Bài giảng Hệ thống thông tin quản trị - Chương 7: Chiến lược Hệ thống thông tin

2011-2012 1 HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN TRỊ CHƯƠNG 7 Chiến lược Hệ thống thông tin 1 2 MỤC TIÊU HỌC TẬP Sau khi học xong chương này, sinh viên có thể: • Xác định các cách thức tích hợp chiến lược hệ thống thông tin với chiến lược kinh doanh. • Áp dụng các công cụ phân tích chiến lược để xác định chiến lược HTTT. 3 CÁC VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ • Đi theo quá trình nào để phát triển một chiến lược IS ? • Làm sao biết chắc chắn rằng chiến lược IS hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh ? • Có các công cụ phân tích có sẵn nào để dự đoán công dụng của IS hiện thời của một tổ chức, môi trường của nó và hình thành chiến lược IS như thế nào ? 2011-2012 2 NỘI DUNG CHÍNH 1. Giới thiệu về chiến lược 2. Chiến lược hệ thống thông tin kinh doanh 3. Tích hợp hệ thống thông tin với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 4. Các công cụ dùng để xác định và phân tích chiến lược 5. Công cụ hiện thực chiến lược: Balanced Scorecard 4 1. Giới thiệu về chiến lược 1.1 Chiến lược là gì ? 1.2 Phạm vi chiến lược 1.3 Áp dụng chiến lược vào các cấp độ của tổ chức 5 6 1.1 Chiến lược là gì ? ‘Phương hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn: nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức doanh nghiệp thông qua việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực trong bối cảnh môi trường hoạt động của doanh nghiệp luôn thay đổi nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường và các mong muốn của các chủ thể’. (Johnson and Scholes 1999) 2011-2012 3 1.2 Phạm vi chiến lược • Tầm nhìn (vision): một hình ảnh của một hướng trong tương lai mà tất cả mọi người có thể nhớ và làm theo. • Sứ mệnh (mission): một tuyên bố của một doanh nghiệp dự định làm gì để đạt được và những gì khác biệt với các doanh nghiệp khác. • Các chiến lược (strategies): một chuỗi điều kiện của việc phân bổ nguồn lực phù hợp để định nghĩa của các mối quan hệ của một tổ chức với môi trường doanh nghiệp theo thời gian. • Các chính sách (policies): các nguyên tắc và thủ tục được sử dụng trong việc thực hiện một chiến lược. 7 1.3 Áp dụng chiến lược vào các cấp độ của tổ chức • Chiến lược của tổ chức (corporate strategy) có cái nhìn về ngành nghề kinh doanh, trong đó công ty sẽ tham gia và phân bổ các nguồn lực cho mỗi ngành nghề kinh doanh; • Các đơn vị kinh doanh chiến lược (strategic business units - SBU): các công ty con, các đơn vị bộ phận, các dòng sản phẩm. • Chiến lược chức năng (functional strategy) từng bộ phận chức năng trong một đơn vị kinh doanh phải phát triển một quá trình hành động để hỗ trợ các chiến lược SBU. Ví dụ như chiến lược tiếp thị và chiến lược hậu cần cung ứng. 8 2. Chiến lược HTTT kinh doanh 2.1 Các khái niệm 2.2 Phân biệt Chiến lược HTTT và Chiến lược CNTT 2.3 Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược HTTT/CNTT 2.4 Chiến lược HTTT/CNTT và môi trường doanh nghiệp 2.5 Mệnh lệnh quản lý hiện đại 7R 9 2011-2012 4 2.1 Các khái niệm • Chiến lược thông tin (kinh doanh): xác định cách thức mà thông tin, tri thức và ứng dụng sẽ được sử dụng để hỗ trợ cho các mục tiêu kinh doanh. Giám đốc thông tin (CIO) hay giám đốc tri thức (CKO) là thành viên hay người báo cáo cho nhóm quản trị chính chịu trách nhiệm về việc xác định và thực hiện mục tiêu này. • Chiến lược HTTT: xác định chi tiết những yêu cầu về các dịch vụ kinh doanh điện tử (e-business) được triển khai bằng các ứng dụng kinh doanh. • Chiến lược CNTT: xác định các chuẩn phần mềm và phần cứng cũng như các nhà cung ứng để cấu thành hạ tầng kinh doanh điện tử. 10 11 2.2 Phân biệt chiến lược CNTT và chiến lược HTTT • Chiến lược HTTT: xác định các quá trình và các tài nguyên phù hợp nhất để bảo đảm cho hệ thống thông tin sẽ hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh. • Chiến lược CNTT: xác định hạ tầng kỹ thuật thích hợp nhất (gồm: phần cứng, mạng và các ứng dụng phần mềm). Có sự trùng lắp giữa chiến lược HTTT và chiến lược CNTT ? 12 2.3 Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược HTTT/CNTT • Môi trường vi mô (Micro-environment) • Môi trường vĩ mô (Macro-environment) • Phân tích nguồn lực bên trong (Internal resources analysis) • Chiến lược kinh doanh (Business Strategy) • Chiến lược thông tin (Information Strategy) • Chiến lược hệ thống thông tin (IS Strategy) • Chiến lược công nghệ thông tin (IT Strategy) 2011-2012 5 13 2.4 Chiến lược HTTT/CNTT và môi trường doanh nghiệp • Môi trường vi mô (Micro-environment): môi trường trung gian, bao gồm khách hàng, nhà cạnh tranh, nhà cung cấp và nhà phân phối. • Môi trường vĩ mô (Macro-environment): môi trường rộng hơn về các ảnh hưởng của xã hội, pháp luật, kinh tế, chính trị và kỹ thuật. Các yếu tố môi trường nào có ảnh hưởng quan trọng đến chiến lược IS ? 14 2.5 Mệnh lệnh quản lý hiện đại 7R 1. Tiếp cận (Reach) 2. Phản ứng (Reaction) 3. Phản hồi (Responsiveness) 4. Lọc (Refinement ) 5. Tái cấu hình (Reconfiguration) 6. Tái triển khai (Redeployment) 7. Danh tiếng (Reputation) (Licker, 1997) 15 Mô hình vị trí của năng lực HTTT/CNTT chỉ ra rằng chất lượng HTTT/CNTT như là một cầu nối giữa bên trong và bên ngoài trong chiến lược kinh doanh. 2011-2012 6 3. Tích hợp HTTT với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 3.1 Quan hệ giữa chiến lược HTTT và chiến lược kinh doanh 3.2 Các rào cản gắn kết chiến lược 16 3.1 Quan hệ giữa chiến lược HTTT và chiến lược kinh doanh
Chiến lược HTTT gắn kết với chiến lược kinh doanh (Business-aligning IS strategy): chiến lược hệ thống thông tin được dẫn xuất trực tiếp từ chiến lược kinh doanh để hỗ trợ cho nó.
Chiến lược HTTT ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh (Business-impacting IS strategy): chiến lược hệ thống thông tin được dùng để tác động tốt đến chiến lược kinh doanh, có thể bằng cách giới thiệu các công nghệ mới. 17 3.2 Các rào cản gắn kết chiến lược 18 2011-2012 7 4. Các công cụ dùng để xác định và phân tích chiến lược 19 4.1 Mô hình năm lực lượng của Porter và Millar (Porter and Millar’s five forces model) 4.2 Chiến lược cạnh tranh của Porter (Porter’s competitive strategies) 4.3 Mô hình theo giai đoạn của Nolan (Nolan’s stage model) 4.4 Lưới chiến lược của McFarlan (McFarlan’s strategic grid) 4.5 Phân tích chuỗi giá trị (Value chain analysis) 4.6 Phân tích các yếu tố thành công then chốt (CSFs - critical success factors) 20 4.1 Mô hình 5 lực lượng của Porter và Millar Source: Adapted from excerpt in 'How information gives you the competitive advantage' by M.E. Porter and V.E Millar, July/August 1985, pp. 149-60. Copyright © 1985 by the Harvard Business School Publishing Corporation; all rights reserved. 21 4.2 Chiến lược cạnh tranh của Porter
Dẫn đầu chi phí tổng thể (overall cost leadership): mục tiêu là hỗ trợ cho công ty để trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong lĩnh vực kinh doanh. Chiến lược này giữ khách hàng bằng cách giảm chi phí và giảm sự đe dọa từ các sản phẩm thay thế.
Sự khác biệt (differentiation): tạo ra sản phẩm được chấp nhận duy nhất trên thị trường công nghiệp.
Tập trung hoặc thích hợp (focus or niche): xác định và cung cấp cho các thành phần mục tiêu. Công ty tìm cách đạt được chi phí tổng thể dẫn đầu và khác biệt. Có một trường hợp không mong muốn:
Mắc kẹt ở giữa (Stuck in the middle): công ty không thể tạo ra các điều trên và các đối thủ cạnh tranh khác có thể cung cấp những điều này. 2011-2012 8 22 4.3 Mô hình giai đoạn của Nolan 1) Khởi động (Initiation) 2) Lan truyền (Contagion) 3) Kiểm soát (Control) 4) Tích hợp (Integration) 5) Quản trị dữ liệu (Data administration) 6) Phát triển hoàn chỉnh (Maturity) 23 4.4 Lưới chiến lược của McFarlan Source: After Cash et al. (1992) Corporate Information Systems Management, 3rd edition. © The McGraw-Hili Companies, Inc. 24 Lưới chiến lược được sửa đổi của Ward và Peppard (Source: After Ward and Peppard (2002) StrategiC Planning for Information Systems. Copyright 2002. © John Wiley & Sons Ltd.) 2011-2012 9 25 Bốn thành phần của lưới chiến lược • Hỗ trợ (Support). Những ứng dụng có giá trị cho tổ chức nhưng không phải then chốt đối với thành công của tổ chức đó. • Hoạt động chủ chốt (Key operational). Các tổ chức hiện tại đang phụ thuộc vào các ứng dụng này để thành công (nhiệm vụ then chốt - mission-critical). • Tiềm năng cao (High potential). Những ứng dụng có thể là quan trọng cho sự thành công trong tương lai của tổ chức. • Chiến lược (Strategic). Ứng dụng đó rất quan trọng để duy trì chiến lược kinh doanh trong tương lai. 26 4.5 Phân tích chuỗi giá trị (Source: Reprinted from Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance by Michael E. Porter. Copyright © 1985, 1998 by Michael E. Porter. All rights reserved.) Các hoạt động chính của chuỗi giá trị • Thu mua đầu vào. Tiếp nhận, lưu trữ, giải quyết một cách nhanh chóng và có hiệu quả các nguyên vật liệu theo tiến trình sản xuất các sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ. • Các tiến trình sản xuất. Việc chuyển các yếu tố đầu vào thành thành phẩm hoặc dịch vụ. • Cung ứng đầu ra. Lưu trữ thành phẩm và phân phối hàng hoá và dịch vụ cho khách hàng. • Tiếp thị và bán hàng. Chương trình khuyến mại và các hoạt động bán hàng cho phép các khách hàng tiềm năng mua sản phẩm hoặc dịch vụ. • Dịch vụ. Dịch vụ hậu mãi để duy trì hoặc nâng cao giá trị sản phẩm cho khách hàng. 27 2011-2012 10 Các hoạt động hỗ trợ của chuỗi giá trị • Quản trị doanh nghiệp và cơ sở hạ tầng. Điều này hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị và bao gồm quản lý chung, dịch vụ pháp lý, tài chính, quản lý chất lượng và quan hệ công chúng. • Quản lý nguồn nhân lực. Các hoạt động ở đây bao gồm việc tuyển dụng nhân viên, đào tạo, phát triển, thẩm định, thăng tiến và khen thưởng cho nhân viên. • Phát triển công nghệ. Điều này bao gồm sự phát triển của công nghệ của các sản phẩm hoặc dịch vụ, các quá trình sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ đó và các quá trình để đảm bảo quản trị thành công cho tổ chức. Nó cũng bao gồm các nghiên cứu truyền thống và các hoạt động phát triển. • Mua sắm. Hoạt động này hỗ trợ quá trình thu mua đầu vào cho tất cả các hoạt động của chuỗi giá trị. Đầu vào có thể bao gồm nguyên vật liệu, thiết bị văn phòng, thiết bị sản xuất và hệ thống thông tin. 28 29 4.6 Phân tích các yếu tố thành công then chốt (CSFs - critical success factors) 5. Công cụ hiện thực chiến lược 30 5.1 Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) 5.2 Quy trình lập bảng điểm cân bằng 2011-2012 11 31 Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là một cơ cấu (Framework) để thiết lập và điều chỉnh hiệu quả kinh doanh. Các thông số được thiết lập dựa vào bốn lĩnh vực chính về khách hàng, các đo lường hiệu quả bên trong, đo lường tài chính và sự đổi mới. 5.1 Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) 32 5.2 Quy trình lập bảng điểm cân bằng TÓM TẮT CHƯƠNG • Đọc Giáo trình Trang 221 33 • ? • ? • ? CÂU HỎI