Bài giảng Quản trị những thay đổi của tổ chức

Quản trị những thay đổi của tổ chức C H Ư Ơ N G Thay đổi ở công ty xe hơi Nissan Carlos Ghosn đã cứu hãng xe hơi Nissan Motor Co. bằng việc khởi động một chiến dịch thay đổi ở tập đoàn này và dựa vào những phương thức quản trị thay đổi (change management) ít thấy ở Nhật. © AFP/Corbis Nissan - kết quả KD thời Carlos Ghosn - Sau 1997: nợ 20 tỷ USD - 1999: sáp nhập với Renault (5 tỷ $) / Carlos Ghosn (COO) - 2002: lần đầu tiên có lãi - 2005: số xe bán ra tăng 7% so với 2004; lợi nhuận ròng cao hàng đầu; xếp thứ 5 châu Á về giá trị thị trường và doanh thu (47 tỷ & 80 tỷ USD); qua mặt Honda Motor, chỉ sau Toyota "Đại sứ của sự thay đổi“ Carlos Ghosn đã làm gì? - Lập 9 nhóm đa ngành, mỗi nhóm 10 CB quản lý cấp trung, sau 3 tháng đề xuất đổi mới (tổng cộng trên 500 người tham gia Kế hoạch Phục hưng) - Đóng cửa 3 nhà máy, cắt giảm 21.000 nhân công = 15% tổng số nhân viên; cắt một nửa số nhà cung cấp; giảm chi phí mua sắm 20%; giới thiệu 22 mẫu xe mới trong vòng 2 năm "Le Cost Killer" “Kẻ giết người bằng chi phí” Carlos Ghosn đã làm gì? Đoạn tuyệt với hệ thống keiretsu (tham gia chéo) Giảm số cty thành viên của keiretsu có CP trong Nissan từ 1.400 xuống còn 4 Bán tất cả CP của Nissan trong các công ty khác trong keiretsu “Cuộc cách mạng về tiết kiệm” Carlos Ghosn đã làm gì? - Học tiếng Nhật và hiểu biết văn hoá, phong tục Nhật - Đãi ngộ xứng đáng với những người có năng lực - Hỏi thăm và động viên tinh thần chu đáo - Bố trí lại văn phòng làm việc ngăn nắp và có những nét đặc trưng riêng Carlos Ghosn đã làm gì? Mỗi sáng kiến đều được trả bằng ngân phiếu Chiến lược marketing; nghiên cứu các thị trường khác nhau trước khi tung ra sản phẩm: thay đổi đáng kể mẫu xe của Nissan (điểm mạnh: công nghệ xe hơi tốt & đội ngũ CN lành nghề, kỷ luật) Carlos Ghosn trong lễ ra mắt chiếc Nissan Primera mới Carlos Ghosn đã nói gì? Chìa khóa thành công: không bao giờ áp đặt ý mình cho người khác “Hãy giải thích cho mọi người rõ lý do của mỗi sự thay đổi và kết quả của sự thay đổi ấy là gì. Khi nhân viên của bạn đã thông hiểu, họ sẽ hỗ trợ bạn hết mình". “Nếu không thực hiện được cam kết, tôi sẽ từ chức” Điều kiện mong muốn Điều kiện hiện tại Trước khi thay đổi Sau khi thay đổi Mô hình phân tích Force Field Trong khi thay đổi Động lực thay đổi Trở lực thay đổi Chi phí trực tiếp Giữ thể diện (saving face) Sợ điều chưa biết Thói quen bị phá vỡ Hệ thống không phù hợp Động lực nhóm không phù hợp 10 lý do phổ biến nhất chống lại thay đổi của nhân viên Thiên hướng cá nhân đối với thay đổi. Thiên hướng thay đổi mang nặng tính chất cá nhân và bẩm sinh. Lo sợ những cái không biết Thiếu tin tưởng Sợ thất bại Mất địa vị hoặc mất đảm bảo về công việc Sức ép từ đồng sự Xáo trộn nề nếp văn hóa truyền thống hoặc các quan hệ nhóm Các mâu thuẫn về tính cách Không nhạy cảm khi đề xướng thay đổi hoặc khó khăn trong việc tìm thời điểm thích hợp để thay đổi Hệ thống khen thưởng kém Tạo ra nhu cầu thay đổi cấp thiết Thông báo với nhân viên về những động lực thay đổi Khó nhất khi doanh nghiệp đang làm ăn tốt Nhu cầu phải có thực, không phải giả tạo Thay đổi theo định hướng khách hàng Ưu tiên cao nhất; chiến lược đầu tiên để thay đổi Tăng cường tính cấp thiết phải thay đổi Giảm thiểu những yếu tố không chắc chắn (e sợ những điều chưa biết) Khó khăn: tốn kém thời gian và tiền bạc Giảm thiểu trở lực thay đổi Truyền thông Cung cấp kiến thức và kỹ năng mới Bao gồm cả việc huấn luyện kèm cặp và học qua công việc Giúp phá vỡ những lề thói thông thường và chấp nhận những vai trò mới Khó khăn: có khả năng tốn kém tiền bạc và thời gian. Giảm thiểu trở lực thay đổi Truyền thông Tăng cường làm chủ quá trình thay đổi Giúp giữ thể diện & giảm e ngại về những điều chưa biết Gồm các hình thức Nhóm chuyên trách (task forces), Hội thảo định hướng (search conferences) Khó khăn: tốn thời gian, có khả năng gây xung đột Đào tạo Giảm thiểu trở lực thay đổi Truyền thông Sử dụng khi hoạt động Truyền thông, Đào tạo, Tham dự của nhân viên không giải quyết được vấn đề áp lực Lợi ích tiềm tàng Động lực thay đổi lớn hơn Giảm e ngại về những điều chưa biết Ít chi phí trực tiếp hơn Khó khăn: tốn thời gian, chi phí, không phải có ích cho tất cả mọi người. Đào tạo Tham dự của nhân viên Giảm thiểu trở lực thay đổi Truyền thông Khi người ta hỗ trợ quá trình thay đổi khi cảm thấy sẽ mất cái gì đó Gây ảnh hưởng thông qua trao đổi– giảm các chi phí trực tiếp Khó khăn Tốn kém Tăng cường sự tuân phục hơn là sự cam kết Đào tạo Tham dự của nhân viên Quản lý áp lực Giảm thiểu trở lực thay đổi Truyền thông Khi tất cả các biện pháp khác không hiệu quả Tác động một cách quyết đoán Sa thải người không ủng hộ Khó khăn Giảm lòng tin Có thể tạo ra những chống đối ngầm Đào tạo Tham dự của nhân viên Quản lý áp lực Thương thuyết Giảm thiểu trở lực thay đổi “Tái đóng băng” Cố định những điều kiện lý tưởng Gắn kết các hệ thống của tổ chức và tính năng động của nhóm với những thay đổi được mong muốn Thay đổi chế độ đãi ngộ để ổn định những hành vi mới Các hệ thống thông tin phản hồi Giúp nhân viên hiểu rõ hiệu quả làm việc của bản thân Hỗ trợ những xu hướng hành động mới Tầm nhìn chiến lược của Jack Welch Doanh thu 1980 của GE: 26,8 tỷ; năm 2000: 130 tỷ; Giá trị thị trường từ 14 tỷ lên 410 tỷ; Tầm nhìn: trở thành công ty có năng lực cạnh tranh cao nhất trên toàn thế giới Tầm nhìn chiến lược của Jack Welch Chỉ giữ lại những DN giữ vị trí 1 – 2 trong ngành Hàng năm xếp hạng và loại bỏ 10% số nhân viên kém hiệu quả nhất Jack Welch – nhân tố thay đổi Truyền đạt Tầm nhìn (Boundaryless, WorkOut, Stretch, Best Practices) Nêu gương, truyền nhiệt huyết (xông xáo, năng động), gần gũi, giản dị, khuyến khích mọi ý tưởng, gắn quyền lợi với kết quả thực hiện tầm nhìn Tam giác Thay đổi của Prosci Tam giác Thay đổi của Prosci Phổ biến sự thay đổi Tạo động lực Qua các dự án thử nghiệm thành công Hỗ trợ của cấp trên trực tiếp Năng lực Năng lực để thực hiện các thử nghiệm Mô hình hóa vai trò của những cá nhân tham gia dự án thử nghiệm Quan niệm về vai trò Diễn dịch những thực tiễn từ dự án thử nghiệm – không quá chi tiết, không quá chung chung Nhân tố Hoàn cảnh Các nguồn lực và thời gian để thực hiện dự án thử nghiệm ở những nơi khác Phương pháp nghiên cứu-hành động Sự thay đổi cần có sự kết hợp giữa các định hướng Hành động và Nghiên cứu Định hướng Hành động Xử lý vấn đề & thay đổi hệ thống tổ chức Định hướng Nghiên cứu Xây dựng những khái niệm và quan niệm chính làm cơ sở hướng dẫn sự thay đổi Cần dữ kiện để chẩn đoán vấn đề, xác định loại hình can thiệp cần thiết, và đánh giá thay đổi Xây dựng quan hệ Khách hàng-Tư vấn Dừng dịch vụ tư vấn Quy trình Nghiên cứu- Hành động Xác định nhu cầu thay đổi Phương pháp đánh giá mặt tích cực Hướng sự chú ý của nhóm ra khỏi những vấn đề của nhóm mình, tập trung vào những yếu tố tích cực và tiềm năng. Điều chỉnh các quan hệ xung quanh những yếu tố tích cực thay vì chú tâm vào những khó khăn Quy trình đánh giá mặt tích cực Phương pháp cấu trúc tìm hiểu song song Cấu trúc mang tính tham dự cao Thành viên tham dự đại diện cho nhiều tầng lớp trong cơ cấu chính thức của tổ chức Không chịu ảnh hưởng bởi những hạn chế / ràng buộc của tổ chức Xây dựng những giải pháp thay đổi tổ chức để sau đó áp dụng trên phạm vi rộng hơn trong doanh nghiệp Tổ chức Cấu trúc song song Cấu trúc tìm hiểu song song Thay đổi bản thân: Con đường phía trước Hiểu rõ nhu cầu & giá trị niềm tin của bạn Hiểu rõ năng lực cốt lõi của bạn Đặt mục tiêu nghề nghiệp/mục tiêu DN Duy trì mạng lưới quan hệ Tìm một người hướng dẫn Tổ chức là vấn đề con người “Nếu bạn để lại cho tôi những nhà máy nhưng lấy đi những con người của tôi, cỏ sẽ mau chóng mọc lên trên nền nhà máy. Nếu bạn lấy đi các nhà máy của tôi, nhưng để lại những con người đó, chúng tôi sẽ có những nhà máy mới tốt hơn.” Andrew Carnegie (1835-1919) C H Ư Ơ N G Quản trị những thay đổi của tổ chức