Bài giảng Quản lý dự án hệ thống thông tin - Chương 7: Quản lý nhân lực dự án hệ thống thông tin - Hà Quang Thụy

BÀI GIẢNG QUẢN LÝ DỰ ÁN HỆ THỐNG THÔNG TINCHƯƠNG 7. QUẢN LÝ NHÂN LỰC DỰ ÁN HTTTPGS. TS. HÀ QUANG THỤYHÀ NỘI 01-2013TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI1Nội dungNhóm quy trình quản lý nhân lực DALập kế hoạch quản lý nguồn nhân lựcHình thành đội dự ánPhát triển đội dự ánQuản lý đội dự ánQuản lý đội dự án: quản lý và lãnh đạo21. Nhóm quy trình quản lý nguồn nhân lực3Giới thiệu chungKhái niệmDự án Quản lý nguồn nhân lực bao gồm các quá trình tổ chức, quản lý và lãnh đạo nhóm dự án.Nhóm dự án bao gồm những người có vai trò và trách nhiệm được phân công để hoàn thành dự án.Kiểu và số lượng thành viên trong nhóm dự án có thể thay đổi thường xuyên như dự án tiến triển.Thành viên đội dự án: được gọi là nhân viên của dự án.vai trò và trách nhiệm cụ thể cho thành viên đội dự ántham gia của toàn thể thành viên trong đội trong lập kế hoạch và ra quyết địnhCần tham gia sớmGồm 4 quy trìnhPhát triển kế hoạch nguồn nhân lựcHình thành đội dự ánPhát triển đội dự ánQuản lý đội dự án42. Quy trình phát triển kế hoạch nhân lựcNội dung chính53. Quy trình hình thành đội dự ánNội dung chính64. Quy trình phát triển đội dự ánNội dung chính75. Quy trình quản lý đội dự án8Nội dung chínhQuản lý đội dự án: quản lý và lãnh đạo9Phát triển sự lãnh đạo: Quá khứ - Hiện tại – Tương laiHọc viên: Ngô Thị Thùy và Đinh Văn Thường chuẩn bịQuản lý và lãnh đạo: giới thiệu10Ai đã và đang làm lãnh đạo ?Ai sẽ làm lãnh đạo trong tương lai?Lãnh đạo: Cần gì? Phải làm gì để trở thành lãnh đạo? Cách nhìn nhận thế nào là lãnh đạo trong tương lai?Phát triển tính lãnh đạoNội dung chính11Leadership development là gì? – Tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm nâng cao chất lượng lãnh đạo.Quá khứHiện TạiTương lai126.1 Quá khứSự tăng nhanh của các phương pháp trong leadership development.Sự quan trọng của cộng hưởng cảm xúc lãnh đạo với những người khác.13Các phương pháp trong phát triển tính lãnh đạoKhóa học chính quy đào tạo lãnh đạo.Tích lũy kinh nghiệm trong thực tế khi tham gia vào công việc.Phát triển quan hệ: Huấn luyện và đào tạo.Phản hồi 360 độ.Quá khứ: Các phương pháp14Huấn luyệnLiên quan đến mục tiêu thực tếKhóa học ngắn hạn để phát triển kĩ năng đặc biệt hoặc chuỗi các cuộc họp.Hợp tác để cùng nhau hiểu các nhiệm vụ thách thức trong khi khám phá những khả năng mới.Đào tạoNgười có kinh nghiệm hỗ trợ, hướng dẫn người chưa có kinh nghiệmĐào tạo là một phần trong chương trình leadership development của các tổ chức.6.1 Quá khứ: Các phương phápNội dung chính15Phản hồi năng lực 360 Độ (Leadership 360 Degree Feedback).Công cụ thăm dò, người phản hồi là người bạn chỉ định.Hiểu được điểm manh, điểm yếu, cảm nhận của người khác.BIẾT NGƯỜI, BIẾT TA!!!6.1 Quá khứ: Các phương phápNội dung chính16Phản hồi 360 độ (360 Degree Feedback): Đánh giá nhân viên và lãnh đạo.Thu thập dữ liệu về khả năng trong công việc trong các tình huốngPhẩm chất của họ thông qua tổng hợp thông tin cá nhân họ đã tiếp xúc6.1 Quá khứ: Các phương pháp17Lợi ích phương pháp phản hồi 360 độGiúp người được đánh giá điều chỉnh hành viThiết lập kế hoạch phát triển cá nhân.Dự trù kết hoạch về nhu cầu đào tạo, đánh giá kết quả huấn luyệnPhát triển nhân sự6.1 Quá khứ: Các phương pháp18Nhược điểm phương pháp phản hồi 360 độTốn thời gian, tài nguyênThông tin phản hồi có thể không đúngGây mâu thuẫn cá nhânẢnh hưởng tiêu cực đến chính sách của tổ chức6.1 Quá khứ: Các phương pháp19Có áp dụng phương pháp phản hồi 360 độ không?Áp dụng khi nào?Làm thế nào để hạn chế nhược điểm, phát huy tối đa ưu điểm của phương pháp này?6.1 Quá khứ: Các phương pháp20Không nên áp dụng phương pháp phản hồi 360 độ độc lập, cần phải có kế hoạch và các bước cụ thểThực hiện từ trên xuống dưới của tổ chứcQuản lí phản hồi 360 độ kém thì quá trình có thể thất bạiKiểm soát thời gian quá trình phản hồi đánh giá – Không được để quá lâu.6.1 Quá khứ: Cộng hưởng cảm xúc21TRÍ TUỆ CẢM XÚC – CHÌA KHÓA THÀNH CÔNGSẾP KHÓ ĐĂM ĐĂM => ỨC CHẾ QUÁ!SẾP VUI VẺ, HÒA NHẬP => NHÂN VIÊN VUI VẺ CỐNG HIẾN.6.1 Quá khứ: Cộng hưởng cảm xúc22Trí tuệ cảm xúc – bí quyết để thành công.Truyền cảm hứng, lòng tin, nhiệt huyết đến mọi người.Hiểu rất rõ bản thân và cảm xúc của người khác.Làm cho người khác dễ chịu khi tiếp xúc.6.1 Quá khứ: Cộng hưởng cảm xúc23Theo Daniel Goleman, nhà tâm lí học người Mỹ, trí tuệ cảm xúc gồm:Hiểu rõ chính mình: Cái gì mình muốn? Nghiêm khắc với chính mình, biết điểm mạnh điểm yếu của mình.”Kiểm soát bản thân: không ghen tị, ngẫu hứng, bất cần... Giầu nhiệt huyết.Biết cảm thôngKĩ năng giao tiếp“Tu thân, tích đức, tề gia, trị quốc, bình thiên hạ” Phương Đông6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo24Các phong cách lãnh đạoCharismatic Leadership: “lôi cuốn”Participative Leadership: “cùng tham gia”Situational Leadership: “tình huống”Transactional Leadership: “giao dịch”Transformational Leadership: “chuyển đổi” The Quiet Leader: “trầm tĩnh” 6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo25Charismatic LeadershipTransactional LeadershipTransformational LeadershipThe Quiet Leader6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo lôi cuốn CharismaticNội dung chính26Sự thu hút/uy tín cá nhân và phong cách đặc trưng của một người cao quý là những cái đủ để thu hút những người đi theo.HỮU XẠ TỰ THIÊN HƯƠNGTự tin là yêu cầu căn bản của người lãnh đạo.Con người sẽ nghe và đi theo người mà bản thân họ khâm phục.6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo lôi cuốn Charismatic27Thu hút mọi người bằng đặc điểm, uy tín chứ không bằng quyền lực.Tập trung sự quan tâm đến người đối diệnConger & Kanungo (1998) đã chỉ ra năm đặc điểm hành vi của một người lãnh đạo charismatic:Có tầm nhìn xa và chi tiết, rõ ràng từng bước;Nhạy cảm với điều kiện môi trường;Nhạy cảm với những nhu cầu của các thành viên;Dám nhận rủi ro cá nhân;Thực hiện những hành vi không theo thói quen cũ6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo lôi cuốn Charismatic28Các nhà chính trị gia thường theo phong cách này.6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo lôi cuốn Charismatic29BÁC HỒ: “KHÔNG CÓ GÌ QUÝ HƠN ĐỘC LẬP, TỰ DO”.LƯU BỊ: “CHỈ VÌ MÀY MÀ TAO SUÝT MẤT ĐI MỘT TƯỚNG GiỎI”.6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo giao dịch Transaction30Xây dựng trên 4 giả địnhĐộng lực con người là thưởng và phạtLàm việc hiệu quả khi mệnh lệnh là chuỗi rõ ràngCon người chấp nhận công việc => làm theo yêu cầu quản líCông việc chính của cấp dưới là làm theo yêu cầu cấp trên.6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo giao dịch Transaction31Xây dựng khung rõ ràng việc cấp dưới phải làm.Thể hiện ở việc thương lượng hợp đồng lao động.Cấp dưới chịu trách nhiệm về công việc.6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo giao dịch Transaction32Nhà lãnh đạo tạo ra chuyển biếnThay đổi hành động => thay đổi tư duyTạo ra niềm tin và phát triển con ngườiTruyền sức mạnh, củng cố tầm nhìn của tổ chứcLãnh đạo transformation có đầy đủ đặc trưng của 1 lãnh đạo charismatic.Transformation quan tâm đến việc biến đổi tổ chức của mình, biến đổi người đi theo mình.Lãnh đạo theo phong cách charismatic thì không muốn thay đổi gì.6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo trầm tĩnh The Quiet Leader33Nhận được sự tôn trọng trong cộng đồngHiển thị sự tự tin song không “quá tự tin”Am hiểu, từ bi và cởi mởSuy nghĩ một chiều, không phân tầngTính cách dễ thương và quan hệ tốtDễ dàng tiếp cận và trao đổi6.2 Hiện tạiNội dung chính34Leadership Development trong bối cảnh làm việc.Sự phản ánh quan trọng về vai trò của năng lực trong leadership development.Vấn đề cân bằng giữa công việc và cuộc sống.6.2 Hiện tại: Bối cảnh làm việc35Kết hợp việc học tập, huấn luyện với hoạt động trong thực tế.Học từ việc họ làm hơn là chỉ học chay.Tìm ra sự liên hệ giữa kinh nghiệm tích lũy được trong thực tế và lí thuyết được học.Nhiều công ty có chính sách đào tạo nhân viên khi chưa có kinh nghiệm.6.2 Hiện tại: Năng lực lãnh đạo36Lãnh đạo phải có khả năng đào tạo nhân viên ở tất cả các cấp.Xem xét năng lực lãnh đạo cần gắn liền với đặc điểm tổ chức, và mô hình kinh doanhChương trình leadership development thực hiện trong môi trường kinh doanh cô lập thì không hiệu quả và bền vững.6.2 Hiện tại: Cân bằng công việc và cuộc sống376.2 Hiện tại: Cân bằng công việc và cuộc sống38Sức khỏe, hạnh phúc trong công việc ngày càng được quan tâm.Công việc áp lực, cạnh tranh, vất vả và các mối quan hệ trong gia đình => Làm thế nào để cân bằng???Cần rèn luyện sức khỏe, quản lí thời gian hợp lí.Ngày càng nhiều lãnh đạo biết cân bằng giữa công việc và cuộc sống => Hạnh phúc.6.3 Tương lai39Leadership development trong tương lai.Bạn có kế hoạch thành lãnh đạo? Làm gì? Như thế nào?6.3 Tương lai40Làm thế nào để gây dựng lòng tin???49% tin tưởng vào quản lí28% tin tưởng vào CEO6.3 Tương lai41Năng lực lãnh đạo vẫn là vấn đề đáng quan tâmToàn cầu hóa / quốc tế hóa các khái niệm, cấu trúc và phương pháp phát triển về lãnh đạoVai trò của kỹ thuậtYêu cầu tăng lên về tích hợp và tính cách của người lãnh đạoSức ép về chứng minh sự đầu tư là thỏa đáng;Một cách nghĩ mới về bản chất tự nhiên của sự lãnh đạo6.3 Tương lai: Năng lực lãnh đạo42Năng lực lãnh đạo vẫn là vấn đề được quan tâm.Cách đánh giá năng lực sẽ thay đổi khi môi trường thay đổi.Hội thảo Conference Board (Barrett & Beeson, 2002) thì 5 năng lực cần có:Cạnh tranh toàn cầuCông nghệ thông tinMềm dẻo và nhạy cảmLàm việc nhómNổi bật hơn những nhân viên khác6.3 Tương lai: Năng lực lãnh đạo43Bạn có những năng lực nào để trở thành nhà lãnh đạo trong tương lai???6.3 Tương lai: Bối cảnh44Thế giới phẳngXu hướng toàn cầu hóaCác lãnh đạo trên thế giới trở nên phụ thuộc lẫn nhauXu hướng quốc tế hóa, mở rộng thị trường là việc sống còn của tổ chức.Internet phát triển, thương mại điện tử, giao dịch điện tử...6.2. Tương lai: Vai trò của công nghệ45Cách mạng khoa học kĩ thuật đã làm thay đổi tổ chức.Thay đổi cách truy cập và phổ biến thông tin, tri thức của con người.Ứng dụng kĩ thuật thì lãnh đạo sẽ tốt và hiệu quả hợn.Lãnh đạo phải hiểu biết về kĩ thuật, làm chủ công nghệKĩ thuật hỗ trợ, giảm chi phí, xóa đi khoảng cách địa lí, tiết kiệm thời gian...6.2. Tương lai: Phẩm chất, tính chính trực của lãnh đạo46Phẩm chất, tính chính trực của lãnh đạo ngày càng được quan tâmLầm lẫn và kiêu ngạo => thất bại CEO cần khiêm tốn, có khả năng nói chuyện, quan tâm đến điều tốtCó tài mà không có đức thì càng có hại. Người có đức phải có trình đọ chuyên môn !6.2. Tương lai: Sức ép phải thể hiện giá trị đầu tư47Sức ép lớn nhất của lãnh đạo trong tương lai là phải thể hiện được giá trị đầu tư.Đầu tư cho lãnh đạo tốt – Hạ thấp việc thiếu các tác động mong muốnPhải chứng minh tác động, giá trị cho đầu tự, chứng minh định lượng cho việc đầu tư vào leadership development.6.2. Tương lai: Bí quyết để thành lãnh đạo giỏi48Lãnh đạo giỏi cần có chuyên môn giỏi.Biết ra quyết định đúng lúc.Phát huy thế mạnhKhả năng huy động sức mạnh làm việc tập thể.Biết kiểm soát thời gian.Luôn có phương án mới thay thế phương án cũ hoặc không thích hợp.Động viên, khen thưởng và quan tâm đến nhân viên.6.2. Tương lai: Cách nghĩ mới49Leadership development là quá trình vốn có của cộng tác, xã hội, quan hệLãnh đạo là khả năng tập hợp tất cả các thành viên của một tổ chức để hoàn thành nhiệm vụ như xác định phương hướng, tạo sự đồng thuật, đạt được cam kết.Chương trình leadership development dựa trên mô hình này gặp khó khăn khi thiết kế và thực thi hơn so với các mô hình đã có.6.2. Tương lai: Sự khác nhau giữa quản lý và lãnh đạo50Quản lí:có khả năng tổ chức; có tính kiên định; có tính linh hoạt; làm việc hiệu quả. Lãnh đạoCó tầm nhìn;Có khả năng thúc đẩy; Có khả năng truyền cảm hứng. 6.2. Tương lai: Lãnh đạo ở các giai đoạn của tổ chức51“Sóng gió”Hình thành chuẩn mựcHoạt động, thành côngThành lậpThành lập mới6.2. Tương lai: Tính lãnh đạo52Lãnh đạo có tầm nhìn xa, vạch ra định hướng.Lãnh đạo là người thúc đẩy, truyền cảm hứng => Cần lạc quan.Mô hình của leadership development trong tương lai khó thiết kế và thực hiện hơn so với mô hình đã có.Lãnh đạo cần có cả tài và đức