Bài giảng môn học Quản trị nguồn nhân lực

p cần làm gì để có thể giúp nhân viên thực hiện được mục tiêu nghề nghiệp?Bài tập thực hành: Làm gì để đạt được mục tiêu nghề nghiệp?Hãy thực hiện những công việc sau:Xác định mục tiêu nghề nghiệp. Công việc: Điều gì đặc biệt bạn muốn thực hiện trong vòng 5 năm tới sau khi ra trường.Thu nhập: Bạn muốn mức luơng bao nhiêu? ( Hãy thực tiễn với mục tiêu nghề nghiệp và điều kiện thực tế)Bạn muốn làm việc cho DN thuộc khu vục kinh tế, cấp quản lý và quy mô của DN như thế nào? Bạn muốn làm việc trong ngành SXKD nào? Bạn muốn làm việc ở đâu? ( Tỉnh, thành phố) naò?2. Xác định những điểm mạnh và điểm yếu cá nhân Hãy liệt kê những điểm mạnh của cá nhân:Kiến thức, kỹ năng, năng khiéu, kinh nghiệm, khả năng giao tiếp, ý chí phấn đấu... Hãy liệt kê những điểm yếu: Tương tự như trên.3. Xác định kỹ năng cần phát triển: Để đạt được mục tiêu nghề nghiệp bạn cần có những kỹ năng, điều kiện gì? Hiện tại bạn đã có những kỹ năng và thuận lợi gì? Bạn cần học thêm những kỹ năng gì về chuyên môn, kỹ thuật, kỹ năng giao tiếp...Bằng cách nào?3. Những khó khăn: Liệt kê những khó khăn, trở ngại đối với việc đạt mục tiêu nghề nghiệp. Bạn dự định làm gì để vượt qua?4. Tự đánh giá về sự thành công của mục tiêu nghề nghiệp. Các bạn có thể tự thành lập nhóm, trình bày trong nhóm để góp ý cho nhau về:Tính thực tiễn của các mục tiêu nghề nghiệp. Cần phải làm gì để đạt được mục tiêu nghề nghiệp. Việc suy nghĩ nghiêm túc làm bài tập này sẽ rất thiết thực với chính bạn.Chương VIIĐào tạo và huấn luyện .Chương VIIĐào tạo và huấn luyện1. Khái niệm về đào tạo và huấn luyện: Đào tạo và huấn luyện là một nghệ thuật nhằm cung cấp, kiến thức, kỹ năng,cho phép con người nâng cao tri thức, tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới nhằm thay đổi quan điểm, hành vi nâng cao khả năng thực hiện công việc. Đào tạo huấn luyện là một quá trình:Xác định mục tiêu - Phân tích hiểu rõ nhu cầu - Tìm cách thức đạt mục tiêu - Hành động - Học hỏi - Phản hồi, kiểm tra - Mục tiêu mới. 2. Mục đích của đào tạo, huấn luyện: Đầu tư ngắn hạn vào con người để thu được lợi ích dài hạn. Phát huy được tiềm năng của mỗi cá nhân, của nhóm và của tổ chức. Nhu cầu của nhómNhu cầu của tổ chứcNhu cầu của cá nhân Thu hút nhân viên. Phát triển thái độ tích cực trong đội ngũ nhân viên. Tạo cơ hội cho sự thăng tiến của nhân viên. Nâng cao năng suất lao động. Nâng cao sức cạnh tranh của DN.Mục tiêu mới. Kiểm tra lại Thực hành Huấn luyện Đào tạo3. Phân loại các hình thức đào tạo, huấn luyện3.1. Theo định hướng nội dung đào tạo huấn luyện. Định hướng vào công việc: Là hình thức đào tạo hướng đến kỹ năng thực hiện một loại công việc cụ thể.Có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong các DN khác nhau. Định hướng doanh nghiệp:Là hình thức đào tạo về các kỹ năng, cách thức, phương pháp điển hình trong doanh nghiệp. Khi chuyển nơi làm việc, những kiến thức này ít được sử dụng.3.2. Theo mục đích của nội dung đào tạo. Đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên. Đào tạo huấn luyện kỹ năng mới cho nhân viên. Đào tạo kỹ thuật ATLĐ. Đào tạo nâng cao trình độ kỹ thuật, chuyên môn. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị.3.3. Đào tạo theo đối tượng học viên: Đào tạo mới: Cho nguời chưa có kỹ năng. Đào tạo lại: Cho người đã có kỹ năng nhưng cần đổi nghề do yêu cầu công việc.3.4.Theo cách tổ chức: Đào tạo chính quy. Đào tạo tại chức. Lớp cạnh xí nghiệp. Kèm cặp tại chỗ.3.5. Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo. Đào tạo tại nơi làm việc. Đào tạo ngoài nơi làm việc.4. Ưu tiên trong đào tạo và phát triển ngày nay. Từ cuối thế kỷ XX đến đầu thế kỷ XXI đào tạo trong các DN đã chuyển việc đào tạo chú trọng vào kỹ năng kỹ thuật theo công nghệ sang đào tạo nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của DN. Từ đó 3 lĩnh vực được ưu tiên: Quản lý chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu NTD nâng cao lợi thế cạnh tranh. Đổi mới công nghệ kỹ thuật. Nâng cao chất luợng phục vụ khách hàng để có thể tăng cường lợi thế cạnh tranh.5. Xác định nhu cầu đào tạo:5.1. Phân tích nhu cầu đào tạo. Phân tích doanh nghiệp: Đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức.( NS,CL công việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên chuyển...) Kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận. Nhân viên và môi trường tổ chức. ( Quan điểm, tình cảm, niềm tin... đối với tổ chức). Phân tích tác nghiệp: Xác định loại kỹ năng cần thiết để nhân viên làm tốt công việc. Phân tích nhân viên: Xác định ai cần đào tạo ? Xác định những kỹ năng kiến thức cần đào tạo phù hợp với từng loại đối tượng. Thu thập thêm tài liệu về nhu cầu đào tạo: Lấy ý kiến của lãnh đạo và các nhốm nhân viên thực hiện công việc. Quan sát tình hình thực tế thực hiện công việc. Thực hiện trăc nghiệm và bản câu hỏi điều tra. Phân tích các bản đánh giá về thực hiện công việc.5.2. Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật. Phương pháp trực tiếp: Căn cứ vào bản phân tích công việc. Xác định số lượng, ngành nghề cần đào tạo đối với từng bộ phận. Tổng hợp thành nhu cầu đào tạo toàn DN. Phương pháp tính toán: Công thức 1: KTi = ---------- TiQi × HiTrong đó:KTi : Nhu cầu CNKT thuộc nghề hoặc chuyên môn i Ti : Tổng hao phí thời gian lao động KT thuộc nghề hoặc chuyên môn i cần thiết trong tương lai. Qi : Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i. Hi : Hệ số khả năng vượt mức công việc của công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i. Công thức 2:Căn cứ vào số luợng máy móc thiết bị cần thiết và mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc để tính. Kt = ---------------Trong đó:- Nhu cầu CNKT - Sm : Số máy móc càn thiết cho quá trình SX.- Hca : Hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị.- Số lượng MMTB cho một công nhân phụ trách. Sm × Hca N5.3. Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo CNKT. Công thức tính nhu cầu đào tạo: Nđt = Nc - Hc + Ntt Trong đó:Nđt : Nhu cầu đào tạo CNKT. Nc : Nhu cầu cần có CNKT. Hc : Số CNKT hiện có. Ntt : Nhu cầu thay thế CNKT. Công thức tính nhu cầu tuyển sinh: NC tuyển sinh = Nđt / ( 1 - % rơi rớt trong đào tạo) 5.4. Xác định nhu cầu phát triển cho cán bộ quản lý. Nhu cầu phát triển cho cán bộ quản lý dựa vào : Chiến lược NNL của DN. Chính sách quản trị NNL. Chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích. Chính sách đề bạt thăng tiến. Biểu đồ thay thế nhân viên và sơ đò đề bạt. Yêu cầu đổi mới công nghệ quản lý. Yêu cầu phải cụ thể, rõ ràng về đói tượng và kiến thức cần bồi dưỡng.6. Thực hiện quá trình đào tạo:6.1. Đào tạo tại nơi làm việc. Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ:- Giải thích toàn bộ công việc.Thao tác mẫu cách thức thực hiên công việc. Làm thử. Kiểm tra, hướng dẫn, giải thích để làm tốt hơn. Giao việc cho thực hiện từ dễ đến khó. Khuyến khích động viên đạt số luợng, chất lượng. Luân phiên thay đổi công việc. Thường áp dụng đào tạo nhà quản trị, cán bộ chuyên môn và công nhân kỹ thuật.- Học viên được luân phiên từ bộ phận này sang bộ phận khác.- Được học những công việc khác nhau về nội dung và phương pháp. Ưu điểm: Học viên được đào tạo đa kỹ năng, hiểu được cách thức phối hợp giữa các bộ phận. Có thể phân công học viên vào nhiều vị trí công việc khác nhau. 6.2. Đào tạo ngoài nơi làm việc: Phương pháp nghiên cứu tình huống: Thường được được sử dụng đào tạo nâng cao năng lực quản trị. Cách thức tiến hành:- Học viên được tiếp cận với những tình huống sát thực. Mỗi người tự suy nghĩ đưa ra cách giải quyết. Qua thảo luận sẽ tiếp cận được nhiều cách giải quyết các vấn đề phức tạp. Ưu điểm: Trò chơi quản trị. Sử dụng các chương trình cài đặt sẵn trên máy tính để đào tạo các quản trị gia. Cách thức thực hiện: Học viên đuợc chia thành các nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của các doanh nghiệp đang cạnh tranh nhau. Mỗi DN cần đưa ra các mục tiêu và những quyết định để đạt các mục tiêu. Nhóm nào đưa ra quyết định đúng sẽ thắng cuộc. Ưu điểm: Sinh động, linh hoạt, hấp dẫn. Phương pháp hội thảo. Các cuộc hội thảo tổ chức teo các chuyên đề giúp học viên nâng cao kiến thức, năng lực giải quyết vấn đề, khả năng giao tiếp, khả năng làm việc theo nhóm. Chương trình liên hệ với các trường Đại học. Có thể gửi cán bộ đào tạo dài hạn. Tổ chức các lớp ngắn hạn. Các lớp chuyên đề. Phương pháp nhập vai. Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu. 7. Cải tiến phương pháp đào tạo huấn luyện.7.1. Huấn luyện nhóm: Những vấn đề quan trọng: Thống nhất mục tiêu: Phải làm cho mỗi người trong nhóm quyết tâm thực hiện mục tiêu. Đánh giá thực tế: Mỗi người bày tỏ quan điểm của mình về thực tế. Thảo luận. Thống nhất. Khám phá các giải pháp: Khám phá các ý kiến khác nhau của mỗi thành viên. Học cách nhìn nhận quan điểm của người khác. Thảo luận. Thống nhất giải pháp. Chỉ định nhiệm vụ cụ thể cho từng cá nhân. Giải quyết vấn đề ngay khi mới bắt tay vào thực hiện kế hoạch hành động.7.2. Huấn luyện từ xa: Tổ chức huấn luyện từ xa: Gặp trực tiếp nhân viên thống nhất lịch trình huấn luyện. Thống nhất phương pháp . Liên lạc với các nhân viên ở xa mỗi tuần một lần. Thường xuyên cung cấp thông tin ngắn gọn cho các nhân viên ở xa về các vấn đề liên quan. Kiểm tra qua điện thoại và thư điện tử: Sử dụng điện thoại, thư điện tử đưa ra các gợi ý, nhắc nhở bằng các câu hỏi ngắn gọn, rõ ràng. Phải luôn nhận được các thông tin phản hồi. 7.3. Huấn luyện kết hợp với đánh giá. Huấn luyện thông qua các công việc thực tế và đánh giá nhân viên. Tổ chức những buổi họp tổng kết. Đưa ra những phản hồi ủng hộ và xây dựng về kết quả đạt được. Đánh giá cao những thành công với những triển vọng trong tương lai. Ghi nhận, công nhận, khen thưởng. Đưa ra mục tiêu mới cao hơn. Xây dụng một kế hoạch phát triển.7.4. Huấn luyện bằng uỷ nhiệm. Huấn luyện bằng uỷ nhiệm là một phương pháp huấn luyện hiệu quả. Tuy nhiên cần chú ý: Nhận ra ưu thế và khả năng của người được đào tạo. Đảm bảo người được giao công việc có trách nhiệm cao. Nhân viên nắm rõ mục tiêu cần đạt được. Hỏi ý kiến nhân viên thể hiện sự tự tin và tin tưởng. Có khả năng đưa ra sự ủng hộ nếu cần thiết. Tổ chức những buổi báo cáo định kỳ về tiến độ. Huấn luyện thông qua uỷ quyền.Quyền lợi nhân viên Quyền lợi quản lý Được trao quyềnCông việc được giao cho n.viênTập trung thì giờ cho lãnh đạo Được tự quyết định giải phápBước lùi, kiềm chế kiểm soátTăng quản lý giảm căng thẳngĐược sáng tạoKiểm soát rủi roThất bại được kiểm soátCơ hội thăng tiếnTổng kết những thành côngQuản lý tốt hơnCâu hỏi ôn tập.Mục đích của đào tạo và huấn luyện là gì?Làm thế nào để xác định được nhu cầu đào tạo một cách hợp lý.Có những hình thức đào tạo, huấn luyện nào?Nếu bạn là cán bộ lãnh đạo phụ trách đào tạo của một nhà máy lớn bạn sẽ chọn loại hình đào tạo nào đối với nhân viên quản lý? Tại sao? Phần IIIDuy trì nguồn nhân lực Chương VIII. Quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên.Xây dựng mục tiêu cho mỗi bộ phận mỗi người.:1.1. Chiến luợc: Điểm bắt đầu của mục tiêu. Việc thiết lập mục tiêu là một quy trình từ trên xuống. Bắt đầu là mục tiêu chiến lược của tổ chức - mục tiêu của cấp phòng ban - mục tiêu bộ phận - mục tiêu của cá nhân. Tất cả phải được thống nhất và tạo thành sức mạnh chung. Hình 8-1. Sự phù hợp trong hệ thống mục tiêu.Cấp tổ chứcMục tiêu chiến lượcCấp phòng banMục tiêu phòng AMục tiêu phòng BCấp nhân viênMục tiêu cá nhân XMục tiêu cá nhân YMục tiêu cá nhân Z1.2.Không nhầm lẫn giữa mục tiêu và hoạt động  Hoạt động là cách con người sử dụng thời gian.Ví dụ: Viết báo cáo doanh số hàng tuần. Xử lý khiếu nại của khách hàng. Thực hiện phát triển sản phẩm mới.Tổ chức kiểm tra sản phẩm Mục tiêu là kết quả con người muốn đạt được.Ví dụ: Tăng doanh số 10%. Giảm tỷ lệ khiếu nại khách hàng 15%. Tung 5 sản phẩm mới trong năm. Giảm sản phẩm hỏng 20%.1.3. Các đặc điểm của mục tiêu hiệu quả. Mọi người thừa nhận tầm quan trọng của mục tiêu. Rõ ràng, không mơ hồ. Được viết thành những từ ngữ, số liệu cụ thể. Vừa sức và có thể phân bổ thời gian. Tương xứng với chiến lược của tổ chức. Khả thi nhưng đầy thử thách. Có cơ hội nhận sự giúp đỡ. Có cơ chế khen thưởng phù hợp tương xứng.1.4. Chuyển mục tiêu thành văn bản. Đảm bảo mọi nhân viên đều có mục tiêu và có văn bản. Thời gian thống nhất mục tiêu. Các điểm chính được nêu ra. Các mục tiêu mà nhân viên đồng ý đeo đuổi. Những gì nhân viên sẽ làm để đạt mục tiêu. Những hình thức đào tạo và huấn luyện hỗ trợ nhân viên. Ngày đánh giá chính thức hiệu suất làm việc của nhân viên.1.5. Bốn bước để đạt mục tiêu. Mục tiêu muốn thành hiện thực phải có kế hoạch thiết thực để đạt đuợc chúng: Bước 1: Phân chia mỗi mục tiêu thành các nhiệm vụ cụ thể với kết quả rõ ràng. Sắp xếp thứ tự các công việc cần thực hiện. Những nhiệm vụ cần hoàn thành đồng thời cần có sự phân công cho người nào đó thực hiện. Một nhiệm vụ quá lớn cần chia thành nhiều phần nhỏ và giao cho nhiều người cùng thực hiện.Bước 2: Lập kế hoạch thực hiện các nhiệm vụ với thời gian rõ ràng. Lập kế hoạch từng nhiệm vụ. Xác định ngày khởi đầu và kết thúc nhiệm vụ. Lập biểu đồ Gantt, hoặc mạng đồ PERT, hay một dạng biểu đồ khác để mọi người dễ đọc, dễ truyền đạt những gì cần thực hiện trong khung thời gian cụ thể. Ví dụ về biểu đồ Gantt.Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới Nghiên cứu khách hàng. Thiết kế sản phẩm. Nghiên cứu nguyên liệu. Mẫu thử nghiệm. Điều chỉnh thiết kế. Thử phản ứng thị trườngTháng1Tháng 4Tháng 7Tháng 10Bước 3: Chuẩn bị nguồn lực cần thiết để đáp ứng yêu cầu từng nhiệm vụ. Mỗi nhiệm vụ đều cần nguồn lực về tài chính, nhân lực, điều kiện vật chất, thời gian cần thiết. Đảm bảo nhân viên nắm vững cách thực hiện nhiệm vụ.Bước 4: Thực hiện kế hoạch. Thực hiện tất cả những dự định bằng các kế hoạch hành động cụ thể. Luôn kiểm tra, đánh giá và giữ kế hoạch đi đúng hướng.2. Động viên nhân viên.2.1. Phân tích sự động viên. Định nghĩa sự động viên: Động viên là một nghệ thuật phát huy tiềm năng của người khác làm cho họ mong muốn hành động nhằm đạt được mục tiêu của cả cá nhân họ và cả tổ chức. Động viên cần được thực hiện thường xuyên và dài hạn. Cần nhanh chóng xoá bỏ chế độ “ Mệnh lệnh và kiểm soát.” và thay bằng chế độ “ Hướng dẫn, giúp đỡ và đồng ý.” Khuyến khích nhân viên nhiệt tình hơn nữa bằng cách xây dựng lòng tin để họ phát huy năng lực và chịu trách nhiệm với công việc. Nhận biết nhu cầu: Con người cần được động viên bằng thoả mãn những nhu cầu khác nhau trong công việc và trong cuộc sống riêng.Nhận biết và thoả mãn các nhu cầu có thể khai thác tối đa năng lực của người khác. Abraham Maslow đã phân nhu cầu thành 5 nhóm và cho rằng các nhu cầu được giải quyết theo thứ tự. Khi thoả mãn được một nhóm nhu cầu nào đó, sự ưu tiên với nhóm kế tiếp sẽ trở nên cao hơn. Một khi một nhu cầu được thoả mãn nó không còn là yếu tố động viên. Hình 8-1: Thứ bậc theo nhu cầu của Maslow.Nhu cầu sinh tồn (nhu cầu có tính vật chất như ăn uống, sinh hoạt..)Nhu cầu an toàn(an ninh sức khoẻ, nguồn thu nhập..) Nhu cầu yêu thương (hạnh phúc gia đình, tình bạn..)Nhu cầu trân trọng (được tin tưởng, đóng góp, trân trọng)Nhu cầu lý tưởng (theo đuổi khát vọng, sáng tạo, chân lý..) Đáp ứng các nhu cầu ở nơi làm việc. Thứ bậc theo nhu cầu của Maslow đặc biệt có liên quan nhiều đến nơi làm việc vì con người không chỉ cần tiền bạc và khen thưởng mà còn cần sự tôn trọng, thừa nhận và giao tiếp. Cân bằng nhu cầu của cá nhân và của nhóm của tổ chức. Nhu cầu của cá nhân, của nhóm, của tổ chức là khác nhau nhưng phải đảm bảo giải quyết được sự cân đối, hài hoà trên cơ sở thực hiện mục tiêu chung và từ đó thoả mãn nhu cầu của từng bộ phận, tổ chức, cá nhân. Thoả mãn nhu cầu cơ bản. Thiết lập nhu cầu cơ bản ở nơi làm việc. Các yếu tố Thể hiện Lương và phúc lợiLương, phụ cấp, thưởng, ngày nghỉ, đi lại... Điều kiện làm việcGiờ làm việc, chỗ làm, phương tiện, thiết bị... Chính sách DNQuy định sử dụng lao động và người lao động. Uy tínCấp bậc, quyền hạn, mối quan hệ.. Độ an toànĐộ tin tưởng của người lao động đối với DN. Giám sát, tự chủMức độ kiểm soát trong quá trình làm việc. Quan hệQuan hệ con người trong môi trường làm việc. Cuộc sống riêngThời gian giành cho gia đình, bạn bè, thú vui.. Đảm bảo sự động viên. Nâng cao sự động viên nơi làm việc:Yếu tố động viên Sự tác động Đạt được kết quảĐạt được kết quả vượt quá mục tiêu là một trong những yếu tố động viên mạnh nhất. Được công nhậnSự công nhận kết quả là sự động viên rất lớn, là phần thưởng có giá trị. Sự thú vị của công việcMột công việc tạo sự thú vị sẽ mang tính động viên hơn công việc buồn tẻ. Trách nhiệmCó cơ hội thể hiện quyền lực,khả năng tự quyết định, tự chịu trách nhệm...có ý nghĩa động viên lớn. Sự thăng tiếnThăng chức có vai trò lớn trong động viên.2.2. Động viên hiệu quả. Động viên cá nhân: Đánh giá cá nhân: Đánh giá công bằng, không định kiến, không thiên vị, tránh bị ảnh hưởng bởi ý kiến bên thứ ba. Phải tự mình đánh giá. Nhận biết sự khác biệt:- Ở những giai đoạn khác nhau trong sự nghiệp, con người cần được động viên bởi những yếu tố khác nhau. Cần nhận biết sự khác nhau để động viên thích hợp. Các hình thức khuyến khích.Những hình thức thường được sử dụng: Công nhận, tiền thưởng, bồi dưỡng sức khoẻ, nghỉ ngơi, bảo hiểm... Nâng giá trị phần thưởng khuyến khích. Những thành công của nhân viên cần được động viên, công nhận kịp thời nhưng không nhất thiết phải có thưởng với những phần thưởng giá trị thấp.Hãy giành những khuyến khích đó cho những cố gắng đặc biệt khi đạt được mục tiêu cao. Động viên nhóm. Hỗ trợ các mục tiêu của nhóm và đưa ra các chiến lược để đạt được các mục tiêu. Thay đổi cách thức lãnh đạo nhóm:- Yêu cầu nhân viên tham gia đóng góp vào việc hoạch định. Những phê bình của nhân viên cần phải được xem xét nghiêm túc và có phản hồi. Những cuộc họp, liên hoan...có tác dụng tăng tinh thần của nhóm làm việc. Giải quyết ngay sự nản lòng khi vừa có dấu hiệu. Khen thưởng, động viên kịp thời.2.3. Thưởng thành quả đạt được. Ghi nhận sự vượt trội: Dựa trên kết quả đạt được, những đóng góp nổi bật của các cá nhân sẽ giúp họ được khen thưởng và tiến xa hơn nữa trên con đường sự nghiệp. Hãy thưởng xứng đáng những đóng góp mang lại lợi ích thật sự cho DN. Nhấn mạnh vào thành quả đạt đươc chứ không phải thâm niên hay cấp bậc. Động viên thông qua sự thay đổi Thay đổi từ từ ( Kaizen ) Thay đổi cấp thời ( Kaikaku ) Thưởng cho những kết quả vượt bậc. Hầu hết các chương trình thưởng đều gắn với doanh thu hay lợi nhuận hoặc cả hai. Đừng thưởng vì hoàn thành kế hoạch mà hãy thưởng nếu vượt mức từ 10% trở lên so với kế hoạch và thông báo với nhân viên về điều này. Có thể chọn khen thưởng cho những thành tích như:- Giảm chi phí. Cải thiện chất luợng. Sáng kiến. Thoả mãn khách hàng. Cân nhắc phần thưởng không bằng tiền: Phần thưởng Những yếu tố cần cân nhắc Sự công nhận Có tác dụng cả ngắn hạn và dài hạn Quà tặng, đặc quyền Động viên tức thời và ngắn hạn. Các sự kiện đặc biệt Tất cả nhân viên có thể tham gia Tạo hứng thú, nghỉ ngơi, động viên. Huấn luyện chuyên môn Công ty có được nhân viên giỏi. Nhân viên cảm thấy được đánh giá. Phát triển bản thân Có giá trị động viên rất cao.Thiết bị Thiết bị đắt tiền sẽ động viên cao. Đảm bảo sử dụng cho công việc. Cân nhắc thưởng bằng tiền Phần thưởng Những yếu tố cần cân nhắcTăng lương Là công cụ động viên ngắn hạn. Ảnh hưởng mất đi nhanh. Tiền thưởng, hoa hồng. Tăng tính động viên. Khó khăn định ra các mức. Thanh toán theo kết quả Mang tính động viên. Thường chậm trễ được nhận tiền Quyền mua cổ phiếu Khuyến khích sự trung thành dài hạn. Là công cụ động viên cao. Mức ưu đãi đặc biệt Có giá trị giữ chân nhân viên. Những lợi ích y tế Đảm bảo sức khoẻ cho nhân viên Có giá trị động viên thấp. Duy trì sự nhiệt tình của nhân viên. Hãy kiểm tra tinh thần của nhân viên bằng cách thường xuyên nói chuyện với họ. Hãy thay đổi phương pháp làm việc nếu điêù đó động viên được nhân viên. Khuyến khích nhân viên thông báo những vấn đề của hệ thống. Điêù chỉnh hoặc bỏ đi những chính sách không hiệu quả.Khuyến khích thường xuyên những người có tiến bộ. Câu hỏi ôn tập:Tại sao để quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên phải xây dựng mục tiêu cho mỗi bộ phận, mỗi nhân viên? Để đạt được mục tiêu cần phải cần phải làm gì? Những nhu cầu cơ bản của nhân viên tại nơi làm việc bao gồm những nhu cầu nào? Những yếu tố nào đảm bảo sự động viên có ý nghĩa nhất.?Làm gì để động viên nhân viên hiệu quả? Chương IXTrả công lao độngChương IXTrả công lao độngKhái niệm1.1. Khái niệm tiền luơng. Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO):“ Tiền luơng là sự trả công hoặc thu nhập,... được biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động... cho một công việc hay một dịch vụ đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện.” Theo quan điểm cải cách tiền lương của VN : “ Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường.” “ Tiền lương của người lao động do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc.” Ở Việt Nam ngoài tiền lương cơ bản còn phụ cấp, tiền thưởng và tiền phúc lợi.1.2. Tiền luơng tối thiểu Theo Tổ chức Lao động Quốc tế: Mức lương tối thiểu là một định chế bắt buộc đối với người sử dụng lao động nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động. Mức lương tối thiểu cần đảm bảo nhu cầu tối thiểu về sinh học và xã hội học.Bao gồm những nhu cầu của người lao động và gia đình họ; có chú ý tới mức luơng trong nước và giá sinh hoạt; các khoản trợ cấp an toàn xã; những đòi hỏi về phát triển kinh tế, năng suất lao động... Ở Việt Nam: “ Mức lương tối thiểu được ấn định theo giá sinh hoạt, đảm bảo cho người lao động làm công việc đơn giản nhất trong điều kiện lao động bình thường bù đắp sức lao động giản đơn và một phần tích luỹ tái sản xuất sức lao động mở rộng và được dùng làm căn cứ để tính các mức luơng cho các loại lao động”.Mức lương tối thiểu của Việt Nam thường được điều chỉnh sau một thời gian nhằm đảm bảo thu nhập thực tế cho người lao động. 1.3. Tiền lương danh nghĩa và tiền luơng thực tế. Tiền lương danh nghĩa là khoản lương bằng tiền mà người lao động nhận được. Tiền lương thực tế được xác định số lượng hàng hoá hay dịch vụ mà người lao động có được thông qua tiền lương danh nghĩa. Tiền lương thực tế phụ thuộc vào:Số lượng tiền lương danh nghĩa’ Chỉ số giá cả hàng hoá và dịch vụ. Mối quan hệ giữa lương danh nghĩa và lương thực tế: WmWr = ---------- CPITrong đó: Wr : Tiền lương thực tế. Wm : Tiền lương danh nghĩa. CPI : Chỉ số giá cả hàng hoá tiêu dùng và dịch vụ. Muốn cho thu nhập của người lao động tăng thì chỉ số tiền lương danh nghĩa phải tăng nhanh hơn chỉ số hàng hoá tiêu dùng và dịch vụ.2. Cơ cấu thu nhập.2.1. Tiền lương cơ bản: Tiền lương cơ bản là tiền luơng được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp, về mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề công việc. Tiền lương cơ bản ở Việt Nam được xác định qua hệ thống thang bảng lương của Nhà nước.Để xếp vào một bậc nhất định người lao động phải có trình độ lành nghề, kiến thức, kinh nghiệm nhất định.2.2. Phụ cấp lương. Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản nhằm bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong điều kiện cần bổ sung thêm thu nhập. Ở Việt Nam có hai loại phụ cấp: Những khoản phụ cấp tính trên luơng tối thiểu:Phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp khu vực, phụ cấp độc hại, phụ cấp lưu động... Phụ cấp tính trên luơng cơ bản:Phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp thu hút, phụ cấp làm ca ba, phụ cấp làm thêm giờ...2.3. Tiền thưởng: Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất nhằm động viên gười lao động làm việc tốt hơn. Một số loại tiền thưởng chủ yếu trong DN: Thưởng năng suất, chất lượng. Thưởng tiết kiệm. Thưởng sáng kiến. Thưởng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Thưởng tìm nguồn cung ứng và tiêu thụ. Thưởng đảm bảo ngày công. Thưởng về lòng trung thành và tận tâm với DN.2.4. Phúc lợi: Phúc lợi là khoản thu nhập bổ sung mà mọi thành viên trong doanh nghiệp đều được hưởng, thực hiện theo quy định của Chính phủ và do DN tự quy định. Các loại phúc lợi chủ yếu: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế. Hưu trí. Nghỉ phép, nghỉ lễ. Ăn trưa, ăn ca ba do DN nghiệp đài thọ. Trợ cấp của DN cho người có hoàn cảnh khó khăn Quà tặng của DN vào các dịp đặc biệt...2.5. Quan niệm mới về thu nhập. Ngày nay người ta cho rằng thu nhập không chỉ bao gồm các thù lao vật chất mà còn bao gồm các khoản thù lao phi vật chất. Điều đó làm người lao động thoả mãn hơn và có tác dụng động viên, kích thích mạnh mẽ. Những thù lao phi vật chất thường bao gồm: Cơ hội thăng tiến về chức vụ và phát triển nghề nghiệp. Được thực hiện những công việc thú vị, thách thức. Điều kiện làm việc ngày càng tốt hơn.Sơ đồ 9.1. Cơ cấu hệ thống trả công lao động mớiHệ thống trả côngThù lao vật chất.Thù lao phi vật chấtLương cơ bảnPhụ cấpThưởngPhúc lợiThăng tiếnCông việc thú vịĐ. kiện làm việc.3. Mục tiêu của hệ thống tiền lương. Thu hút nhân viên. Duy trì những nhân viên giỏi: Cần đảm bảo trả lương tương xứng, công bằng, tương đương trên thị trường, đảm bảo những yếu tố phi vật chất khác. Kích thích động viên nhân viên. Đáp ứng yêu cầu của pháp luật: Quy định về lương tối thiểu. Quy định về thời gian và điều kiện lao động. Các khoản phụ cấp trong lương. Các quy định về phúc lợi xã hội