Bài giảng Phát triển khả năng lãnh đạo (Leadership development) - Lê Anh Sơn

ựa chọn cấu thành phúc lợi47 ý nghĩaHiểu được nhu cầu của nhân viên (Maslow)Phân biệt Nhu cầu và ý muốn của họSử dụng các đãi ngộ tài chính. Tiền bạc có thể thoả mãn nhiều nhu cầu cùng một lúcTiền bạc kkhông phải là công cụ duy nhất: khen thưởng, thăng tiến, công nhận, bản thân công việc , trách nhiệm –quyền hạnTác động của kỳ vọng vào động lực cá nhân: tăng hiệu quả của từng hình thức đãi ngộTạo điều kiện để các cá nhân đạt được mục đích của họ một cách tốt nhất bằng cách định hướngnỗ lực tới sự thành công của doanh nghiệp(Mc Gregor)48ý nghĩatính hấp dẫn của bản thân công việcTăng cường trách nhiệm cá nhân Mở rộng phạm vi và phương pháp hoạt động Giảm độ chhuyên môn hoá nếu có thểLoại bỏ các hình thức kiểm soát không cần thiết; đồng thời đảm bảo quy trình đặt mục tiêu hoạt động Khuyến khích tham gia công tác lập kế hoạch, sáng tạoGiao các dự án cho từng cá nhân, nhóm (tăng cường trách nhiệm và chuyên môn)áp lực của nhóm công tác tới động lực làm việc cá nhân49Quản trị biến động (managing Change)(bối cảnh và phạm vi thay đổi:Ta có thể kiểm soát phạm vi để quản lý sự biến động?định đề:Quản trị sự biến động là hoạtđộng biến đổi các tổ chức và hành vi trong tổ chức.Những thay đổi ở môi trường bên ngoàiNhững thay đổi ở môi trường bên trong tổ chức+ các quy trình công việc50Những tác độngcủa môi trườngkinh tế vĩ mô lên các tổ chức(1)Đối với các thị trường mới nổiKhuynh hướng bán hàng trực tiếp hơn tớingười tiêu dùng và khách hàngChuyển từ SX công sang SX của khu vực tư nhân Giá cả được xác định bởi thị trường Lớp người tiêu dùng mới với sự trông đợi mới= nhu cầu mớiCác sản phẩm và dịch vụ mớiSự sáng tạo51Những tác động của môi trườngkinh tế vĩ mô lên các tổ chức(2)Toàn cầu hóaNếu các doanh nghiệp trong nước đã sẵn sàng, lúc này Thị trường= thi trường nội địa+ Thị trường nước ngoàiTuy nhiên, đối với nhà cung ứng nước ngoài, thị trường nội địa cũng là thị trường của họCác tiêu chuẩn quốc tế trong sản xuất và các quy định về chất lượng52Những tác động đối với tổ chức kinh doanhGiảm gía thànhCải tiến kiểm soát chất lưưọng sản phẩm và dịch vụđổi mới các hệ thống và quy trìnhChuẩn bị để bảo vệ năng lực cốt lõi của mìnhLinh động trong việc xác định và tận dụng những cơ hội mớiTăng năng suất53Định đề:Điểm mấu chốt trong quản trị Biến động là xác định những yếu tố nào có thể kiểm soát đượcTác động tớiYếu tố nào ?54Các loại biến độngtổ chức lại(reorganization)Mở rộng: vẫn làm những công việc đó với phạm vi lớn hơn(tổ chức lại cho có hiệu quả)thích nghi (adaptation)Vẫn cung cấp loại dịch vụ đó với những quy trình mới( tổ chức lại để cung ứng dịch vụ theo cách khác)55Các loại biến động Sáng kiến(innovation)Tìm cách tốt hơn để cung cấp những dịch vụ tốt hơn (tổ chức để cung ứng tốt hơn)Biến đổi về chất(transformation)Tìm những dịch vụ mới tốt hơn để cung ứng, thay đổi cách tổ chức cung ứng tốt hơn( tổ chức lại để trở thành nhà cung ứng dịch vụ tốt hơn)56Các loại hình thay đổiPhßng ngõaBiÕn ®æiS¸ng kiÕnPh¶n øngthÝch nghiTæ chøc l¹iLiªn tôcGi¸n ®o¹n57Tám bước tạo sự thay đổi lớnTạo tâm lý khẩn trươngXây dựng liên kết định hướng Xây dựng tầm nhìn & chiến lượcTruyền đạt tầm nhìn(về sự thay đổi)Tăng cường hoạt động trên quy mô lớnTạo ra những thắng lợi ngắn hạnCủng cố thành tựu, tạo ra nhiều thay đổi hơnDuy trì cách thức tiếp cận mới58Tâm lý khẩn trươngKiểm tra lại thị trường,đối thủ cạnh tranhThoả mãn khách hàng?Thay đổi trong cạnh tranhQuy luậtđối thủXác định cơ hội và mối đe doạKhủng hoảng? Sẵn sàng để cạnh tranh59Tầm nhìnCó thể tưởng tượng được Một bức tranh hợp lý về tương lai; bản đồ về tinh thần/ tổ chức được mong muốn: hấp dẫn về lâu dàiKhả thi: mục tiêu thực tế, có thể đạt đượcTập trung: đủ rõ ràng- định hưóng cho quá trình ra quyết địnhLinh hoạt: đủ tổng quát để khuyến khích sáng tạo cá nhânTruyền đạt: giải thích được trong vòng 5 phút60Thắng lợi ngắn hạnLập kế hoạch(tiến bộ ngắn hạn)Thay đổi dầnĐặc điểm;Dễ thấy trước mắt(“sẽ thành hiện thực”)Không mập mờ(biết rõ những gì đã xẩy ra)Có liên quan trực tiếp đến nỗ lực thay đổi61Củng cố- Duy trìVăn hoá công tyđặc điểm:Phần lớn thay đổi(về tiêu chuẩn gía trị) sẽ xẩy ra vào cuối quá trình tránh thất vọngchỉ có tác dụng nếu đem lại kết quả tích cựcCần phải được nhập tâm (có khả năng tham gia thảo luận, thay đổi tập quán)62Lực cản Chống lại sự thay đổiBất kỳ một hành vi hay thái độ nào phản ánh sự miễn cưỡng của một cá nhân trong việc tham gia vào một quá trình thay đổiHành vi( thái độ) này không phải lúc nào cũng mang tính tiêu cực63Người giỏi thực hiện một cuộc thay đổiQuan niệm hành vi kháng cự lại thay đổi là một dạng thông tin phản hồiBiết cách tiếp thu thông tin phản hồiSử dụngthông tin phản hồi nhằm phục vụ mục đích thay đổi64Kháng cự lại sự thay đổi- những lý do Sợ hãi, e ngại vì những điều mình chưa biếtNhu cầu an toànKhông được coi trọngNghe những lời giải thích trái ngượcKhông thấy cần phải thay đổiThời điểm không thích hợpThiếu nguồn lực65Kháng cự lại dự thay đổi –Những lý doKhông tin tưởng vào mục đích, giá trị thay đổiChiến lực thay đổi không thích hợpKhông tin tưởng người thực hiện sự thay đổiSự ổn định của cơ cấu tổ chức thói quenMất cân bằng quyền lựcThất bại trong quá khứ66Giảm thiểu sự kháng cựLý doChưa biếtAn toànKhông được coi trọngGiải thích trái ngượcKhông cần thay đổiKhông đúng thời điểmThiếu nguồn lựcứng xử ?Cung cấp thôngtin, khuyến khích Làm rõ dự dịnh & phương pháp đưa những người quan trọng tham gia quá trình len kế hoạch Cung cấp thông tin chính xác, trợ giúp chia sẻ trong nhómchỉ rõ vấn đề hoặc cơ hộiCung cấp nguồn lực trợ giúp67Đối phó với sức kháng cự thay đổiNhận diện những rào cản cho sự thay đổiGiáo dục, truyền đạtCho phép tham gia vào công đoạn thiết kế, lên kế hoạchTrợ giúp, hướng dẫn đàm phán, thương thuýếtVận động, lôi kéo, kết nạp/ thủ đoạnép buộc68Đối phó sự kháng cựTìm kiếm hỗ trợ từ những cá nhân có ảnh hưởng Xử lý xung đột Gián tiếpTrực tiếp69Xử lý xung độtGián tiếpHưóng tới mục tiêu chung ở cấp cao hơChuyển cấp trên giải quyếtTách các bên xung đột70Phần 4:Các vấn đề khác về lãnh đạo71Các đúc kết về lãnh đạo của Peter DruckerPeter Drucker được coi là cha đẻ của khoa học quản lý hiện đạiCác đúc kết của ông về lãnh đaọ sau nhiều năm quan sát và nghiên cứu các nhà lãnh đạo của nhiều công ty và tổ chức khác nhau:Nghệ thuật lãnh đạo cần phải học và có thể học đượcBản chất của lãnh đạo là Lãnh đạo chỉ có thế định nghĩa là một người nào đó có cấp dưới72Các đúc kết về lãnh đạo của Peter DruckerMột nhà lãnh đạo hiệu quả không phải là người được yêu mến và ngưỡng mộ mà là một người mà cấp dưới của họ làm việc có hiệu quả. Sự nổi tiếng không phải là lãnh đạo, kết quả mới là sự khẳng địnhCác nhà lãnh đạo là tấm gương cho cấp dướiLãnh đạo khôngphảilà một đặc ân, địa vị hay tiền bạc. Lãnh đạo là nghĩa vụCác nhà lãnh đạo hiệu quả có những nét chung sau đây:Họ không bắt đầu với câu hỏi:”tôi muốn gì?” mà bắt đầu với “việc gì cần phải làm “Câu hỏi thứ hai:”mình phải làm gì để tạo sự khác biệt”73Các đúc kết về lãnh đạo của Peter DruckerHọ luôn hỏi:”sứ mạng và mục đích sủa công ty/ tổ chức là gì?” và “Cái gì tạo ra hoạt động và kết quả của công ty / tổ chức?”Họ chấp nhận sự khác biệt và đa dạng về tính cách của cấp dướiHọ không sợ tài năng của cấp dưới Họ luôn tự xem xét bản thân mình74Lãnh đạo và văn hoá công ty(Edgar Sche- nhà nghiên cứu hàng đầu về lãnh đạo và văn hoá, giáo sư trường Masachessets Intitute of technology)Lãnh đạo phải phù hợp với từng giai đoạn phát triển của tổ chức; gây dựng, phát triển, duy trì và thay đổiGiai đoạn xây dựng: nhà lãnh đạo phải như một người cổ vũNgười lãnh đạo phải truyền được tầm nhìn và nhiệt tình của mình cho cấp dưới để gây dựng công tyGiai đoạn phát triển: nhà lãnh đạo như là người tạo ra văn hoá công ty75Lãnh đạo và văn hoá công tyGiai đoạn duy trì- nhà lãnh đạo như một người duy trì văn hoáTrong giai đoạn này, công ty có nhiều cạnh tranh hơn quy mô quản lý phức tạp hơnNhà lãnh đạo thành công trong giai đoạn này là người có đủ khả năng phát triển cùng công ty hoặc là người nhận thấy những hạn chế của mình và tạo điều kiện phát triển một đội ngũ lãnh đạo mớiGiai đoạn thay đổi- nhà lãnh đạo là người khởi xướng thay đổi Nhà lãnh đạo có đủ khả năng khắc phục tâm lý lo sợ của cấp dưới trước những thay đồi 76Lãnh đạo và văn hoá công tyQuá trình xây dựng văn hóa thường diễn ra theo ba cách sau:Người sáng lập chỉ tuyển và giữ những người có cách sống và cách suy nghĩ và hành động giống họNgười sáng lập tuyên truyền và hướng cấp dưới suy nghĩ và hành động giống họ Bản thân hành vi của họ như là một mô hình mà cấp dưới mong muốn học tậpNếu tổ chức thành công trong giai đoạn này, thì các thành công đó gắn với người sáng lập và tính cách của người sáng lập được kkhắc sâu trong văn hoá của công ty