Bài giảng Lãnh đạo theo tình thế - Đỗ Tiến Long

LÃNH ĐẠO THEO TÌNH THẾGiảng viên: Đỗ Tiến LongEmail: dotienlong@vnu.edu.vndotienlong_mc@yahoo.com.vnLeading Organization _ Do Tien Long2NỘI DUNGLý luận lãnh đạo theo tình thế Mô hình lãnh đạo của Fiedler Mô hình lãnh đạo của Tannenbaum và Schmidt Mô hình lãnh đạo của của Hersey & BlanchardMô hình lãnh đạo của Robert House Mô hình lãnh đạo chuẩn tắc của Victor Vroom Hợp nhất lý luận về lãnh đạo Khi nào sự lãnh đạo trở nên không cần thiết Leading Organization _ Do Tien Long3TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO THEO TÌNH THẾCác nghiên cứu theo hướng nét đặc trưng và hành vi lãnh đạo đã không tìm được một phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất trong mọi tình huốngLeading Organization _ Do Tien Long4TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO THEO TÌNH THẾManagers phải biết lãnh đạo linh hoạt trong những hoàn cảnh khác nhauTiếp cận lãnh đạo theo tình thế (contingency approach)Leading Organization _ Do Tien Long5LÝ LUẬN LÃNH ĐẠO VS MÔ HÌNH LÃNH ĐẠOLý luận về lãnh đạo là sự giải thích các khía cạnh của sự lãnh đạoThực tiễnDễ hiểuDễ dự đoánKiểm soát sự thành công Mô hình lãnh đạo là một công thức được áp dụng trong điều kiện xác địnhNgắn gọnSự rút gọn từ lý luậnXác định phong cách lãnh đạo phù hợp trong hoàn cảnh xác địnhLeading Organization _ Do Tien Long6LÝ LUẬN VỀ TÌNH THẾ (CONTINGENCY)Contingency means “It depends): một vật phụ thuộc vào một vật khácLãnh đạo hiệu quả đòi hỏi sự hài hoà của phong cách lãnh đạo với đặc điểm của cấp dưới và các điều kiện hoàn cảnh thực tếLeading Organization _ Do Tien Long7CÁC YẾU TỐ TÌNH THẾCấp dướiLãnh đạoHoàn cảnhNăng lựcĐặc điểm cá nhânCông việcSự nỗ lựcHành vi Cấu trúcKinh nghiệmMôi trườngLeading Organization _ Do Tien Long8KINH TẾ TOÀN CẦU VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠOCác xu hướng phòng tránh và biểu hiện lãnh đạo cần phê phánQuan liêu, cưả quyềnChuyên quyền, độc đoánGia đình trị, cục bộ, địa phương chủ nghĩaTham nhũng, ích kỷBiểu hiệnNguyên nhânGiải phápLeading Organization _ Do Tien Long9LÝ THUYẾT Z TỪ PHONG CÁCH NHẬT BẢNCác công ty Nhật Bản vượt các công ty Hoa Kỳ về năng suất lao động:Quan hệ lao động dài hạnRa quyết định tập thể & trách nhiệm tập thểThăng tiến chậmCác cơ chế kiểm soát ẩnKhông chuyên môn hoá lộ trình nghề nghiệpQuan tâm mạnh mẽ tới nhân viênHọc ưu điểmlẫn nhauLeading Organization _ Do Tien Long10LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO CỦA FIEDLERNghiên cứu đầu tiên đề cập tới sự tương tác của các nhân tố tình thế với đặc điểm và phong cách của nhà lãnh đạoGiải thích liệu một người có phong cách lãnh đạo là task or relationship oriented và các điều kiện tình thế như: quan hệ cấp trên với cấp dưới, cấu trúc công việc và vị thế quyền lực có tương thích với nhau để tối ưu hoá hiệu suất công việc hay khôngLeading Organization _ Do Tien Long11CÁC NHÂN TỐ TÌNH HUỐNGBa nhân tố tình huống ảnh hưởng tới mức độ kiểm soát tình thế của người lãnh đạo:Quan hệ lãnh đạo và nhân viên – mức độ ủng hộ của cấp dưới, nhân tố quan trọng nhấtCấu trúc nhiệm vụ – mức độ rõ ràng của các mục tiêu, phương pháp và tiêu chí đánh giá hiệu quả công việcVị thế quyền lực – mức độ quyền hạn tổ chức giao choLeading Organization _ Do Tien Long12MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO CỦA FIEDLERMức độ kiểm soát tình huốngCaoVừa phảiThấpQuan hệ lãnh đạo và nhân viênCấu trúc nhiệm vụVị thế quyền lựcTốt Tốt TốtCao Cao ThấpMạnh Yếu MạnhTốt Tốt Xấu Thấp Cao Cao Yếu Mạnh Yếu Xấu XấuThấp Thấp Mạnh YếuTình huống1 2 34 5 6 7 8Phong cách lãnh đạo phù hợpTập trung vào kết quả công việcTập trung vào kết quả công việcTập trung vào quan hệ với nhân viênLeading Organization _ Do Tien Long13Mô hình lãnh đạo của FiedlerHiệu quảKém hiệu quảTập trung vào quan hệTập trung vào kết quảMực độ kiểm soát CaoVừa phảiThấpLeading Organization _ Do Tien Long14Ý NGHĨA TRONG QUẢN LÝKhông có lãnh đạo hiệu quả hay kém hiệu quả, không ai hoàn hảo trong mọi tình thếAi cũng có thể trở thành nhà lãnh đạo nếu biết chọn môi trường phù hợpHiệu quả lãnh đạo có thể tăng nhờ điều chỉnh các nhân tố tình thế cho phù hợp với phong cáchPhong cách lãnh đạo tương đối khó thay đổi!!!Leading Organization _ Do Tien Long15THAY ĐỔI CÁC YẾU TỐ TÌNH THẾFiedler cho rằng managers cần được đào tạo để thay đổi các nhân tố tình thế hơn là thay đổi phong cách lãnh đạo:Củng cố quan hệ cấp trên cấp dướiĐưa ra hoặc không đưa ra các chỉ dẫn, qui trình và deadlines Củng cố quyền lực, more autocraticLeading Organization _ Do Tien Long16LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH MẠCH LÃNH ĐẠO (LEADERSHIP CONTINUUM)Robert Tannenbaum & Warren Schmit (1950s)Hành vi lãnh đạo được thể hiện qua một chuỗi biến đổi từ Boss-centered đến Subordinate-centeredMô hình này tập trung làm rõ ai là người ra quyết địnhLựa chọn phong cách lãnh đạo phải dựa trên những áp lực đối với lãnh đạo - áp lực với cấp dưới - và áp lực từ hoàn cảnh thực tiễnLeading Organization _ Do Tien Long17LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH MẠCH LÃNH ĐẠO (LEADERSHIP CONTINUUM)Boss-centeredLeadershipSub.-centeredLeadershipAutocratic StyleParticipative StyleManagermakesdecision andannounces itManagerpresents the problem, gets, Suggestionsmakes decisionManagerpresent Ideas and invitesdiscussionManagerpermitssubordinatesto functionwithin limits defined by superiorManagerdefines limits, asks group to make decisionManagerspresentsTentative decisionsubject tochangeManager“sells”decision Leading Organization _ Do Tien Long18LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH MẠCH LÃNH ĐẠO (LEADERSHIP CONTINUUM)Các nhân tố tình thế:Boss: kinh nghiệm, kỳ vọng, giá trị, kiến thức, cảm xúc về sự an toàn, lòng tin với cấp dướiSubordinates: năng lực, cảm nhận về cấp trênSituation: tổ chức, mục tiêu, không khí, phong cách của cấp trên, và thời gianLeading Organization _ Do Tien Long19Ý NGHĨA TRONG QUẢN LÝTăng sự thoả mãn của nhân viên mà vẫn giữ được hiệu quả của các quyết địnhKhi ra quyết định nhà quản lý cần xem xét các nhân tố: áp lực với bản thân, sự sẵn sàng nhận trách nhiệm của cấp dưới và sức ép về thời gianDựa vào các nhân tố hoàn cảnh để xác định ai là người ra quyết định nhưng trong dài hạn cần tiến đến Subordinate-centered để gia tăng sự thoả mãn, động viên, chất lượng quyết định, làm việc nhóm và phát triển cấp dướiLeading Organization _ Do Tien Long20LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO CỦA HERSEY & BLANCHARDHiệu quả lãnh đạo phụ thuộc vào mức độ sẵn sàng của cấp dướiNăng lực và sự tự nguyện của cấp dưới để hoàn thành nhiệm vụAbility: kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm Willingness: kết hợp của sự tự tin, sự cam kết và sự động viênLeading Organization _ Do Tien Long21Mức độ sẵn sàng của cấp dướiHIGHMODERATEAble and willing or confidentAble but unwilling or insecureUnable but willing or confidentUnable and unwilling or insecureLOWR1R2R3R4FOLLOWER READINESSLeading Organization _ Do Tien Long22Mức độ sẵn sàng của cấp dưới 4 mức độ sẵn sàng của cấp dưới:Thiếu năng lực, không tự nguyệnThiếu năng lực, tự nguyệnCó năng lực, không tự nguyện Có năng lực, tự nguyệnLeading Organization _ Do Tien Long23MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO CỦA HERSEY & BLANCHARDSellingDelegatingTellingParticipatingSự tự nguyện của cấp dướiNăng lực của cấp dướiThấpCaoCao1Đưa ra chỉ dẫn cụ thể và giám sát chặt chẽ quá trình2Giải thích quá trình ra quyết định, cơ hội học hỏi3Chia sẻ quan điểm, khuyến khích việc ra quyết định4Chuyển giao trách nhiệm ra quyết định và thực thiLeading Organization _ Do Tien Long24Ý NGHĨA TRONG QUẢN LÝMô hình có tính linh hoạt caoManagers cần phải thay đổi phong cách lãnh đạo để phù hợp với năng lực, kinh nghiệm và mức độ tích cực của cấp dưới Các thử nghiệm cho thấy mô hình này hữu hiệu nhất khi áp dụng cho nhân viên mới hay công việc mớiLeading Organization _ Do Tien Long25LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH PATH-GOAL(ROBERT HOUSE)Giải thích sự tác động của phong cách lãnh đạo tới hiệu suất làm việc và sự hài lòng của cấp dướiTập trung vào cách thức nhà lãnh đạo ảnh hưởng tới nhận thức của cấp dưới về mục tiêu công việc, và cách thức đạt được mục tiêuBased on expectancy motivation theory: Effort Performance OutcomesLeading Organization _ Do Tien Long26CÁC NHÂN TỐ TÌNH THẾĐặc điểm nhân viên:Sự độc lập của cấp dưới; chấp nhận chỉ dẫn của cấp trênNiềm tin vào năng lực bản thânKhả năng thực hiện công việcĐặc điểm công việc:Cấu trúc công việcVị thế quyền lựcQuan hệ nhóm làm việcLeading Organization _ Do Tien Long27MÔ HÌNH ĐỊNH HƯỚNG MỤC TIÊUHành vi lãnh đạoChỉ dẫnHỗ trợKhuyến khích tham giaĐịnh hướng thành côngBiến tình thếĐặc điểm công việcĐặc điểm nhân viênCng việc của cấp dướiHiệu quảSự hài lòngKết hợp tác độngLeading Organization _ Do Tien Long28MÔ HÌNH ĐỊNH HƯỚNG MỤC TIÊUCHỌN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHÙ HỢPChỉ dẫn - directiveLàm rõ nhiệm vụ, tiêu chí đánh giá, đảm bảo tuân thủ các quy trìnhTập trung vào kết quả công việc Điều kiện áp dụng:Nhân viên thích được chỉ đạo, dựa vào cấp trên, năng lực thấpCông việc phức tạp, không rõ ràng, quyền hạn mạnh, công việc nhóm đem lại sự hài lòngLeading Organization _ Do Tien Long29MÔ HÌNH ĐỊNH HƯỚNG MỤC TIÊUCHỌN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHÙ HỢPHỗ trợ - SupportiveThân thiện, quan tâm tôn trongTập trung xây dựng mối quan hệĐiều kiện áp dụng:Nhân viên không thích sự độc đoán, tin vào bản thân và có năng lựcCông việc đơn giản, rõ ràng, quyền hạn yếu, công việc nhóm không đem lại sự thoả mãnLeading Organization _ Do Tien Long30MÔ HÌNH ĐỊNH HƯỚNG MỤC TIÊUCHỌN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHÙ HỢPSự tham gia - ParticipativeLấy ý kiến nhân viên, khuyến khích đưa ra vấn đềKhuyến khích tham gia vào quyết địnhĐiều kiện áp dụng:Nhân viên thích được tham gia, tin vào bản thân, có năng lựcCông việc phức tạp, không rõ ràng, quyền hạn mạnh hoặc yếu, công việc nhóm có thể hài lòng hoặc không hài lòngLeading Organization _ Do Tien Long31MÔ HÌNH ĐỊNH HƯỚNG MỤC TIÊUCHỌN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHÙ HỢPĐịnh hướng thành công – Achievement-orientedMục tiêu thách thức, tin tưởng nhân viên, kỳ vọng tiến bộKhuyến khích động viên, đãi ngộĐiều kiện áp dụng:Nhân viên chấp nhận sự chuyên quyền, dựa vào cấp trên, có năng lựcCông việc đơn giản, quyền hạn mạnh, có hoặc không hài lòng từ công việc của nhómLeading Organization _ Do Tien Long32Ý NGHĨA TRONG QUẢN LÝManagers sử dụng các phong cách lãnh đạo khác nhau trong thời gian và hoàn cảnh khác nhauManagers cần được đào tạo để biết cách làm việc phù hợp với điều kiện và năng lực của cấp dướiTập trung vào cách thức lãnh đạo gây ảnh hưởng tới nhận thức của nhân viên về mục tiêu công việc, con đường đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức:Cảm nhận khả năng thực hiện công việcThực hiện sẽ thành côngKết quả sẽ được đãi ngộ xứng đángLeading Organization _ Do Tien Long33LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO THEO QUY CHUẨN (VROOM & YETTON)Khi nào nhà lãnh đạo đảm nhận trách nhiệm, khi nào nên để cho cấp dưới ra quyết địnhNâng cao hiệu quả ra quyết định5 phong cách lãnh đạo từ Autocratic đến Participative stylesLeading Organization _ Do Tien Long345 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠODecide: leader tự ra quyết định và thông báo cho cấp dướiConsult individually: chỉ ra vấn đề với từng cấp dưới, lấy thông tin và đề xuất, rồi tự ra quyết địnhConsult group: thông tin vấn đề qua họp nhóm, lấy thông tin và đề xuất, rồi tự ra quyết địnhFacilitate: tổ chức họp nhóm, khuyến khích việc xác định vấn đề và tiêu chí ra quyết định, tham gia vào quyết địnhDelegate: để mọi người thảo luận, phân tích vấn đề và tìm giải pháp. Leader trả lời câu hỏi, động viên và cung cấp các nguồn lực cần thiếtLeading Organization _ Do Tien Long357 biến xem xétDecision significance: tầm quan trọng của quyết định với tổ chức Cao (H) or Thấp (L); càng quan trọng càng đòi hỏi sự tham gia của leaderImportance of commitment: tầm quan trọng của sự cam kết của cấp dưới trong việc thực thi quyết định, càng quan trọng, càng cần sự tham gia của FollwoerLeader expertise: kiến thức và kinh nghiệm của leader liên quan đến quyết định, càng cao càng cần ít sự tham gia của followerLikelihood of commitment: mức độ cam kết cao hay thấp của Follower với quyết định của cấp trên; càng cao thì yêu cầu tham gia của cấp dưới càng thấpGroup support of objectives: mức độ ủng hộ của cấp dưới với các mục tiêu của tổ chức; càng được tham gia, ủng hộ càng caoGroup expertise: trình độ của follower càng cao, mong muốn tham gia vào quyết định càng caoTeam competence: khả năng phối hợp của các thành viên trong nhóm, càng cao càng dễ tham giaLeading Organization _ Do Tien Long36VÌ SỨC ÉP THỜI GIAN HAY ĐỘNG CƠ PHÁT TRIỂN CẤP DƯỚI The Time-driven Model:Focus: quyết định cần giảm thiểu chi phí (time)Value: Thời gian là yếu tố quạn trọng (không có áp lực phát triển cấp dưới)Orientation: ngắn hạnThe Development-driven Model:Focus: hiệu quả quyết định và phát triển cấp dướiValue: phát triển cấp dưới là một giá trị quan trọngOrientation: dài hạnLeading Organization _ Do Tien LongLeading Organization _ Do Tien Long38Leading Organization _ Do Tien Long39HỢP NHẤT MÔ HÌNH THEO HÀNH VI VÀ THEO TÌNH THẾLeading Organization _ Do Tien Long40HỢP NHẤT CÁC LÝ LUẬN THEO HÀNH VI VÀ THEO TÌNH THẾ Thông qua nghiên cứu các mô hình lãnh đạo, hãy mô tả kiểu lãnh đạo bạn muốn áp dụng trong công việc? các hành vi bạn sẽ sử dụng và hành vi sẽ hạn chế? Leading Organization _ Do Tien Long41KHI NÀO SỰ LÃNH ĐẠO TRỞ NÊN KHÔNG CẦN THIẾT?Nhân viên có trình độ và tay nghề cao sẽ không cần leader’s task behaviorLeader’s task behavior cũng không có tác dụng với nhân viên ở xaNhân viên: có năng lực, trình độ, kinh nghiệm; cần sự độc lập, định hướng chuyên môn, bàn quan với đãi ngộ của tổ chứcCông việc: đơn giản hoặc có sự đãi ngộ ẩnTổ chức: mọi quy trình và nhiệm vụ được văn bản hoá rõ ràng và chi tiết, đãi ngộ không phụ thuộc vào lãnh đạo