Bài giảng Quản trị hành vi tổ chức - Chương 5: Hành vi trong nhóm và xung đột - Huỳnh Minh Triết

CHƯƠNG 5 HÀNH VI TRONG NHÓM VÀ XUNG ĐỘT PHẦN 3: QUẢN TRỊ HÀNH VI CẤP ĐỘ NHÓM YÊU CẦU  Nắm được các hành vi trong nhóm và ảnh hưởng của nó đến hiệu quả công việc.  Phân biệt các học thuyết nghiên cứu về hành vi trong nhóm với các học thuyết nghiên cứu về hành vi cá nhân, nhận ra tính tích cực và hạn chế của nó.  Thấy được các xung đột có thể xảy ra trong nhóm, lý giải nguyên nhân xảy ra xung đột đó và cách giải quyết xung đột giửa các nhóm.  Nắm được các chiến lược giải quyết xung đột nhóm và các biện pháp khuyến khích xung đột chức năng. I. HÀNH VI TRONG NHÓM 1.1. Cạnh tranh và hợp tác 1.2. Sự vị tha 1.3. Hình thành liên minh 1.1. Cạnh tranh và hợp tác 1.1.1. Khác biệt giửa cạnh tranh và hợp tác - Sự cạnh tranh: Cạnh tranh xảy ra khi 2 hay nhiều cá nhân hoặc nhóm theo đuổi mục tiêu này có thể được đạt tới chỉ bởi 1 phía. Những nguồn lực giới hạn hoặc cố định là một trong những đặc tính cơ bản của tình huống cạnh tranh. - 3 dạng khác nhau của cạnh tranh có thể được tạo ra bởi sự thay đổi những cấu trúc phần thưởng: + Cạnh tranh giửa các nhóm tồn tại khi một nhóm cạnh tranh với nhóm khác vì phần thưởng. + Cạnh tranh trong nhóm tồn tại khi các thành viên trong nhóm cạnh tranh lẫn nhau vì phần thưởng. + Cạnh tranh cá nhân xảy ra khi các cá nhân làm việc với các tiêu chuẩn bên ngoài một cách độc lập. 1.1. Cạnh tranh và hợp tác tt 1.1.1. Khác biệt giửa cạnh tranh và hợp tác - Xung đột: Xung đột xảy ra khi một bên nhận thức rằng phía bên kia phá hủy hoặc chống lại nổ lực của họ trong việc đạt tới kết quả mong muốn. 1.1.2. Tác động của cạnh tranh và hợp tác - Hợp tác tạo ra mức độ cao hơn về thỏa mãn và năng suất trong các nhóm thực nghiệm. - Cạnh tranh làm tăng lên sự khuấy động, sự thức tỉnh và sự động viên - điều này làm tăng năng suất. - Ảnh hưởng của sự cạnh tranh đối với thỏa mãn phụ thuộc lớn vào kết cục của tình thế và cạnh tranh có căng thẳng tới mức phá hủy mối quan hệ thân thiện hay không. 1.2. Sự vị tha Sự vị tha là những hành vi được động viên trong việc hướng tới những người khác mà người giúp đở không màng tới những sự đền bù cho mình. Bao gồm: - Hành vi bổn phận tổ chức - Sự công bằng của người lãnh đạo và những đặc tính nhiệm vụ - Trách nhiệm cá nhân - Sự phát triển của tính cách - Sự gương mẫu - Nhận thức về nhu cầu - Giống nhau tương đồng 1.2. Sự vị tha tt - Hành vi bổn phận tổ chức Khi một người lao động tự nguyện giúp đở một người lao động khác- không có lời hứa hẹn hoặc cam kết về phần thưởng- thì hành vi này gọi là hành vi bổn phận tổ chức. Bao gồm: + Đòi hỏi vai trò + Sự tuân thủ + Sự vị tha 1.3. Hình thành liên minh  Sự liên minh cho phép các cá nhân hay các nhóm sử dụng ảnh hưởng lớn hơn khả năng của họ nếu họ đứng riêng lẻ, độc lập.  Mục đích của liên minh là nhằm đạt tới những lợi ích ngắn hạn bằng việc đồng ý hợp tác.  Trong một nhóm một số thành viên có thể hình thành liên minh để kiểm soát và chi phối nhóm.  Phần lớn các nghiên cứu về hình thành liên minh cố gắng dự đoán loại liên minh nào sẽ hình thành và tại sao nó hình thành.  Có 2 thuyết về vấn đề này là thuyết về nguồn lực tối thiểu và thuyết thỏa thuận về liên minh 1.3. Hình thành liên minh tt  Thuyết về nguồn lực tối thiểu: – Thuyết về nguồn lực tối thiểu được đưa ra bởi W.A.A. Gamson năm 1961. – Thuyết này tập trung chú ý vào nguồn lực mà các bên đóng góp vào liên minh và dự đoán việc cá nhân tham gia vào liên minh để tối đa hóa lợi ích của họ. – Thuýêt này cho rằng khi các bên tham gia liên minh thắng lợi, phần thưởng của liên minh sẽ được chia trên cơ sở nguồn lực mà mỗi bên đóng góp. 1.3. Hình thành liên minh tt  Thuyết thỏa thuận về liên minh: – Thuyết này được phát triển bởi: J.M. Chertkoff năm 1973. – Thuyết này cho rằng con người hình thành liên minh để đạt tới phần thưởng cao nhất được mong đợi. Tuy nhiên, phần thưởng không nhất thiết được phân phối trên cơ sở đóng góp của mỗi bên vào liên minh. Trái lại, phần thưởng có thể được phân phối điều nhau.  Việc hình thành liên minh cũng còn bị ảnh hưởng của 2 đặc tính nữa là sự đồng ý về triết lý và sự hội nhập. – Con người luôn thích hình thành liên minh với người khác nếu họ tin rằng vị trí của họ là hợp lý và họ thấy sự phù hợp về triết lý hoặc lý tưởng. II. XUNG ĐỘT VÀ VIỆC THỰC HIỆN NHIỆM VỤ 2.1. Xung đột chức năng và xung đột phi chức năng. 2.2. Nguyên nhân của xung đột giửa các nhóm 2.3. Kết cục của xung đột giửa các nhóm 2.4. Giải quyết xung đột giửa các nhóm 2.5. Khuyến khích các xung đột chức năng 2.1. Xung đột chức năng và xung đột phi chức năng.  Xung đột chức năng: – Xung đột chức năng là sự đối đầu giửa 2 phía mà sự đối đầu này hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. – Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng xung đột không chỉ hỗ trợ mà còn tạo ra sự sáng tạo. – Những nghiên cứu về việc ra quyết định nhóm đã dẫn các nhà lý luận đi đến kết luận là xung đột có thể tạo ra rất nhiều những lợi ích tích cực cho tổ chức nếu nó được quản lý một cách đúng đắn. 2.1. Xung đột chức năng và xung đột phi chức năng tt.  Xung đột phi chức năng: – Xung đột phi chức năng là bất kỳ sự tương tác nào giửa 2 phía mà nó cản trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của nhóm hay của tổ chức. – Quan hệ giửa xung đột và việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức được thể hiện trên sơ đồ về quan hệ giửa xung đột và việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. sơ đồ về quan hệ giửa xung đột và việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. A B C THẤP CAO CAO Mức độ xung đột giửa các nhóm Năng suất 2.2. Nguyên nhân của xung đột giửa các nhóm  Nguyên nhân quan trọng nhất bao gồm: – Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ – Mục tiêu không giống nhau – Sử dụng đe dọa – Sự gắn bó của nhóm – Thái độ thắng thua 2.2. Nguyên nhân của xung đột giửa các nhóm tt  Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ: sự phụ thuộc này xảy ra khi 2 hay nhiều nhóm phụ thuộc lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ của họ, và tiềm năng xung đột tăng lên khi mức độ phụ thuộc lẫn nhau tăng lên.  Có 3 loại phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ là: Sự phụ thuộc lẫn nhau khi cùng làm việc với nhau, Sự phụ thuộc lẫn nhau mang tính nối tiếp nhau và sự phụ thuộc qua lại lẫn nhau. 2.2. Nguyên nhân của xung đột giửa các nhóm tt  Mục tiêu không giống nhau: Mặc dù các nhà quản lý cố gắng tránh việc có những mục tiêu không tương đồng đối với các bộ phận khác nhau của tổ chức, Nhưng sự không tương đồng vốn có đôi khi tồn tại giửa các nhóm do những mục tiêu của cá nhân họ.  Sử dụng đe dọa: Mức độ xung đột tăng lên khi một bên có năng lực trong việc đe dọa bên kia.  Sự gắn bó của nhóm: Khi các nhóm càng trở nên gắng bó, xung đột giửa các nhóm càng tăng. 2.2. Nguyên nhân của xung đột giửa các nhóm tt  Thái độ thắng – thua: Xung đột sẽ xảy ra khi tồn tại những điều kiện sau: – Khi một người xác định hoặc diễn đạt tình huống như là xung đột thắng – thua. – Khi một nhóm quyết định việc theo đuỗi những mục tiêu riêng của họ. – Khi một nhóm hiểu nhu cầu của nó nhưng lại che đậy nó. – Khi một nhóm nổ lực làm tăng vị trí quyền lực của nó. – Khi một nhóm sử dụng sự đe dọa để đạt tới sự phục tùng hoặc quy phục. – Khi một nhóm quá chú ý tới nhu cầu, mục tiêu và vị trí của nó. – Khi một nhó có thái độ lợi dụng nhóm kia bất cứ lúc nào có thể được. – Khi một nhó nổ lực cô lập nhóm kia. 2.3. Kết cục của xung đột giửa các nhóm  Kết cục của xung đột giửa các nhóm có thể được tóm tắt trong một tình trạng đơn giản là: Xung đột tạo ra xung đột.  Kết cục xung đột giửa các nhóm có thể được phân tích theo nghĩa của những thay đổi ở cả trong và giửa các nhóm. 2.3. Kết cục của xung đột giửa các nhóm  Những thay đổi trong nhóm bao gồm: – Sự vững chắc tăng lên – Sự trung thành tăng lên – Độc đoán tăng lên trong lãnh đạo – Lượng giá bị lạm phát  Những thay đổi giửa các nhóm bao gồm: – Thông tin giảm – Nhận thức bị bóp méo – Sự khái quát hóa tiêu cực 2.4. Giải quyết xung đột giửa các nhóm  Những chiến lược phổ biến trong việc giải quyết xung đột có thể là: – Né tránh – Can thiệp bằng quyền lực – Khuếch tán – Kiên trì giải quyết 2.5. Khuyến khích các xung đột chức năng  Có 4 cách tạo ra xung đột chức năng là: – Thay đổi dòng thông tin – Tạo ra sự cạnh tranh – Thay đổi cấu trúc tổ chức – Thuê các chuyên gia bên ngoài