Bài giảng Quản trị chất lượng toàn diện (TQM-Total Quality Management)

ch khaùc, caùc tieâu chuaån môùi vaø ñöôïc xeùt laïi taïo ra cô sôû ñeå aùp duïng chu trình PDCA tieáp theo. Töø ngöõ tieâu chuaån hoaëc tieâu chuaån hoùa trong TQM caàn ñöôïc hieåu laø noù khoâng nhöõng ñöôïc aùp duïng trong caùc tieâu chuaån kyõ thuaät vaø coâng ngheä maø coøn trong quaù trình, luaät leä vaø caùc quy taéc chung treân caùc lónh vöïc phi saûn xuaát. Chöùc naêng TQM vaø chöùc naêng ngheà nghieäp caàn phaûi hôïp nhaát laïi vôùi nhau ñeå taïo ra Kaizen. Ví duï: muoán xaùc ñònh ñöôïc ñaëc tính cuûa bieåu ñoà Pareto chaúng haïn thì phaûi bieát söû duïng noù (TQM) vaø phaûi coù hieåu bieát, kinh nghieäm cuûa ngaønh ngheà (ngheà nghieäp). A S C D A P C D A S C D A P C D Duy trì tiêu chuẩn Soát xét tiêu chuẩn (cải tiến) Hình 12.5: Sự phối hợp chu trình PDCA và SDCA 70 Baûng 12.2: Theå hieän caùch giaûi quyeát vaán ñeà theo PDCA do Kaizen neâu ra: Giai đoạn Số TT Bƣớc Kỹ thuật QC P 1  Tìm ra vấn đề.  Chọn đề tài (chiến lƣợc)  Biểu đồ Pareto  Biểu đồ phân bố (cột)  Biểu đồ kiểm soát 2  Tìm nguyên nhân cho vấn đề.  Lý do tại sao chọn đề tài.  Sơ đồ nhân quả. 3  Nghiên cứu yếu tố nào gây ảnh hƣởng nhất.  Phân tích tình huống hiện tại  Biểu đồ Pareto  Biểu đồ phân tán 4  Tìm biện pháp sửa chữa  Áp dụng “5W 1H”  (What) cái gì? – mục tiêu  (Why) tại sao? – sự cần thiết  (Who) ai? – ngƣời nào  (Where) ở đâu? – địa điểm  (when) khi nào? – giới hạn thời gian  (How) thế nào? – phƣơng pháp D 5  Áp dụng biện pháp khắc phục  Kế hoạch cần đƣợc áp dụng  Cần phải thông báo cho những ngƣời có liên quan biết biện pháp khắc phục. C 6  Kiểm tra kết quả  Mục tiêu thực tế đạt đƣợc  Biểu đồ Pareto  Biểu đồ phân bố  Biểu đồ kiểm soát A 7  Đề phòng tái phạm vấn đề cũ.  Các vấn đề chƣa đƣợc giải quyết khác.  Phản ánh trong giai đoạn tới của kế hoạch.  Tiêu chuẩn hóa. Thiết lập và xét lại tiêu chuẩn tác nghiệp, tiêu chuẩn kiểm tra và các luật lệ.  Đƣợc phản ảnh trong giai đạon kế tiếp. 71 Theå hieän phöông phaùp 5W 1H ñeå döïa vaøo tieáp caän heä thoáng taïo ra Kaizen nhö baûng 12.3 sau : Sinh ra Kaizen 5W 1H Phƣơng pháp hệ thống Cái gì? Tại sao? Ai? Ở đâu? Khi nào? Nhƣ thế nào? Quản lý chiến lƣợc:  Phát triển chiến lƣợc  Xác định mục tiêu  Kế hoạch hành động  Điểm kiểm tra  Chẩn đoán  Câu chuyện Kaizen. x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Kiểm tra quá trình:  Phân tích quá trình  Thiết kế  Khả năng, hiệu năng  Giới hạn kiểm tra x x x x x x x x x Phát triển nhân viên:  Đào tạo  Động viên  Công nhân tham gia bằng 5S, góp ý, nhóm QC. x x x x x x x x x x 3.4. Phƣơng pháp đúng lúc JIT – Just In Time: 3.4.1 .Khái niệm: Trong thập niên 50 của TK 20 ngành ôtô Nhật Bản chỉ sản xuất khoảng 30.000 chiếc/năm, không bằng sản lƣợng trong một ngày ở Mỹ vì các nguyên tắc ở Mỹ không áp dụng đƣợc ở Nhật. Hơn nữa Nhật thiếu vốn, thiếu kho bãi. Chủ tịch hãng Toyota đã lập ra một bƣớc ngoặc: “chống lãng phí”. Đấy là ý tƣởng đầu tiên tạo ra phƣơng pháp JIT. 3.4.2. Tác dụng: Áp dụng phƣơng pháp JIT là : – Sản xuất và cung ứng các sản phẩm đúng thời điểm. – Cung ứng nguyên liệu đúng thời điểm. Nhƣ vậy JIT sẽ chống lãng phí trong các hoạt động tác nghiệp nhƣ sau :  Chờ đợi trong khi máy chạy.  Chờ đợi chi tiết đến.  Mất thời gian đếm chi tiết.  Tồn kho do cất giữ.  Lục tìm dụng cụ.  Máy móc hƣ hỏng.  Phải làm lại. 72  Sản xuất dƣ thừa.  Vận chuyển sản phẩm trên quảng đƣờng dài. Để chống lãng phí JIT bao gồm các nhân tố cơ bản nhƣ sau :  . Tài nguyên linh động: Là công nhân đa năng và máy vạn năng. Công nhân có thể sử dụng nhiều máy và máy có nhiều công dụng nếu thay một số chi tiết, bộ phận. Hai điều kiện trên là nhân tố hàng đầu của JIT. Máy có thể sắp xếp theo hình chữ U hay chữ L. Giữa thời gian tác nghiệp của máy và thời gian tác nghiệp của thợ là khác nhau. Do vậy máy bây giờ không còn cùng một kiểu nữa mà đƣợc bố trí từng nhóm theo quá trình làm ra một cơ phận (mặt bằng phân từng ô). Vì các nguyên công khác nhau đƣợc làm trên nhiều máy nên phải đào tạo thêm cho công nhân và đặt nhiều kế hoạch luân phiên.  . Mặt bằng phân từng ô: Bố trí lại mặt bằng một cách linh động tạo nên hiệu quả căn bản cho JIT. Nhóm theo ô bao gồm nhiều máy khác nhau đƣợc tập hợp lại theo quá trình chế tạo ra cơ phận có hình dáng tƣơng tự hoặc yêu cầu chế tạo giống nhau tạo ra một ô là một đƣờng dây lắp ráp nhỏ và thƣờng có hình chữ L hay chữ U. Vật làm sẽ di chuyển bên trong ô này, ngƣời thợ sẽ di chuyển từ quá trình này sang quá trình khác theo một lộ trình định sẵn. Nhƣ thế vừa tiết kiệm đƣợc thời gian vật di chuyển vừa tiết kiệm đƣợc công nhân.  Hệ thống kéo: Hầu hết các hoạt động sản xuất từ kế hoạch đến xƣởng ở Việt Nam đều thực hiện theo hệ thống đẩy. Trong hệ thống đẩy, ngƣời ta đặt ra một kế hoạch trƣớc cho một loạt các bộ phận, các bộ phận này sẽ đẩy công việc làm xong (vật làm xong) đã hoàn thành sang chỗ làm việc tiếp theo. Với cách làm việc này sẽ có sự tồn kho quá mức, sinh ra lảng phí. Hệ thống kéo là bộ phận sẽ nhận lấy công việc của bộ phận trƣớc khi cần. Khi đầu ra của mình đƣợc lấy đi thì họ tự biết rằng họ cần làm thêm để điền đủ công việc bù vào, không làm quá cái ngƣời sau cần. Hệ thống này bắt các nguyên công phải phối hợp với nhau, tránh sản xuất quá nhiều, cũng nhƣ quá ít, mà chỉ sản xuất với số lƣợng cần thiết. Sự cần thiết này không phải do kế hoạch quy định mà do nhu cầu khách hàng quy định (đầu ra cuối cùng quy định). Muốn thực hiện tốt hệ thống kéo phải đƣa Kanban vào để tăng cƣờng kiểm soát quá trình kéo trong sản xuất.  Hệ thống kiểm tra sản xuất Kanban: Kanban đọc theo âm Hán Việt là “Khán bản” tức là tấm thẻ. Trong hệ thống kéo mỗi Kanban tƣơng ứng với một số lƣợng sản xuất tiêu chuẩn hoặc kích thƣớc của một thùng chứa. Trên Kanban ghi rõ các thông tin cơ bản nhƣ số chi tiết, loại thùng chứa, đơn vị đƣợc chứa, chỗ làm việc trƣớc đó và chỗ làm việc kế đó. Nhiều khi Kanban đƣợc mã hóa bằng màu sắc hoặc kích cỡ để chỉ rõ nguyên vật liệu hay số lƣợng. Thông tin trên Kanban không thay đổi trong quá trình sản xuất. Dƣới đây là một Kanban mẫu: 73  Sản xuất loạt nhỏ: Sản xuất loại nhỏ chỉ cần ít không gian và ít vốn đầu tƣ. Nhờ sản xuất khối lƣợng nhỏ nên có thể di chuyển quá trình gần lại nhau và đơn giản việc vận chuyển cũng nhƣ vấn đề chất lƣợng dễ bị phát hiện và công nhân ít có xu hƣớng cho qua các chi tiết kém chất lƣợng. Mức tồn kho thấp khiến các quá trình phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn nó giúp phát hiện ra nhanh chóng các sai sót và các điểm ứ đọng, tạo cơ hội cho công nhân giải quyết các khó khăn phát sinh.  Điều chỉnh nhanh: Là điều chỉnh kế hoạch sản xuất và điều chỉnh máy – có nhiều phƣơng pháp kết hợp, ta nghiên cứu một loại cơ bản nhất. Tách riêng điều chỉnh trong và điều chỉnh ngoài. Điều chỉnh trong đƣợc tiến hành khi máy ngừng chạy, ta chỉ có thể thực hiện điều chỉnh khi đã xong nguyên công trƣớc. Điều chỉnh ngoài thì ngƣợc lại, ta có thể thực hiện trƣớc trong khi máy đang hoạt động. Khi máy đã thực hiện xong nguyên công thì ngƣời thợ phải làm xong việc điều chỉnh ngoài và sẵn sàng thực hiện việc điều chỉnh trong cho nguyên công kế tiếp. Chỉ cần áp dụng khái niệm này cũng có thể giảm thời gian điều chỉnh từ 30% đến 50%.  Sản xuất đều đặn: Có những nhà máy sản xuất nhiều loại sản phẩm nhƣng máy móc không đủ cho từng loại sản phẩm, mà các nhu cầu của khách hàng là đa dạng, do đó tổ chức phải thực hiện kế hoạch thật khớp với nhu cầu của khách bằng cách điều tra nhu cầu khách hàng từng quý, từng tháng, từng tuần và san bằng nhu cầu quy hoạch dài hạn.  Chất lƣợng từ nguồn: Mục tiêu của TQM là sai hỏng bằng không (cũng nhƣ mục tiêu tồn kho bằng không theo JIT). Muốn đạt mục tiêu này chính công nhân có trách nhiệm kiểm tra chất lƣợng sản phẩm chứ không phải là kiểm tra viên (KCS), công nhân có quyền ngƣng máy nếu phát hiện thấy sản phẩm kém chất lƣợng, loại ngay sản phẩm kém chất lƣợng ra ngoài, dứt khoát không để sản phẩm kém chất lƣợng đến tay khách hàng. Chi tiết số: XYZ Mô tả: vòng bi Sức chứa của thùng: 25 Từ : Đến: Số phát ra: 2/7 Máy : M2 Lắp ráp: L4 74  Mạng lƣới nhà cung ứng: Tổ chức cần phải có mạng lƣới nhà cung ứng đáng tin cậy và các nhà cung ứng ƣu tiên. Các nhà cung ứng chỉ cung ứng nguyên vật liệu đúng ngày, đúng giờ quy định để tránh tồn kho nguyên liệu quá nhiều gây tổn phí về kho và tài chính. 3.4.3. Lợi ích của JIT:  Giảm mức tồn kho.  Nâng cao chất lƣợng  Chi phí thấp  Giảm không gian cần thiết  Thời gian đặt hàng ngắn  Nâng cao năng suất  Độ linh động cao  Quan hệ tốt hơn với nhà cung ứng  Đơn giản việc lập kế hoạch và kiểm soát các hoạt động.  Nâng cao khả năng.  Sử dụng nguồn nhân lực hợp lý hơn.  Đa dạng hóa sản phẩm hơn. 3.5) So sánh theo chuẩn mức – Benchmarking: 3.5.1. Khái niệm: So sánh theo chuẩn mức là tiến hành so sánh các quá trình, chất lƣợng sản phẩm của mình với các quá trình, sản phẩm đang dẫn đầu đƣợc công nhận. So sánh chuẩn là phƣơng pháp để cải tiến chất lƣợng một cách có hệ thống, có trọng điểm bằng cách tìm hiểu xem ngƣời khác làm điều đó nhƣ thế nào mà có kết quả tốt hơn mình, sau đó áp dụng vào tổ chức mình. 3.5.2. Tác dụng: Phân tích vị thế cạnh tranh của chính mình so với đối thủ tốt nhất. Xác định các mục tiêu và thiết lập thứ tự ƣu tiên cho việc chuẩn bị các kế hoạch nhằm học hỏi kinh nghiệm, cải tiến để đạt lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng. 3.5.3. Các loại chuẩn đối sánh: Có nhiều loại chuẩn đối sánh:  Chuẩn đối sánh nội bộ: Là sự so sánh trong cùng một tổ chức.  Chuẩn đối sánh với bên ngoài: Là sự so sánh với các tổ chức khác tƣơng tự.  Chuẩn đối sánh chức năng: Là sự so sánh về chức năng và quá trình trong các ngành khác nhau.  Chuẩn đối sánh về tính cạnh tranh: Là sự so sánh với bên ngoài bao gồm cả so sánh về chức năng, quá trình, sản phẩm với các đối thủ cạnh tranh.  Chuẩn đối sánh về quá trình: Là sự so sánh các quá trình có hiệu quả nhất từ nhiều tổ chức có quá trình tƣơng tự. 75  Chuẩn đối sánh về kết quả hoạt động: Là sự so sánh vị trí cạnh tranh của mình với đối thủ tốt nhất thông qua sản phẩm và kết quả hoạt động.  Chuẩn đối sánh chiến lƣợc: Là sự so sánh hiệu quả của chiến lƣợc của mình với đối thủ tốt nhất nhằm đem lại sự thành công cho mình.  Chuẩn đối sánh tổng quát: Là sự so sánh toàn diện hoạt động của tổ chức mình với đối thủ cạnh tranh tốt nhất. Đây là một hình thức so sánh có hiệu quả nhất, nhƣng mất nhiều thời gian và công sức và không phải lúc nào cũng đủ điều kiện để thực hiện. 3.5.4, Các bước cơ bản thực hiện chuẩn đối sánh: Muốn tiến hành so sánh chuẩn, trƣớc tiên phải hiểu đúng mình trên mọi mặt hoạt động trong tổ chức mình, lựa chọn đúng tiêu chí, chọn đúng chuẩn, cử đúng ngƣời, so sánh đúng thời điểm, nghiên cứu có phƣơng pháp, áp dụng có hiệu quả vào tổ chức của mình. Trên thực tế không có một quá trình cố định cho việc chuẩn đối sánh, chỉ có thể nêu một số bƣớc cơ bản sau đây trong quá trình so sánh chuẩn: * Chuẩn bị: Xác định nhu cầu cần so sánh, cam kết của lãnh đạo.  Xác định các mục tiêu để so sánh chuẩn: Xem xét các tiêu chí nào, quá trình nào, quyết định phạm vi so sánh.  Thành lập nhóm công tác, tiến hành đào tạo.  Xác định tổ chức để so sánh chuẩn. * Thực hiện: Thu thập và phân tích thông tin về quá trình của tổ chức, về nhu cầu của khách hàng. Xác định mức chất lƣợng của đối thủ và không phải là đối thủ. Xác định cơ hội để cải tiến chất lƣợng dựa trên nhu cầu của khách hàng.  Thực hiện kế hoạch, báo cáo tiến độ thực hiện với lãnh đạo. * Kiểm tra: Đánh giá độ lệch giữa thực hiện và kế hoạch cũng nhƣ độ lệch giữa tổ chức mình với đối thủ cạnh tranh.  Hoạt động: Lập chuẩn đối sánh là một hoạt động không ngừng, đòi hỏi những nỗ lực liên tục, thƣờng xuyên, cập nhật các phƣơng pháp tốt nhất để không ngừng cải tiến công việc nhằm bắt kịp và dẫn đầu trong môi trƣờng kinh doanh. BÀI TẬP CHƢƠNG NĂM Bài 1 ) Thiết lập Biểu đồ nhân quả về chất lƣợng một cái áo . Bài 2 ) Thiết lập Biểu đồ nhân quả về chất lƣợng một cuộc hợp . Bài 3 ) Thiết lập Biểu đồ nhân quả về chất lƣợng một tiết học trong lớp . Bài 4 ) Công ty đƣờng AB dùng máy vào bao tự động ,mỗi bao đựng 1kg đƣờng cát . Điều kiện yêu cầu mỗi bao nặng không dƣới 1kg và không quá 1.040 kg . Số liệu kỷ thuật của máy có độ sai lệch chuẩn là 0.003 kg .Kích thƣớc mỗi nhóm kiểm tra là n = 0.5.  Hãy tính các giới hạn kiểm soát của quá trình vô bao đƣờng .  Hãy tính các giới hạn kiểm soát của khoảng sai lệch R . 76 Bài 5 ) Công ty đƣờng AB (với các dữ liệu nhƣ bài 4 ) đã chọn mẫu trong 20 ngày và có kết quả nhƣ sau : 1.008 1.014 1.020 1.038 1.024 1.021 1.018 1.020 1.019 1.012 1.020 1.022 1.019 1.015 1.025 1.037 1.032 1.029 1.009 1.033 1.007 1.038 1.012 1.032 1.020 1.034 1.016 1.021 1.019 1.023 1.032 1.016 1.017 1.019 1.020 1.021 1.029 1.031 1.033 1.014 1.012 1.008 1.035 1.024 1.021 1.018 1.016 1.026 1.028 1.023 1.021 1.037 1.033 1.016 1.007 1.012 1.017 1.019 1.021 1.025 1.020 1.022 1.024 1.008 1.036 1.032 1.029 1.025 1.023 1.019 1.018 1.021 1.023 1.017 1.016 1.012 1.032 1.029 1.027 1.022 1.033 1.031 1.026 1.029 1.019 1.015 1.010 1.011 1.017 1.026 1.027 1.020 1.018 1.023 1.036 1.009 1.017 1.020 1.028 1.031  Hãy lập Biểu đồ khoảng sai lệch R .  Hãy lập Biểu đồ trung bình x= ,biết rằng công ty tin khoảng chừng 99.74% số sản phẩm nằm trong tầm kiểm soát (tƣơng ứng với giới hạn 3 Sigma ) . Bài 6 ) Xí nghiệp gỗ XYZ cƣa rồi bào bằng máy một loại thanh gỗ có bề dày 6cm và sai lệch chuẩn 0.1cm .Xí nghiệp muốn triển khai một biểu đồ trung bình cho quá trình sản xuất này sao cho bao gồm 99.74% biến động của quá trình ,dùng các mẫu đo có kích thƣớc 20 . Bài 7 ) Xí nghiệp gỗ XYZ (với các giữ liệu nhƣ bài 6 ) .Xí nghiệp đã chọn ra 10 mẫu đo (trong 10 ngày) , mỗi mẫu gồm 5 thanh gỗ (n=50) .kết quả đo đƣợc nhƣ sau : Mẫu số Chiều dày đo đƣợc (cm) 1 6.08 6.05 5.92 5.98 6.01 2 6.12 6.02 5.88 5.95 5.97 3 5.89 6.07 5.96 6.03 6.09 4 6.04 5.91 6.09 5.93 6.01 5 5.98 5.87 6.13 6.02 5.98 6 6.14 5.92 6.04 5.97 6.07 7 6.06 6.01 5.98 5.92 5.87 8 5.92 6.02 6.08 5.99 6.12 9 6.09 6.00 5.99 5.98 5.90 10 5.97 6.03 6.09 6.12 5.91 Nhà máy muốn triển khai biểu đồ R để theo dõi biến động của quá trình . Bài 8 ) Công gốm sứ GS sản xuất lọ đựng hoa ,công ty chọn 20 mẫu (cuối ngày một mẫu trong 20 ngày ) , mỗi mẫu có 40 lọ (n=40) và tiến hành kiểm tra sai soát ,kết quả cho nhƣ sau : Mẫu số 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 77 Số sai soát 1 3 0 4 2 6 5 4 3 1 0 1 2 4 6 3 2 4 1 5 Công ty tin rằng gần 99.74% các biến động trong quá trình sản xuất là ngẫu nhiên .Công ty muốn lập biểu đồ p để xác định quá trình sản xuất . Bài 9 ) Công ty GS (nhƣ bài tập số 8 ) ,kiểm tra viên không biết số lƣợng mẫu đo, nhƣng đếm đƣợc số lỗi nhƣ kết quả bài ập 8 .Công ty tin rằng 99.74% các biến động trong quá trình sản xuất là ngẫu nhiên .Công ty muốn lập biểu đồ c để xác định quá trình sản xuất . Bài 10 ) Một hãng làm làm văn phòng phẩm bằng nhựa thử một qui trình sản xuất. Ngƣời ta lấy 20 mẫu ,mỗi mẫu có 220 đơn vị và tiến hành kiểm tra số sai soát ,kết quả nhƣ sau : Mẫu số 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Số sai soát 7 2 2 2 12 3 6 9 12 6 4 5 8 2 10 2 2 2 10 4 Hãng này tin rằng hơn 99% các biến động của quá trình là ngẫu nhiên .Hãng muốn lập biểu đồ p để kiểm soát quá trình . Bài 11 ) Lấy các số liệu của bài tập 10 ,giả sử rằng nhân viên kiêm tra không biết số liệu của mẫu đo .hãng tin rằng 99.74% các biến động của quá trình là nhẫu nhiên .Hãng muốn lập biểu đồ c để kiểm soát quá trình . Bài 12 ) Một ngƣời đi làm từ nhà đến công sở theo lý thuyết hết 30 phút , nhƣng trên thực tế ngƣời đó đi có kết quả nhƣ sau : I 29 25 29 26 28 28 32 27 29 32 II 36 25 29 31 29 26 34 25 34 32 III 28 34 29 30 29 32 28 32 28 32 IV 24 33 32 37 34 28 35 30 26 30 V 29 26 29 29 29 34 33 30 35 31 VI 26 28 33 27 28 29 25 27 31 31 VII 34 34 26 27 28 28 31 30 33 29 VIII 23 30 27 31 33 29 33 28 30 28 IX 29 37 36 32 29 33 32 30 30 32 X 29 28 32 25 28 26 25 29 34 28 a) Hãy lập biểu đồ tần số . b) Nếu ngƣời đó muốn có mặt ở công sở để làm việc lúc 7h30p ,hãy nhận xét. c) Hãy nhận xét giữa việc lập biểu đồ cột chỉ có I và II và biểu đồ cột cả 10 mẫu . Bài 13 ) Một cơ quan nhà nƣớc mỗi tuần nhận 30 hồ sơ xin đầu tƣ ,trong đó có 12 hồ sơ cần phải nghiên cứu kỹtrƣớc khi ra quyết định .để hồ sơ không bị ứ động ,mỗi ngày cơ quan phải xét trung bình 5 hồ sơ ,với khả năng xét kỹ 2 hồ sơ mỗi ngày thì sẽ ó sự ứ động 78 vì mỗi tuần làm việc 5 ngày .Nhƣng cũng không cần tăng thêm nhân lực để xét 6 hồ sơ mỗi ngày .Vì có trung bình 28 hồ sơ không cần phải xét kỹ cũng đủ ra quyết định . a) Hãy tính xác suất số hồ sơ cần phải nghiên cứu kỹ trong 1 ngày . b) Cơ quan này sẽ bảo đảm với doanh nhân trong vòng mấy ngày sẽ nhận đƣợc quyết dịnh đầu tƣ ? Bài 14 ) Một nhà máy sản xuất có 3% đơn vị không phù hợp .Ngƣời ta trích mỗi mẫu đo có 15 đơn vị . Hãy tính xác suất có d đơn vị không phù hợp trong mẫu . Bài 15 ) Một lô hàng có 500 đơn vị sản phẩm ,trong đó có 25% đơn vị không phù hợp. Kiểm tra viên trích ra 15 đơn vị .Hãy tính xác suất có d đơn vị bị từ chối trong mẫu đo đó . Bài 16 ) Một gram giấy có trung bình 1,2 tờ bị nhàu .Kiểm tra viên lất ra 40 gram. Hãy tính xác suất có d tờ giấy bị nhàu trong mẫu đó . Bài 17 ) Một qui trình sản xuất liên tục tạo ra 1,2 % đơn vị không phù hợp , ngƣời ta trích ra một mẫu có 50 đơn vị . Hãy tính xác suất có d đơn vị bị từ chối trong mẫu đo.ù Bài 18 ) Trọng lƣợng của một loại vỏ chai nặng trung bình là 435g và độ lệch chuẩn là 25g .Tính xác suất một vỏ chai nhẹ hơn 450g . Bài 19 ) Độ bền một Môtơ bơm nƣớc lá 3000 giờ và độ lệch chuẩn là 125 giờ.Tính xác suất một máy chạy tốt ít nhất 3210 giờ . Bài 20 ) Một xe Môtô chạy 100km trung bình tiêu thụ hết 2.2 lít xăng và độ lệch chuẩn là 0.16 lít .Tính xác suất xe đó có thể chạy đƣợc 300 km với bình 6 lít xăng . 79 CHƢƠNG VI : ÁP DỤNG TQM VÀO TỔ CHỨC Các nƣớc đã áp dụng thành công TQM, tiêu biểu có Nhật Bản bao gồm các công việc sau: I. ĐÀO TẠO VỀ CHẤT LƢỢNG: Đào tạo và giáo dục trong kinh doanh mang lại hiệu quả cao nhất vì thƣờng đầu tƣ 20% mang lại lợi nhuận 80%. Triết lý của TQM rất đơn giản là làm đúng ngay từ đầu và coi trọng phòng ngừa, nhƣng để thực hiện đƣợc không đơn giản nhƣ ta tƣởng vì làm đúng ngay từ đầu là đúng ngay từ ý tƣởng để thiết kế, xây dựng công việc; làm đúng ngay từ nguyên nhân sinh ra ý tƣởng đúng chứ không phải làm công việc đúng ngay từ đầu. TQM không chỉ ra những công việc nhỏ để áp dụng vào vì mỗi công việc dù nhỏ đến đâu nó cũng có những tính đặc thù riêng. Vậy muốn áp dụng tốt TQM, tổ chức cần phải biết tổ chức đào tạo, đào tạo từ cấp lãnh đạo đến các cấp thừa hành và nhân viên, công nhân, phục vụ cũng nhƣ phải biết học cái gì? Ai giảng dạy? 1. Chƣơng trình đào tạo về TQM: Trong tổ chức áp dụng TQM công tác đào tạo thƣờng đƣợc chia làm 5 giai đoạn: 1.1.Đào tạo tổng quát cho tất cả mọi người: – Triết lý cơ bản của TQM. – Các thuật ngữ về chất lƣợng. – Sơ lƣợc về các công cụ kiểm soát chất lƣợng. – Ích lợi khi áp dụng TQM vào tổ chức. 1.2.Đào tạo về nhóm cải tiến chất lượng: Dành cho cấp lãnh đạo nhóm cải tiến chất lƣợng ở các phòng ban, sản xuất, kinh doanh – Cải tiến chất lƣợng bằng vòng tròn PDCA. – Các công cụ thống kê để kiểm soát chất lƣợng và giải quyết vấn đề. – Cách xây dựng và phát triển nhóm cải tiến chất lƣợng. 1.3.Đào tạo về kỹ thuật kiểm soát chất lượng: Dành cho các kỹ sƣ thiết kế, kỹ sƣ sản xuất và chế biến. – Những Nguyên tắc và Đặc điểm của TQM. – Quản trị theo quá trình, cơ cấu tổ chức chéo. – Áp dụng PDCA để cải tiến chất lƣợng. – Áp dụng SPC để kiểm soát. – Xác định chi phí không chất lƣợng. 80 1.4.Đào tạo các cấp thừa hành: Dành cho các trƣởng phòng, ban, các quản đốc, tổ trƣởng. – Các nguyên lý của TQM. – Các đặc điểm của TQM. – Phƣơng pháp quản trị công việc thƣờng nhật. – Công cụ SPC kiểm soát chất lƣợng. 1.5.Đào tạo cấp quản trị cấp cao: Dành cho Ban giám đốc và các cấp tƣơng đƣơng – Các triết lý của TQM. – Các đặc điểm của TQM. – Cách giải quyết vấn đề dựa vào các công cụ thống kê (SPC). – Cơ cấu tổ chức chéo – chức năng và nhóm cải tiến chất lƣợng. 2. Các hình thức và phƣơng pháp đào tạo: – Phƣơng pháp đào tạo TQM tốt nhất là vừa học vừa thực tập, học viên phải biết phản biện, đặt nhiều câu hỏi liên quan đến công việc cụ thể của mình để giảng viên trả lời, có nhƣ thế mới rõ đƣợc vấn đề và học viên cũng phải biết tự đào tạo, phát huy tƣ duy của mình. – Có 3 hình thức đào tạo chính: 2.1.Vừa học vừa làm thường xuyên: Tự tìm tài liệu, cử ngƣời giảng dạy trong tổ chức. Hình thức này tiết kiệm và sát thực tế công việc trong tổ chức nhƣng kéo dài thời gian và hiệu quả thấp. 2.2.Tổ chức các lớp đào tạo trong tổ chức: Các tổ chức lập chƣơng trình đào tạo dài hạn. Hợp đồng giáo viên đến giảng bài. Cách này tốn kém nhƣng mang lại hiệu quả cao và toàn thể các thành viên trong tổ chức có tầm nhìn rộng, học đƣợc các kinh nghiệm của các đơn vị khác. 2.3.Cử người đi đào tạo ở các trường: Cách này góp phần mở rộng tầm nhìn cho lãnh đạo. Ngƣời đƣợc cử đi học phải báo cáo lại tất cả những gì học đƣợc cho toàn thể tổ chức biết và áp dụng vào tổ chức. II. QUẢN TRỊ CÔNG VIỆC THƢỜNG NHẬT: Khi áp dụng vòng tròn Deming PDCA liên tục thì công việc ngày càng hoàn hảo và đi vào nề nếp, tiêu chuẩn, toàn bộ thành viên sẽ có tập quán mới. Công việc thƣờng nhật trong doanh nghiệp gồm có: 1. Huấn luyện theo tiêu chuẩn. 2. Kiểm soát những biến động trục trặc nhờ thống kế, dữ liệu. 81 3. Bảo trì thƣờng xuyên các phần cứng trong doanh nghiệp. 4. Tìm nguyên nhân của những trục trặc và lập lƣu đồ, thủ tục để sửa chữa và phòng ngừa tái diễn. 5. Xác định rõ những cải tiến hàng ngày và tuyên dƣơng, khen thƣởng kịp thời những công trạng của mọi ngƣời. Cụ thể hóa các công việc trên nhƣ sau:  Kiểm tra nơi làm việc (số lƣợng ngƣời có mặt, môi trƣờng làm việc, an toàn lao động, số lƣợng phƣơng án cải tiến của nhân viên).  Kiểm tra công việc (tỉ lệ đạt đƣợc so với kế hoạch, tỉ lệ phế phẩm, tình trạng khiếm khuyết trong sản xuất, công tác đào tạo thành viên mới, đánh giá kỹ năng của công nhân).  Kiểm tra nguyên vật liệu (số lƣợng, chất lƣợng, thời gian cung ứng, lƣợng tồn kho, số lƣợng sẽ nhập)  Quản trị phƣơng tiện (kiểm tra tỉ lệ phƣơng tiện hoạt động, phƣơng tiện bảo trì, kỹ thuật bảo trì, vệ sinh phƣơng tiện).  Kiểm soát việc đo lƣờng (kiểm tra thiết bị đo lƣờng, kết quả đo lƣờng, đo lƣờng thông số môi trƣờng, đào tạo kỹ năng đo lƣờng).  Cải tiến quá trình sản xuất (nghiên cứu khả năng và quy trình sản xuất, thực hiện cải tiến sản xuất theo PDCA đối với từng công đoạn). III. QUẢN TRỊ CHÍNH SÁCH CHẤT LƢỢNG: Theo dõi sát sao diễn biến và cải tiến mọi hoạt động trong tổ chức để nâng cao chất lƣợng nhằm tăng vị thế cạnh tranh trên thƣơng trƣờng, đáp ứng mọi nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Nhƣ vậy phải áp dụng có hệ thống và liên tục vòng tròn PDCA vào tổ chức. Quản trị chính sách chất lƣợng theo PDCA nhƣ sau : 1. Đề ra chính sách chất lƣợng (Plan): Đây là nhiệm vụ của những ngƣời lãnh đạo và cấp trƣởng phó phòng, ban. Chính sách bao gồm: a. Nội dung chính về chất lượng: Là những hoạt động của từng phòng ban, từng bộ phận để đem lại chất lƣợng cao nhất trong công việc và sản phẩm cuối cùng. b. Mục tiêu: Là kết quả của hoạt động nội dung chính về chất lƣợng đƣợc ghi chép bằng các con số cụ thể. c. Chiến lược: Là những phƣơng pháp, sách lƣợc để thực hiện nhằm đạt đƣợc những mục tiêu đã đề ra. 2. Thực hiện (DO): Khi thực hiện các kế hoạch cần tính đến con ngƣời, phƣơng tiện, thông tin, dữ liệu, tài chính và nhu cầu nội bộ tạo sự gắn bó giữa các thành viên, các nhóm. Trong khi thực hiện cũng cần tính đến sự đào tạo tại chỗ qua các công việc đang làm. 82 3. Kiểm tra (Check): Phải kiểm tra liên tục, kiểm tra từng công đoạn, kiểm tra kết quả một công việc, kiểm tra định kỳ hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hàng quý và hàng năm. Kiểm tra nhằm mục đích tuyên dƣơng kết quả tốt, loại trừ những sản phẩm xấu, ngăn ngừa rủi ro tái xuất hiện. Xem thực hiện tới đâu so với biểu đồ và chuẩn bị lập kế hoạch cho thời gian tới. 4. Sửa chữa và hoạt động phòng ngừa (Action): Nếu việc làm bị lỗi thì phải