố môi trường. Lãnh đạo tinh thần là mặt ưu việt riêng biệt của quá trình quyết đoán, tính kiên trì và lòng can đảm , khả năng tiên đoán… Lãnh đạo tinh thần là một thực thể xã hội không thể thiếu. Khác với những nhà tư tưởng quản lý trước đó, Barnard không chỉ chú ý đến yếu tố kinh tế, kỹ thuật và chuyên môn của tổ chức mà còn chú ý đề cao đạo đức trong quản lý đặc biệt là đạo đức của sự lãnh đạo,vì không có sự lãnh đạo về tinh thần thì một tổ chức không tồn tại .Cũng chính điều này tạo nên lòng chung thành ,khuyến khích lòng tinvà xây dựng sự hiểu biết về mục đích và mục tiêu của tổ chức cho các thành viên trong tổ chức. Phần đạo đức và tinh thần giao hoà với các mặt khác của tổ chức là điều quyết định tính chất của hoạt động quản lý. ۞ .Chức năng của giám đốc điều hành : Thiết lập và duy trì hệ thống thông tin. Đảm bảo hoat động của các thành viên trong tổ chức . Xác lập mục đích và mục tiêu của tổ chức. III/ Đánh giá chung tư tưởng quản lý của Barnard Những nhà tư tưởng quản lý trước Barnard đều đưa vấn đề quản lý tổ chức ra để xem xét, nhưng chưa có ai đưa ra được một định nghĩa về tổ chức trước khi bàn đến việc quản lý nó một cách hoàn hảo như Barnard. Quan điểm hệ thống của ông về tổ chức đã cung cấp cho ông cái nhìn toàn diện, khách quan hơn trong phân tích các yếu tổ để quản lý tổ chức một cách hiệu quả. Barnard đưa ra 3 yếu tố cấu thành tổ chức là ý nguyện hợp tác, mục đích chung và hệ thống thông tin. Ông là người đầu tiên nhắc đến hệ thống thông tin trong tổ chức quản lý, và nhấn mạnh rằng vai trò của nó là 1 trong 3 yếu tố quan trọng nhất cấu thành nên tổ chức. Đây thực sự là những nét mới lạ trong lý luận quản lý của phương Tây. Trước Barnard, người ta nhắc đến quản lý theo khoa học, quản lý theo chức năng, quy trình, thì khi tư tưởng quản lý của Barnard ra đời, việc quản lý tổ chức với tư cách hệ thống hợp tác xã hội được nhắc tới nhiều, đặc biệt là quan niệm về quyền hành trong quản lý của ông đối lập với những tư tưởng khác: quyền uy không phải do chủ thể ban hành mệnh lệnh quyết định mà do các cá nhân tiếp nhận mệnh lệnh quyết định. Không giống như Taylor, xem mục đích của quản lý là hiệu quả công việc, Barnard cho rằng mục đích của công việc quản lý gắn tương ứng với 3 yếu tố cấu thành nên tổ chức là duy trì tổ chức và đảm bảo ý nguyện hợp tác trong tổ chức và xác lập mục tiêu chung. Từ quá trình phân tích sâu hơn chức năng quản lý, Barnard đề ra nhiều quan điểm lý luận mới như tầm quan trọng của tổ chức phi chính thức,lý luận cân bằng nội bộ tổ chức, lý luận về chức năng ra quyết định, và chỉ ra mặt khách quan và chủ quan của uy quyền trong quản lý. Lý luận tổ chức truyền thống coi con người trong tổ chức như một cỗ máy, chỉ biết đảm nhận một nhiệm vụ, công việc nào đó, không hề nhắc đến nhu cầu, ý chí và ý thức cá nhân của họ. Barnard đưa ra quan điểm hoàn toàn ngược lại, ông nhấn mạnh khía cạnh con người cá nhân trong tổ chức, và cho rằng nhà quản lý cần chú trọng đến vấn đề này bằng việc có những sự đãi ngộ thích đáng, hấp dẫn để kích thích ý nguyện hợp tác của các thành viên nhằm duy trì sự sống còn và phát triển của tổ chức. Tư tưởng quản lý của Barnard đã được Simon và nhiều nhà lý luận quản lý sau kế thừa và phát triển. Lý luận của ông trở thành vấn đề nghiên cứu và ứng dụng của quản lý hiện đại. Ông là người đầu tiên chú trọng tới vấn đề phẩm chất đạo đức trong quản lý và tổ chức .Barnard khẳng định rằng :Bản chất đoạ đức của con người tìm thấy sự thể hiện cao nhất ở trách nhiệm quản lý. Đóng góp xuất sắc của Barnard cho khoa học quản lý là phải coi tổ chức như một cơ thể sống ,một con người đoạ đức ,một niềm tin ,một tinh thần. : Danh mục tài liệu trích dẫn và tham khảo Các học thuyết quản lý_ PTS Nguyễn Thị Doan – nhà xuất bản chính trị quốc gia. Tinh hoa quản lý: Dịch và biên soạn: Nguyễn Cảnh Chất – nhà xuất bản lao động xã hội. Đạo của quản lý _Lê Hồng Lôi_Nhà xuất bản đại học quốc gia Hà Nội