Bài giảng Quản trị rủi ro - Chương II: Quản trị rủi ro chiến lược - Võ Hữu Khánh

CHƯƠNG II QUẢN TRỊRỦI RO CHIẾN LƯỢC130I. Quản trị rủi roCác rủi ro chiến lược:Rủi ro dự án (dự án thất bại)Rủi ro từ khách hàng (khách hàng bỏ đi)Rủi ro từ chuyển đổi (sự thay đổi lớn về công nghệ hoặc hướng đi)Rủi ro từ đối thủ cạnh tranh duy nhất (xuất hiện đối thủ không thể đánh bạiRủi ro thương hiệu (thương hiệu bị mất sức mạnh)Rủi ro ngành (ngành kinh doanh trở thành vùng phi lợi nhuận)Rủi ro đình trệ (công ty không tăng trưởng, thậm chí bị suy giảm)230I. Quản trị rủi roI.1 Rủi ro dự ánTrước khi tham gia/ tiến hành các dự án, ta cần xem xét các vấn đề:Cơ hội thành công của dự án?Tỷ lệ thành công thực tế của tất cả dự án công ty hay của lĩnh vực/ngành/dự án cùng loại trong vòng 5 đến 10 năm gần đây?330I. Quản trị rủi roI.1 Rủi ro dự ánCác nguyên nhân làm cho dự án gặp nhiều rủi ro:Lạc quan thái quá;Thiếu trao đôi thông tin của các thành viên trong dự án=>ít thử nghiệm, ít cân nhắc lựa chọn;Đốt cháy giai đoạn, mong muốn sử dụng công nghệ / chương trình hiện đại nhưng không đủ nguồn lực và thời gian thực thi và thích nghi;Không nhận diện rõ đối thủ cạnh tranh;Dự báo thiếu chính xác nhu cầu của khách hàng430I. Quản trị rủi roI.1 Rủi ro dự ánĐể quản trị rủi ro này phải xem xét mọi khía cạnh, cần:Làm đúng ngay từ đầuTránh hoặc bỏ bệnh “lạc quan thái quá”Đánh giá dự án 1 cách khoa học, khách quan và trung thực Tỷ lệ thành công/thất bại bao nhiêu? Làm sao thay đổi tỷ lệ theo hướng có lợi? Các cty khác đã làm như thế nào? Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, SWOT530I. Quản trị rủi roI.2 Rủi ro đến từ khách hàng (khách hàng bỏ đi)Các rủi ro từ khách hành thường gặp:Sự thay đổi hành vi, sở thích, và nhân khẩu học;Hành xử theo cảm xúc, hiếu kỳ và rất dễ thay đổiHọ tự tái phân khúc Sản phẩm  Giá trị  Giá cảKhách hàng được tiếp cận nhiều thông tin hơnChúng ta không thể ngăn cản, Vậy phải làm thế nào?NC, hiểu được KH  hành động thích hợp  định giá, tiếp thị, hoặc cung cấp dịch vụ  đáp ứng nhu cầu của KH Nghiên cứu KH  thông tin độc quyền liên tục về KHGiúp cho chúng ta biết, hiểu được KH mà đối thủ không biết.630I. Quản trị rủi roI.3 Rủi ro từ chuyển đổi (ngành kinh doanh của bạn đến ngã 3 đường)Đây là 1 rủi ro chiến lược nghiêm trọng, diễn ra nhanh và đột ngột, tần suất xuất hiện ngày càng nhiều, có thể dẫn đến phá sản doanh nghiệp. Sự chuyển đổi này thường có 2 dạng:Xuất hiện công nghệ mới làm cho công nghệ cũ (DN đang sử dụng) trở nên lỗi thời;Tạo ra một mô hình kinh doanh mới có khả năng cạnh tranh hoàn toàn với mô hình kinh doanh hiện tại.730I. Quản trị rủi roI.3 Rủi ro từ chuyển đổi (ngành kinh doanh của bạn đến ngã 3 đường)Để quản trị rủi ro, cầnHãy chuẩn bị chuyển đổi và tìm cách biến nó thành cơ hội;Tự tích luỹ và kế thừa kiến thức, kinh nghiệm người đi trước;Giả lập lịch sử: nghiên cứu toàn bộ quá trình hình thành, tồn tại và phát triển của sự vật, hiện tượng từ quá khứ tới tương lai  xây dựng kịch bản để ứng phó với những thay đổi trong tương laiĐặt cược kép830I. Quản trị rủi roI.4 Xuất hiện đối thủ cạnh tranh không thể đánh bạiBất kỳ thời điểm nào của lịch sử kinh doanh trong ngành/lĩnh vực cũng sẽ có 1 vài đối thủ bất bại. Có 2 loại:Nhóm một những Cty, tập đoàn lớn trên thế giới, họ có những kế hoạch kinh doanh đủ khả năng loại bất cứ đối thủ cạnh tranh nào trên đường đi của họ.Nhóm 2, là những Cty, tập đoàn của các QG mới nổi như Trung quốc, Ấn độ, nhờ vào nguồn nhân lực rẻ mạt, CSHT ngày càng được cải thiện, họ tạo được sự cạnh tranh mạnh mẽ, trở thành đối thủ bất bại.930I. Quản trị rủi roI.4 Xuất hiện đối thủ cạnh tranh không thể đánh bạiLàm sao để tồn tại và phát triển:Chơi 1 trò chơi khác: xác định đối tượng KH, tổ hợp sản phẩm, hình ảnh nhãn hiệu và mô hình kinh doanh khác hẳn đối thủ cạnh tranh duy nhấtTổ chức hệ thống tốt hơn: giảm thiểu chi phí cố định và tối đa hoá hiệu quả SX nhằm hạn chế các rủi ro tài chínhTheo đuổi phương châm không trùng lậpTạo phong cách riêng trong giới hạn ngân sáchTạo nên tiếng vang để thu hút sự quan tâm của KHỨng dụng công nghệ cao và đào tạo nhân viên nghiêm ngặt nhằm tạo nên những dịch vụ không thể đánh bại1030I. Quản trị rủi roI.5 Rủi ro thương hiệu (thương hiệu bị mất sức mạnh)Rủi ro thương hiệu có thể chi làm 2 dạng cơ bản:Sự sụp thương hiệu (rất gây cấn, rõ ràng, nhanh) vd: các vụ bê bối của CtySự ăn mòn thương hiệu (diễn ra chậm hơn, tinh vi hơn và cũng làm hao tổn không ít tiền bạc)1130I. Quản trị rủi roI.5 Rủi ro thương hiệu (thương hiệu bị mất sức mạnh)Sản phẩm hoàn hảoKế hoạch KD xuất sắcHình ảnh thương hiệu lôi cuốn và phù hợp3 yếu tố này liên kết chặc chẽ với nhau.Quá trình QTRR thương hiệu:Giải mã chi tiết mặt mạnh/yếu của T/hiệuXác định đặc tính quan trọng nhất của KH Có chương trình đầu tư tái cơ cấu, cải tiến SP, kế hoạch KD,1230I. Quản trị rủi roI.6 Rủi ro ngành- Ngành kinh doanh của bạn trở thành 1 vùng phi lợi nhuận Rủi ro ngành là mối đe doạ đáng sợ nhất đối với bất cứ doanh nghiệp nào nhưng lại là 1 vấn đề ít được hiểu rõ nhất. Rủi ro ngành xuất hiện khi cả 1 ngành nghề chuyển thành 1 vùng phi lợi nhuận.1330I. Quản trị rủi roI.6 Rủi ro ngành- Ngành kinh doanh của bạn trở thành 1 vùng phi lợi nhuậnVùng phi lợi nhuận: (điện tử gia dụng, từ hàng không đến tạp hoá hay ô tô)14- Giá bán giảm nhanh hơn CP- Lợi nhuận giảm dần rồi biến mấtSức bán lẻ tăngNgười tiêu dùng có nhiều lựa chọnTốc độ nháy sản phẩm quá nhanhSự nổi lên những nhà sx với chi phí quá thấp30I. Quản trị rủi roI.6 Rủi ro ngành- Ngành kinh doanh của bạn trở thành 1 vùng phi lợi nhuậnLàm thế nào đảo ngược rủi ro và thoát khỏi vùng phi lợi nhuận:Thay đổi tỷ lệ cạnh tranh/hợp tác trong ngành – tìm cách bắt tay với đối thủTiết kiệm chi phíTăng lợi nhuậnCó được gia tốc cần thiết thoát khỏi vùng phi LN1530I. Quản trị rủi roI.6 Rủi ro ngành- Ngành kinh doanh của bạn trở thành 1 vùng phi lợi nhuậnCân nhắc kỹ lưỡng để chọn đúng đối tácHợp tác sẽ tăng lợi thế về quy mô song cũng dẫn đến sự bất đồng và phức tạp trong bộ máy tổ chức quản lý tăng lênHợp tác các Cty có điểm tương đồng – quy mô, văn hoá và lịch sử - sẽ giảm tranh cãi trong QT và điều hành nhưng sẽ làm giảm tính đa dạng, hạn chế tầm nhìn lãnh đạo Cân nhắc mục tiêu của DA và đặc điểm của những đối tác tiềm năng.1630I. Quản trị rủi roI.7 Rủi ro đình trệ (công ty ngừng tăng trưởng, thậm chí bị suy giảm)17 Khi 1 nền kinh tế bị dồn ép đến mức không thể tạo ra lợi nhuận được nữa thì nền kinh tế không thể tiếp tục phát triển, rơi vào tình trạng đình trệ rồi dẫn đến suy vong.DT chững lại và giẫm chân tại chỗLợi nhuậnGiá cổ phiếuCty lâm vào RR đình trệ30I. Quản trị rủi roI.7 Rủi ro đình trệ (công ty ngừng tăng trưởng, thậm chí bị suy giảm)Làm thế nào thoát rủi ro nàyQuan sát khách hàng  tìm hiểu nhu cầu về sp, yêu cầu kinh tế cũng như các yêu cầu khác như sự tiện lợi, bảo đảm an toàn của KHCác hình thức đổi mới nhu cầu: hỗ trợ KH, dịch vụ sau bán hàng, giảm chi phí cho KH, THAM KHẢO VÀ NGHIÊN CỨU CÁC BÀI HỌC CỦA CÁC CTY TỪ trang 114-1211830II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lượcII.1 Bàn về chiến lược và các khái niệm có liên quan Trong lĩnh vực quân sự, chiến lược là nghệ thuật hoạch định chỉ đạo nhựng sự chuyển quân lớn lao và các cuộc hành quân trong chiến tranh. Trong lĩnh vực kinh tế, chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực,) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, để phát huy được những điểm mạnh, khắc phục điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận được những cơ hội vượt qua các nguy cơ từ bên ngoài 1 cách tốt nhất.1930II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lượcII.1 Bàn về chiến lược và các khái niệm có liên quanTheo cơ cấu tổ chức, mức độ và phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia làm 3 cấp:Chiến lược cấp công ty/doanh nghiệp kinh doanh đa ngànhChiến lược cấp đơn vị kinh doanh đơn ngànhChiến lược cấp chức năng2030II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lượcII.2 Quản trị chiến lượcQuản trị chiến lược là một khoa học, đồng thời là nghệ thuật về hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá chiến lược.Quá trình QTCL gồm 3 giai đoạn:Giai đoạn hoạch định chiến lượcGiai đoạn thực hiện chiến lượcGiai đoạn đánh giá chiến lược2130II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lượcII.2 Quản trị chiến lượcGiai đoạn hoạch định chiến lược: là giai đoạn thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị trường, mặt hàng,) mới nào nên tham, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹpTrong giai đoạn này cần phân tích các yếu tố:Môi trường bên trong và bên ngoài;Xác định cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu. Kết hợp và lựa chọn chiến lược thích hợp  Ra quyết định2230II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lượcII.2 Quản trị chiến lượcGiai đoạn thực hiện chiến lược: là giai đoạn hành động. Trong giai đoạn này cần tập trung mọi cá nhân trong DN để thực hiện chiến lược đã đề ra.Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn này:Xây dựng các kế hoạch KD hàng năm/thiết lập các mục tiêu hàng năm;Đưa ra các chính sách;Phân bổ các nguồn lực.2330II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lượcII.2 Quản trị chiến lượcGiai đoạn đánh giá chiến lược: là giai đoạn cuối cùng của quá trình QTCL. Trong giai đoạn này thực hiện 1 số công việc sau:Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tạiĐo lường thành tíchThực hiện các hoạt động điều chỉnh.2430Mô hìnhquản trị chiến lược toàn diện25Phân phối các nguồn lựcXác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược hiện tạiThực hiện kiểm soát bên ngoài. Xác định cơ hội và nguy cơXác định mục tiêu kinh doanhThực hiện kiểm soát bên trong. Nhận diện điểm mạnh điểm yếuThiết lập mục tiêu dài hạnLựa chọn các chiến lược thực hiệnThiết lập mục tiêu hàng nămĐưa ra các chính sáchPhân phối các nguồn lựcThông tin phản hồiThông tin phản hồiHoạch định chiến lượcThực hiện chiến lượcĐánh giá30II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lượcII.3 Hoạch định chiến lượcĐể có lựa chọn đúng đắn cần thực hiện bài bản 3 giai đoạn26Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vàoMa trận đ/giá các yếu tố bên ngoài (EFE)Ma trận hình ảnh cạnh tranhMa trận đ/giá các yếu tố bên trong (IFE)Gia đoạn 2 giai đoạn kết hợpMa trận SWOTMa trận vị thế chiến lược và đ/giá hành động (SPACE)Ma trận nhóm t/gia ý kiến Boston (BCG)Ma trận bên trong bên ngoàiMa trận chiến lược chínhGiai đoạn 3: giai đoạn quyết địnhMa trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)30II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lượcII.3 Hoạch định chiến lượcĐể hoạch định chiến lược chính xác cần:Thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời;Nắm vững kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoàiXác định điểm mạnh/yếu, cơ hội/thách thức;Sử dụng thành thạo các công cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược.2730II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lượcII.3 Hoạch định chiến lượcPhân tích môi trường bên ngoài:Môi trường vĩ mô: chính trị, pháp luật,Môi trường vi mô: nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện hữu/tiềm năng, SP thay thếPhân tích môi trường bên trong: Nhận ra điểm mạnh/yếu của DNQuản trị SX, nhân sự, tài chính,Các công cụ chủ yếu để HĐCL (các Ma trận)2830II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lượcII.4 Kế hoạch kinh doanhKế hoạch KDLà cơ sở để thảo luận, bàn bạc, đưa ra quyết định chính xácLường trước những thay đổi trong tương lai để chủ động đối phóCơ sở để phân bổ nguồn lực hợp lý, khoa học, tổ chức hoạt động có hiệu quảCơ sở để kiểm tra, giám sát2930II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lượcII.4 Kế hoạch kinh doanhBảng kế hoạch gồm có:Giới thiệu tổng quan DN và Kế hoạch KDNghiên cứu thị trườngChiến lược cạnh tranh/marketing/bán hàngKế hoạch tác nghiệp/sản xuấtTổ chức thực hiện/bộ máy tổ chức và nhân sựKế hoạch tài chínhKết quả dự tính đạt được3030