Bài giảng Quản trị chiến lược - Hoàng Văn Thanh

thƣơng hiệu đã có nhằm mở rộng thêm khu vực kinh doanh mới. Chiến lƣợc hƣớng ngoại SÁT NHẬP SONY & ERISSION 91 CÁC CHIẾN LƢỢC HƢỚNG NGOẠI  CHIẾN LƢỢC THÂU TÓM  CHIẾN LƢỢC LIÊN DOANH  CHIẾN LƢỢC NHƢỢNG QUYỀN  CHIẾN LƢỢC THUÊ NGOÀI CHIẾN LƢỢC THÂU TÓM ( SÁT NHẬP & MUA LẠI)  Mục tiêu :  Tăng khả năng cạnh tranh toàn diện  Tạo lợi thế về quy mô  Hành động  Sát nhập (Merge): kết hợp các CTY lại thành một DN mà bổ sung lợi thế cạnh tranh cho nhau. Mua lại (Acquisition) Mua lại một DN nhằm bổ sung điểm yếu trong cạnh tranh của DN mình  Điều kiện  DN đủ kiên trì giải quyết khủng hoảng khác biệt khi sát nhập  DN đủ năng lực tài chính khi mua lại DN CHIẾN LƢỢC LIÊN DOANH  Mục tiêu  Tận dụng một cơ hội hay giải quyết một thách thức vĩ mô mà các bên đều có lợi trong liên doanh mới  Hành động  Các đối tác sáng lập chung một cty liên doanh với các cổ đông là tổ chức.  Điều kiện  Do thiếu nguồn lực tài chính  Do buộc phải vƣợt qua rào cản vĩ mô  Các bên đều có lợi để thúc đẩy liên doanh 92 CHIẾN LƢỢC NHƢỢNG QUYỀN  Mục tiêu  Phát huy thế mạnh về sáng chế công nghệ hay sức mạnh thƣơng hiệu để tăng doanh thu lợi nhuận qua việc nhƣợng quyền.  Hành động  Nhƣợng quyền sáng chế (Licensing) Cho phép DN khác ứng dụng công nghệ độc quyền của DN và thu phí chuyển giao công nghệ và trên sản phầm bán ra.  Nhƣợng quyền thƣơng hiệu.(Franchising) Cho phép DN khác sử dụng thƣơng hiệu của DN để KD dƣới sự kiểm soát của DN để thu phí nhƣợng quyền.  Điều kiện  DN có thƣơng hiệu nỗi tiếng hay công nghệ chiếm ƣu thế nhƣng không có đủ tài chánh để phát triển nó trên vùng miền đia lý rộng lớn.  DN có khả năng thực thi quản lý và giám sát nhƣợng quyền Chiến lƣợc hƣớng ngoại CHIẾN LƢỢC THUÊ NGOÀI (OUTSOURSING)  Mục tiêu  Nhằm tập trung vào thề mạnh hay năng lực cốt lõi của DN tạo hiểu quả về chi phí.  Khắc phục một vài yếu điểm mà DN không thể tự mình thực hiện tốt để cạnh tranh.  Hành động  Thuê bên ngoài thực hiện một hoặc vài hoạt động trong chuỗi giá trị của DN với mức phí thấp hơn hoặc cho chất lƣợng tốt hơn.  Bổ sung giá trị đó trở lại cho chuỗi giá trị hoạt động hiệu quả hơn.  Điều kiện  DN có khả năng thiết kế và chọn lựa nhà cung cấp  DN có khả năng tiêu thụ sản lƣợng lớn. 93 5.Chiến lƣợc suy giảm  Cắt giảm: Giảm quy mô, giảm sản phẩm, giảm nhân viên  giảm áp lực chi phí kém hiệu quả.  Loại bỏ: Loại bò ngành nghề, thu hồi vốn đầu tƣ  giảm đầu tƣ kém hiệu quả  Thu họach: Tập trung thu hồi tiền mặt, giảm tồn kho, giam công nợ, giàm tài sản thừa  Thanh lý: Giải thể, bán donh nghiệp, bán tài sản thu hồi vốn. CÁC CHIẾN LƢỢC SUY THOÁI  Chiến lƣợc cắt giảm chi phí  Chiến lƣợc loại bỏ  Chiến lƣợc thu hoạch  Chiến lƣợc giải thể CHIẾN LƢỢC CẮT GIẢM CHI PHÍ  Mục tiêu Kiềm chế chi phí thừa nhắm tăng lợi nhuận biên  Hành động Xác định và cắt bỏ chi phí và tài sản thừa. Kết hợp chiến lƣợc thuê ngoài  Điều kiện Chi phí của DN cao hơn chi phí trung bình ngành  Lợi thế về quy mô không có tác dụng 94 CHIẾN LƢỢC LOẠI BỎ CHIẾN LƢỢC THU HOẠCH CHIẾN LƢỢC GIẢI THỂ 95 TIẾN TRÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC Hoàng Văn Thanh.MBA CÁC LOẠI CHIẾN LƢỢC  CHIẾN LƢỢC CẤP CTY  CHIẾN LƢỢC KINH DOANH – CẠNH TRANH  CHIẾN LƢỢC CHỨC NĂNG  CHIẾN LƢỢC SALE - MARKETING  CHIẾN LƢỢC TÀI CHÍNH  CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT  CHIẾN LƢỢC NHÂN SỰ  CHIẾN LƢỢC CHUỔI CUNG ỨNG TIẾN TRÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC  Công cụ phân tích thực trạng kinh doanh : Ma trận BCG, Ma trận Mc Kinsey, Ma trận Hofer.  Công cụ xác định phƣơng hƣớng lựa chọn chiến lƣợc : Ma trận IE và Ma trận GS.  Công cụ đánh giá các chiến lƣợc có thể lựa chọn : Ma trận QSPM  Các khía cạnh chính trị, văn hoá, và quản trị trong quyết định lựa chọn chiến lƣợc. 96 Ma trận BCG (Boston Consulting Group)  Mục tiêu : Đánh giá vị thế cạnh tranh của tổ hợp kinh doanh (Portfolio business) của DN.  Nội dung : xác định những yêu cầu về vốn đầu tƣ và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tƣ ở từng lĩnh vực KD khác nhau trong cấu trúc KD của cty  Quy trình phân tích: 3 bƣớc  Bƣớc 1: Phân đoạn CL Cty thành các SBU và đánh giá triển vọng của chúng.  Bƣớc 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG.  Bƣớc 3: Xây dựng định hƣớng & mục tiêu chiến lƣợc cho từng loại SBU.  Chia công ty thành các SBU dựa trên các đặc điểm  SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan(Cặp sản phẩm/thị trƣờng), có đóng góp quan trọng vào sự thành công của DN. Có thể đƣợc hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của DN  Có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trƣờng xác định  Cần phải điều chỉnh CL của SBU so với các chiến lƣợc của các SBU khác trong doanh nghiệp Bƣớc 1: XÁC ĐỊNH & ĐÁNH GIÁ TRIỂN VỌNG CỦA CÁC SBU Bƣớc 1: XÁC ĐỊNH & ĐÁNH GIÁ TRIỂN VỌNG CỦA CÁC SBU  Thông số đánh giá :  Thị phần tương đối (TPTĐ): Là tỷ lệ giữa thị phần của SBU so với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất  Mức tăng trưởng của ngành : Nhằm xác định SBU đang ở trong điều kiện thuận lợi hay khó khăn 97 PHÂN LOẠI CÁC SBU  Phân loại SBU qua sơ đồ:  Chiều ngang là thị phần tƣơng đối  Chiều dọc là tốc độ tăng trƣởng của ngành  Mỗi SBU đƣợc biểu diễn bằng 1 hình tròn, kích thƣớc hình tròn tỉ lệ với doanh thu mà SBU đạt đƣợc trong toàn bộ doanh thu nói chung của DN.  Có 4 loại:  SBU - Ngôi sao  SBU - Dấu chấm hỏi  SBU - Bò tiền  SBU – Chú chó PHAÂN TÍCH DANH MUÏC ÑAÀU TÖ MA TRAÄN BCG Vò trí thò phaàn töông ñoái trong ngaønh Toác ñoä taêng tröôûng baùn haøng cuûa ngaønh Mức thị phần tương đối trong ngành 1.0 0.5 0.1 Star Lợi nhuận cao Nhu cầu tài chính lớn Question Marks Lợi nhuận thấp Nhu cầu tài chính lớn Cash Cows Lợi nhuận cao Ít nhu cầu tài chính Dogs Lợi nhuận thấp Ít nhu cầu tài chính + 20% 0% Tỷ lệ tăng trưởn g trong ngành (%) 10% Lợi nhuận Các nguồn lực tài chính Nhu cầu tài chính + + - - CẤU TRÚC MA TRẬN BCG 98 Bƣớc 3: ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC CHO MỖI SBU  Bỏ Dấu chấm hỏi ít triển vọng nhất để giảm áp lực về vốn đầu tƣ  Dùng vốn dƣ từ Bò tiền đầu tƣ vào Dấu chấm hỏi và nuôi dƣỡng Ngôi sao đang hình thành  Tiếp tục duy trì hoạt động của Chú chó hoặc để nó thoát khỏi ngành  Công ty cần xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng Ngôi sao Dấu chấm hỏi Bò tiền Chó Công ty Sữa VINAMLK Bộ phận (SBU) Doanh thu (Tỷ VNĐ) % Doanh thu Lợi nhuận (Tỷ VNĐ) % Lợi nhuận Thị phần TĐ % Mức độ tăng trƣởng 1. Sữa nƣớc 2332 35 376 39 1,2 +18 2. Sữa bột 1584 24 193 20 0.6 +10 3. Sữa đặc 1376 21 77 8 1,3 +17 4. Sữa chua 698 11 299 31 1,35 +10 5. SP Khác 659 9 19 2 0,05 +3 Tổng cộng 6649 100 963 Question Marks Mức thị phần tƣơng đối trong ngành Cao 1.5 Trung bình 0.8 Thấp 0.1 Star Cash Cows Dogs Cao 20% Thấp 0% Tỷ lệ tăng trƣởng trong ngành (%) Trung bình 10% 39% 31% 20% 8% 2% SBU1 SBU5 SBU3 SBU4 SBU2 Ma trận BCG của Công ty Sữa VINAMLK SBU1: Sữa nƣớc SBU2: Sữa bột SBU3: Sữa đặc SBU4: Sữa chua SBU5: SP Khác 99 ƢU ĐIỂM VÀ NHƢỢC ĐIỂM CỦA MA TRẬN BCG  Ƣu điểm  Tập trung phân tích nhu cầu vốn đầu tƣ ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng nguồn lực tài chính, nhằm tối đa hóa cấu trúc kinh doanh của một DN  Giúp DN xây dựng đƣợc một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ƣu  Nhƣợc điểm  Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU dựa trên thị phần và sự tăng trƣờng ngành là chƣa đầy đủ  Phƣơng pháp này chƣa đánh giá đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí (thị phần chƣa chắc đã tạo ra ƣu thế về chi phí) Mô thức SPACE  Bƣớc 1: Lựa chọn 1 nhóm các biến số thể hiện FS, CA, ES và IS  Bƣớc 2: Gán giá trị từ 1 6 cho FS và IS; từ -6  -1 cho ES và CA  Bƣớc 3: Tính giá trị bình quân cho FS, CA, ES và IS  Bƣớc 4: Đánh dấu các điểm bình quân cho FS, CA, ES và IS trên các trục (sức mạnh tài chính) FS Tấn công Cạnh tranh (sức mạnh của ngành) IS ES (sự ổn định của MT) Phòng thủ CA (lợi thế cạnh tranh) Duy trì Mô thức SPACE  Bƣớc 5: Cộng 2 điểm trên trục hoành/tung và đánh dấu kết quả điểm trên trục hoành/tung. Vẽ giao điểm trục tung và hoành  Bƣớc 6: Vẽ vecto từ gốc tọa độ qua giao điểm mới. Vecto cho thấy dạng CL của tổ chức là tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hoặc duy trì (sức mạnh tài chính) FS Tấn công Cạnh tranh (sức mạnh của ngành) IS ES (sự ổn định của MT) Phòng thủ CA (lợi thế cạnh tranh) Duy trì 100 Mô thức bên trong – bên ngoài (IE) (Ma trận Mc Kinsey)  Là phƣơng pháp tƣơng tự BCG, đánh giá theo 2 căn cứ: tính hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của SBU.  Điểm khác biệt là 2 tiêu chuẩn này đƣợc xây dựng dựa trên nhiều yếu tố hơn.  Các yếu tổ thể hiện tính hấp dẫn của ngành: Qui mô, tốc độ tăng trƣởng, khả năng sinh lợi, ycầu vốn, tính cạnh tranh  Các yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh: thị phần, công nghệ, chi phí, giá cả, chất lƣợng sản phẩm. Mô thức bên trong – bên ngoài (IE) (Ma trận Mc Kinsey) Các khu vực trong mô thức IE - Các ô I, II, IV: "tăng trƣởng và xây dựng". Thích hợp nhất cho các bộ phận này là các chiến lƣợc tăng cƣờng và chiến lƣợc liên kết - Các ô III, V, VII: "chiếm giữ và duy trì“. Nên sử dụng CL thâm nhập thị trƣờng và phát triển SP. - Các ô VI, VIII, IX: "thu hoạch và loại trừ". Các công ty thành đạt có thể đạt đƣợc tổ hợp kinh doanh định vị trong hoặc xung quanh ô I trong mô thức IE. Trung bình YếuMạnh VỊ THẾ CẠNH TRANH Cao Trung bình Thấp T Í N H H Ấ P D Ẫ N C Ủ A N G À N H I II III IV V VI VII VIII IX T Í N H H Ấ P D Ẫ N C Ủ A N G À N H T Í N H H Ấ P D Ẫ N C Ủ A N G À N H Mô thức chiến lƣợc tổng hợp Góc I 1. Phát triển thị trƣờng 2. Thâm nhập thị trƣờng 3. Phát triển sản phẩm 4. Liên kết trƣớc 5. Liên kết sau 6. Liên kết chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung Nhanh Chậm Góc II 1. Phát triển thị trƣờng 2. Thâm nhập thị trƣờng 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bỏ 6. Giải thể Góc IV 1. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa chiều ngang 3. Đa dạng hóa liên kết 4. Liên doanh Góc III 1. Rút bớt các hđộng KD 2. Đa dạng hóa tập trung 3. Đa dạng hóa chiều ngang 4. Đa dạng hóa liên kết 5. Loại bỏ 6. Giải thể Yêú Mạnh Sự tăng trưởng của thị trường Vị trí cạnh tranh 101 MA TRẬN SWOT/ TOWS  Mục tiêu : Trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến lược môi trường bên trong và bên ngoài của DN để từ đó hoạch định các CL thế vị phù hợp.  Nội dung: Đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn Ma trận SOWT  Quy trình : 8 bƣớc 1. Liệt kê các cơ hội. 2. Liệt kê các thách thức. 3. Liệt kê các thế mạnh bên trong. 4. Liệt kê các điểm yếu bên trong. 5. Hoạch định CL SO (CL Điểm mạnh & Cơ hội) 6. Hoạch định CL WO (CL Điểm yếu & Cơ hội) 7. Hoạch định CL ST (CL Điểm mạnh & Thách thức). 8. Hoạch định CL WT (CL Điểm yếu & Thách thức). CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC  Cơ hội/thách thức là những khuynh hướng & sự kiện khách quan có ảnh hưởng đến DN trong tương lai  Cơ hội là một lĩnh vực nhu cầu của khách hàng mà doanh nghiệp có thể thực hiện đáp ứng một cách có lãi  Thách thức là một nguy cơ do một xu thế mới hoặc một sự phát triển không có lợi, có thể dẫn tới sự thiệt hại cho doanh thu hay lợi nhuận của doanh nghiệp nếu không có các biện pháp bảo vệ Phân tích môi trƣờng bên ngoài - Kinh tế - Công nghệ - Văn hóa - Xã hội - Chính trị - Pháp luật - Đối thủ cạnh tranh - Các nhà cung cấp - Các nhà phân phối - . 102 CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC Những cơ hội  Tiềm năng phát triển thị trƣờng  Khoảng trống thị trƣờng  Gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp Những thách thức  Thị trƣờng bị thu hẹp  Cạnh tranh ngày càng khốc liệt  Những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trƣờng chủ chốt  Sự phát triển công nghệ mới làm cho các phƣơng tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu CÁC ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU Điểm mạnh và điểm yếu bên trong DN : là những hoạt động có thể kiểm soát được. Nó là những lĩnh vực mà doanh nghiệp đã và đang thực hiện tốt (điểm mạnh) hoặc kém (điểm yếu) Những lĩnh vực chức năng cần phân tích: - Quản lý - Marketing - Tài chính - Sản xuất - R&D - Hệ thống thông tin - CÁC ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU Những điểm mạnh  Nhiều nhà quản trị tài năng  Có công nghệ vƣợt trội  Thƣơng hiệu nổi tiếng  Có tiềm lực tài chính mạnh  Doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng  Thị phần lớn trong các thị thƣờng chủ chốt Những điểm yếu  Đó có thể là mạng lƣới phân phối kém hiệu quả  Quan hệ lao động không tốt  Thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế  Sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh 103 Ma trận SOWT STRENGTHS Các điểm mạnh WEAKNESSES Các điểm yếu OPPORTUNITIES Các cơ hội SO Strategies CL phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội WO Strategies CL hạn chế điểm yếu để tận dụng cơ hội THREATS Các thách thức ST Strategies CL phát huy điểm mạnh để hạn chế các thách thức WT Strategies CL vƣợt qua (hạn chế) điểm yếu của DN và né tránh các thách thức Phân tích TOWS của Công ty Biti’s Điểm mạnh Điểm yếu 1. Với 25 năm hoạt động trên thị trƣờng, công ty có nhiều kinh nghiệm thâm nhập thị trƣờng 2. Có mạng lƣới phân phối rộng rãi 3. Công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm tốt. 4. Thƣơng hiệu Biti’s đã khằng định đƣợc vị thế trên thị trƣờng. 5. Tài chính ổn định và lành mạnh 1. Việc kiểm soát hoạt động đại lý chƣa tốt làm giảm hiệu quả tiếp thị với ngƣời tiêu dùng 2. Biti’s chƣa chủ động đƣợc nguồn nguyên vật liệu Cơ hội CL Điểm mạnh-Cơ hội CL Điểm yếu-Cơ hội 1. Phân khúc thị trƣờng giày dép chất lƣợng cao của Trung Quốc còn chƣa đƣợc khai thác . 2. Trung Quốc đang thực hiện chiến lƣợc “Đại phá miền Tây” 3. Việt Nam có chính sách phát triển kinh tế vùng biên giới phía Bắc 1. Phát triển thị trƣờng (S1, S5, O3) 2. Thâm nhập thị trƣờng Trung Quốc(S4, O1) 1. Xây dựng nhà máy tại Trung Quốc (W1, W2, O1) Thách thức CL Điểm mạnh-Thách thức CL Điểm yếu-Thách thức 1. Sản phẩm của Biti’s bị làm giả làm nhái nhiều cả ở trong và ngoài nƣớc 2. Nguồn nguyên liệu đang có nguy cơ khan hiếm và tăng giá cao. 3. Sự cạnh tranh gay gắt của các DN sản xuất giày dép của Trung Quốc. 1.Phát triển sản phẩm (S3, T1, T3) 1. Thiết lập công ty liên doanh với một số công ty sản xuất và phân phối giày dép của Trung Quốc (W1, T1) Kiểm tra 30 phút Có ngƣời nói rằng : “ Datkey đã thành công nhờ may mắn”. Bạn có đồng ý không ? Tại sao ? ( Hãy nêu ít nhất 05 lý do chính để bảo vệ quan điểm của mình ) 104 Giai đoạn 1 : Nhập dữ liệu Giai đoạn 2 : Kết hợp & phân tích Giai đoạn 3 : Quyết định QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC TỔNG THỂ Giai đoạn nhập dữ liệu Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFAS) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS) Ma trận mặt cắt cạnh tranh (CPM) Giai đoạn 1: Nhập dữ liệu Xem lại Xem lại Xem lại Giai đoạn kết hợp & phân tích dữ liệu Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Ma trận SWOT Ma trận SPACE Ma trận BCG Ma trận IE Mô thức CL tổng hợp Xem lại Xem lại 105 Giai đoạn quyết định  Các công cụ sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng cho tất cả các quy mô và loại hình tổ chức;  Giúp các chiến lƣợc gia xác định, đánh giá và chọn lựa chiến lƣợc. Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định Ma trận lƣợng hóa kế hoạch chiến lƣợc MÔ HÌNH LƢỢNG HÓA CHIẾN LƢỢC (QSPM)  Bƣớc 1: Liệt kết các cơ hội/ đe doạ bên ngoài chính và các điểm mạnh/ yếu bên trong vào cột bên trái của QSPM.  Bƣớc 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên ngoài.  Bƣớc 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lƣợc thay thế mà công ty nên quan tâm thực hiện.  Bƣớc 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn.  Bƣớc 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm tính hấp dẫn. CẤU TRÚC MA TRẬN QSPM Nhân tố cơ bản Thang điểm Các lựa chọn chiến lƣợc Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 Chiến lƣợc 3 Các nhân tố bên trong: Quản lý Marketing Tài chính/ Kế toán Sản xuất/ Điều hành Nghiên cứu và phát triển Hệ thống thông tin Các nhân tố bên ngoài Kinh tế Chính trị/Luật pháp/Chính phủ Xã hội/Văn hoá/Nhân khẩu Công nghệ Cạnh tranh Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài (Khả năng phản ứng của Cty) 1 = yếu 2 = hơi yếu 3 = hơi mạnh 4 = mạnh nhất 1 = nghèo nàn 2 = trung bình 3 = trên trung bình 4 = tốt nhất 106 ÑAÙNH GIAÙ CHIEÁN LÖÔÏC ÑÖÔÏC LÖÏA CHOÏN  Khaû naêng ñaït ñöôïc muïc tieâu  Möùc ñoä phaùt huy naêng löïc khaùc bieät vaø khai thaùc lôïi theá caïnh tranh  Tính linh hoaït vaø khaû naêng ñaùp öùng/thích nghi vôùi söï thay ñoåi cuûa moâi tröôøng MOÄT SOÁ YEÁU TOÁ AÛNH HÖÔÛNG ÑEÁN VIEÄC LÖÏA CHOÏN CHIEÁN LÖÔÏC  Chieán löôïc trong quaù khöù  Möùc ñoä phuï thuoäc vaøo caùc taùc löïc beân ngoaøi  Thaùi ñoä ñoái vôùi ruûi ro  Yeáu toá chính trò noäi boä  Thôøi gian  Phaûn öùng ñoái vôùi caïnh tranh THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC Hoàng Văn Thanh.MBA 107 THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC  Những khó khăn thƣờng gặp và các nguyên tắc để thực hiện chiến lƣợc.  Những vấn đề cần quan tâm giải quyết trong các lĩnh vực chức năng của doanh nghiệp để thực hiện chiến lƣợc : tổ chức và quản trị, nhân sự, tài chính và Maketing. TIEÁN TRÌNH TRIEÅN KHAI THÖÏC THI CHIEÁN LÖÔÏC Duyeät xeùt muïc tieâu, ñieàu kieän moâi tröôøng & chieán löôïc ñaõ choïn Ñaùnh giaù ñieàu chænh & ñaûm baûo nguoàn löïc Xaây döïng caáu truùc toå chöùc Trieån khai vaø thay ñoåi chieán löôïc Taùi ñaùnh giaù keá hoaïch chieán löôïc (1) (2) (3) (4) (5) Duyeät xeùt caùc muïc tieâu, ñieàu kieän moâi tröôøng vaø chieán löôïc ñaõ choïn  Vaên baûn hoaù caùc phaân tích, muïc tieâu vaø chieán löôïc  Ñaûm baûo ngöôøi thöïc thi naém baét chính xaùc noäi dung chieán löôïc  Dieãn bieán cuûa moâi tröôøng  ñieàu chænh 108 Ñaùnh giaù, ñieàu chænh vaø ñaûm baûo nguoàn löïc  Hoaïch ñònh caùc chöông trình, ngaân saùch vaø thuû tuïc thích hôïp  Ñaùnh giaù nguoàn löïc  Coâng ty coù ñuû nguoàn löïc ñeå thöïc thi caùc chieán löôïc ñöôïc hoaïch ñònh moät caùch coù hieäu quaû hay khoâng?  Ñieàu chænh nguoàn löïc  Soá löôïng hay chaát löôïng cuûa nguoàn löïc?  Ñaûm baûo nguoàn löïc  Phaân boå nguoàn löïc nhö theá naøo ñeå ñaït hieäu quaû cao? Xaây döïng caáu truùc toå chöùc  Moái quan heä giöõa chieán löôïc vaø caáu truùc Chieán löôïc môùi ñöôïc thieát laäp Caùc vaán ñeà môùi xuaát hieän Thaønh tích hoaït ñoäng suït giaûm Thaønh tích hoaït ñoäng ñöôïc caûi thieän Moät caáu truùc toå chöùc môùi ñöôïc thieát laäp Xaây döïng caáu truùc toå chöùc  Caùc giai ñoaïn phaùt trieån caáu truùc Giai ñoaïn 1: Caáu truùc giaûn ñôn (Simple Structure) Giai ñoaïn 2: Caáu truùc chöùc naêng (Functional Structure) Giai ñoaïn 3: Caáu truùc nhieàu boä phaän (Divisional Structure) 109 Nguyeân taéc chuyeån dòch caáu truùc cuûa Chandler  Nguyeân taéc 1: Caáu truùc toå chöùc ñi theo chieán löôïc phaùt trieån cuûa coâng ty  Nguyeân taéc 2: Caùc coâng ty thöôøng phaùt trieån caáu truùc theo moät tieán trình goàm 3 giai ñoaïn: caáu truùc giaûn ñôn, caáu truùc chöùc naêng, vaø caáu truùc boä phaän / ñòa lyù.  Nguyeân taéc 3: Söï thay ñoåi caáu truùc toå chöùc töø giai ñoaïn naøy sang giai ñoaïn khaùc xaûy ra sau khi bò aùp löïc thay ñoåi, bôûi vì nhaø hoaïch ñònh chieán löôïc vaø nhaø xaây döïng caáu truùc toå chöùc laø hai loaïi ngöôøi khaùc bieät nhau. Trieån khai vaø thay ñoåi chieán löôïc  Döï baùo phaûn öùng coù theå xaûy ra  Laøm giaûm phaûn öùng tieàm aån  Laøm giaûm phaûn öùng thöïc teá  Thieát laäp laïi nguyeân traïng Taùi ñaùnh giaù keá hoaïch chieán löôïc  Tính phuø hôïp cuûa muïc tieâu ?  Thay ñoåi cuûa moâi tröôøng vaø caùc chieán löôïc 110 NHÖÕNG HAÏN CHEÁ THÖÔØNG GAËP TRONG VIEÄC THÖÏC THI CHIEÁN LÖÔÏC  Maát nhieàu thôøi gian hôn so vôùi döï kieán ban ñaàu.  Nhöõng vaán ñeà phaùt sinh thöôøng khoâng löôøng ñöôïc.  Đieàu haønh caùc coâng vieäc thöïc thi khoâng coù hieäu quaû.  Caùc hoaït ñoäng caïnh tranh vaø khuûng hoaûng laøm cho caùc quyeát ñònh thöïc thi bò sao nhaõng  Ngöôøi tham gia vieäc thöïc thi khoâng coù ñuû naêng löïc  Coâng nhaân vieân baäc thaáp chöa ñöôïc ñaøo taïo vaø huaán luyeän moät caùch ñuùng möùc NHÖÕNG HAÏN CHEÁ THÖÔØNG GAËP TRONG VIEÄC THÖÏC THI CHIEÁN LÖÔÏC  Caùc yeáu toá moâi tröôøng beân ngoaøi naèm ngoaøi taàm kieåm soaùt cuûa DN gaây ra taùc ñoäng ngöôïc laïi.  Caùn boä quaûn trò caáp phoøng ban chöa ñaûm baûo laõnh ñaïo vaø ñieàu haønh moät caùch ñuùng möùc.  Caùc nhieäm vuï vaø bieän phaùp thöïc thi chuû yeáu chöa ñöôïc xaùc ñònh moät caùch chi tieát.  Heä thoáng thoâng tin söû duïng ñeå theo doõi quaù trình thöïc thi chöa töông xöùng. Các mục tiêu ngắn hạn  Mục tiêu ngắn hạn là những kết quả có thể đo lƣờng đạt đƣợc trong thời gian một năm hoặc ít hơn.  Các thảo luận về các mục tiêu ngắn hạn giúp nêu lên những vấn đề và mâu thuẫn tiềm tàng trong tổ chức  Các mục tiêu ngắn hạn hỗ trợ việc thực hiện chiến lƣợc bằng cách xác định những kết quả có thể đo lƣờng đƣợc của các kế koạch hành động hoặc của các hoạt động chức năng, và chúng có thể đƣợc sử dụng để đƣa ra phản hồi, điều chỉnh, và đánh giá có liên quan và dễ chấp nhận hơn 111 Các mục tiêu ngắn hạn Các mục tiêu ngắn hạn cung cấp: ( SMART) • Rỏ ràng • Cụ thể • Đo lƣờng đƣợc • Đồng thuận • Khung thời gian để hoàn thành Những mục tiêu gây tranh cãi tiềm tàng và sự ƣu tiên Tập trung và khác biệt giữa những nhà hàng pizza cao cấp dựa trên vị trí, thực đơn và dịch vụ khách hàng Thực đơn sáng tạo với các món độc đáo nhưng có giá trị nhạy cảm Đem lại cho khách hàng dịch vụ thú vị Vị trí ở khu vực nhà hàng cao cấp phục vụ số lượng lớn khách ăn tối nhưng gần khu dân cư Dễ tiếp cận Môi trường thú vị Tiếp đón đặc biệt Đảm bảo thời gian chờ đợi thú vị và ‘chấp nhận’ được Xây dựng mối quan hệ đặc biệt giữa bồi bàn và khách Đảm bảo thực đơn thú vị để sử dụng và phục vụ cho bữa tối Tốc độ phục vụ phù hợp với hoàn cảnh Giảm sự cân nhắc khi thanh toán hoá đơn Chỗ đỗ xe Vị trí và kiểu dáng cửa Biển hiệu, sự chào đón bên ngoài Thiết kế sàn Vị trí quầy bar Trang trí Khăn trải bàn Chào mừng (bồi bàn) Đồ uống/ ăn khai bữa Giới thiệu thực đơn Trang trí bàn ăn Hệ thống xếp hàng có thể nhìn thấy Tài liệu marketing Giải trí cho những người xếp hàng Lựa chọn bồi bàn Đào tạo bồi Đào tạo khách Các loại gia vị Hệ thống phục vụ Sự chú ý của bồi bàn Cỡ thực đơn Chất liệu làm thực đơn Các món ăn Trang trí thực đơn Hệ thống xếp hàng trong bếp Các tiêu chuẩn dịch vụ Chủ đề Phối hợp màu sắc Chất liệu sàn Chất liệu bàn Trang trí cửa sổ Đào tạo nhân cách Tiếp cận khách Giải quyết thảm hoạ Đối mặt với áp lực Đào tạo về thực đơn Kinh nghiệm công việc Thưởng Họp hàng ngày Quá trình hướng dẫn Hệ thống kỷ luật Chung Cụ thể Rất cụ thể Chiến lƣợc kinh doanh Chiến thuật chức năng NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA MỤC TIÊU NGẮN HẠN HIỆU QUẢ  Có thể đo lƣờng đƣợc  Hoạt động có thể đo lƣờng đƣợc  Kết quả có thể đo lƣờng đƣợc  Sự ƣu tiên  Xếp hạng đơn giản  Ƣu tiên tƣơng đối/ Độ quan trọng  Có sự kết nối với các mục tiêu dài hạn  Hiệu ứng thác nƣớc chảy/ bậc thang 112 MỤC TIÊU CÓ THỂ ĐO LƢỜNG ĐƢỢC Ví dụ về những mục tiêu không đầy đủ Những mục tiêu ví dụ với các tiêu chí thực hiện có thể đo lƣờng đƣợc Nâng cao tinh thần trong các phòng ban Nâng cao hỗ trợ việc bán hàng Cải thiện hình ảnh của công ty Giảm 10% tỷ lệ nghỉ việc (vắng mặt, số lƣợng bị loại, ) trong các giám đốc bán hàng tính đến 1/1/2008 Giả định: Tinh thần liên quan đến kết quả (ví dụ: tinh thần cao hay thấp có quan hệ đến kết quả) Giảm thời gian giữa thời điểm khách yêu cầu và thời điểm đƣa hàng xuống 8% (2 ngày) tính đến1/6/2008 Giảm chi phí sản xuất xuống 6% để giẩm giá sản phẩm xuống 2% tính đến 1/12/2008 Tăng tốc độ giao hàng trƣớc hoặc theo lịch trình lên 5% tính đến 1/6/2008 Thăm dò dƣ luận bằng một nhóm ngƣời ngẫu nhiên