Áp lực tâm lý của việc lãnh đạo (phần 1)

Áp lực tâm lý của việc lãnh đạo (phần 1) Khám phá về nguồn gốc và biểu hiện của việc lãnh đạo sai lầm, sử dụng các khái niệm của bộ môn phát triển con người, Manfret Kets de Vries - Giáo sư về Phát triển lãnh đạo tại INSEAD, trường đại học kinh doanh nổi tiếng tại Pháp và Singapore đã tổng kết một số áp lực tâm lý mà các nhà lãnh đạo phải đối mặt, như sự đơn độc của việc chỉ huy, bệnh tham quyền lực, lo lắng bị ghen ghét, và trầm cảm. Người ta vẫn nhìn nhận công tác lãnh đạo như một hoạt động ôn hoà rất cần thiết, với các nhà lãnh đạo làm việc cho lợi ích của tổ chức và lợi ích của tất cả các cổ đông; cho đến khi các vụ tai tiếng về lãnh đạo ở các tổ chức như Tyco, Enron, và Worldcom hé lộ điểm yếu của việc lãnh đạo. Hầu hết các nghiên cứu về công tác lãnh đạo đều nhấn mạnh vào khía cạnh tích cực, năng động, đóng góp chủ yếu cho mặt đạo đức của nhiệm vụ lãnh đạo - nhiệm vụ bao gồm cả khuynh hướng nâng công tác lãnh đạo lên một mặt bằng cao hơn. Những sự định hướng theo cách đó là đáng hoan nghênh mặc dù chúng ta có thể không nhận ra những gì còn chìm trong bóng tối của việc lãnh đạo, khi nhiệm vụ càng nhiều đi đôi với quyền lực càng lớn. Khía cạnh lãnh đạo mang phong cách Darth Vader (một nhân vật phản diện trong phim "Chiến tranh giữa các vì sao") phát triển từ các nét tính cách cá nhân như tư lợi cá nhân, hám danh, cái tôi ngày càng lớn, tự lừa dối bản thân, và lạm dụng quyền lực. Trong ngành nghiên cứu về bệnh tâm lý học của lãnh đạo, sự kết hợp của tính cách tâm lý cá nhân và quyền lực cá nhân có thể (và hầu như không thể tránh khỏi) tạo ra thảm hoạ cho ngành kinh doanh và xã hội. Mặc dù mặt trái của việc lãnh đạo có quyền thế của nó, nhiều nhà lãnh đạo không sẵn sàng đối mặt với bóng tối lẩn khuất đó. Họ do dự khi nhìn vào chính bản thân mình, và khi họ tự nhìn nhận bản thân, họ lại từ chối các điểm yếu của mình; họ không sẵn sàng để đối mặt với các ảnh hưởng của các nét tính cách cá nhân và cấu trúc có khả năng đe doạ lên tổ chức của mình. Tất cả đều nhanh chóng phủ nhận áp lực của việc lãnh đạo có thể góp phần tạo nên các quyết định và hành vi bất lực. Tuy nhiên, các áp lực tâm lý của việc lãnh đạo có thể rất dữ dội gây ra thái độ bất lực có hại cho cả nhà lãnh đạo và tổ chức.  Áp lực tâm lý của việc lãnh đạo Một số các áp lực mà nhà lãnh đạo thường trải qua là: - Sự đơn độc của quyền lực. Khi con người đạt đển đỉnh cao danh vọng trong một tổ chức, stress và sự rối loạn tăng thêm, do các mối quan hệ và hệ thống trợ giúp trước đây đã thay đổi và các đồng nghiệp cũ trở nên xa cách. - Tham quyền lực. Nỗi sợ đánh mất cái mà họ phải rất khó khăn mới đạt được - vị trí lãnh đạo cao nhất trong tổ chức - đôi khi khuyến khích con người có những hành vi xấu xa. - Lo sợ bị ghen ghét. Một số người cảm thấy việc là đối tượng của sự ghen ghét rất khó chịu. Nỗi sợ đó có thể tăng đến mức các hành vi tự huỷ hoại “chuyển thắng thành bại” của sự bất lực. - Trải qua thời kì đặt câu hỏi “Bây giờ là cái gì đây?”. Sau khi đạt được tham vọng của cả cuộc đời, nhà lãnh đạo đôi khi phải chịu đựng cảm giác trầm cảm, cảm giác rằng họ chẳng có gì để cố gắng vươn tới nữa. Tất cả quá trình tâm lý này có thể gây ra stress, lo lắng, và/hoặc trầm cảm, các bệnh lý này đến lượt chúng lại tác động ngược trở lại gây ra các hành vi vô trách nhiệm và vô lý, ảnh hưởng đến văn hoá tổ chức và quá trình ra quyết định. Nhiều trong số các áp lực này xuất phát từ cách thức một cá nhân riêng biệt học cách đối mặt với chu kì của thái độ quá yêu bản thân.  Vai trò của hành động quá yêu bản thân Quá trình phát triển cần thiết đi kèm với một mức độ khủng hoảng nhất định. Trên thực tế, trong suốt quá trình bào thai, con người có một lịch trình tự động: bất cứ nhu cầu nào xuất hiện đều được đáp ứng tự động và ngay lập tức. Tình thế này thay đổi kể từ giây phút đứa trẻ trào đời. Để giải quyết khủng hoảng của việc cố gắng cho mọi người biết các nhu cầu và mong muốn của mình, và cũng là một cách thức học tập bằng cách sao chép cảm giác bất lực, đứa trẻ cố duy trì ấn tượng ban đầu của cuộc sống bào thai hoàn hảo và hạnh phúc bằng cách tạo ra các hình ảnh phóng đại và phô trương của bản thân và hình ảnh lý tưởng, toàn năng của bố mẹ chúng.Trải qua thời gian, với sự quan tâm đủ tốt, hai hình ảnh này được các ảnh hưởng của thực tế “thuần hoá” - đặc biệt là các ảnh hưởng từ bố mẹ, anh chị em, người trông trẻ, và giáo viên, những người thay đổi thái độ khoa trương và kiềm chế các tưởng tượng phóng đại của đứa trẻ. Cách thức những người chăm sóc trẻ phản ứng lại với cuộc đấu tranh của trẻ để giải quyết các tình huống rối loạn nghịch lý của thời thơ ấu - chúng ta có thể thấy tình thế lúng túng này giữa làm cách nào để giải quyết căng thẳng giữa các bất lực thời thơ ấu và “cảm giác phóng đại về bản thân” ở hầu hết trẻ em - là việc tối quan trọng đối với sức khỏe tâm thần của trẻ. Cách giải quyết căng thẳng này chính là nhân tố quyết định cảm giác quyền lực hay bất lực của con người. Giải quyết thiếu đồng bộ thường tạo cảm xúc thịnh nộ, khao khát trả thù, và thèm muốn quyền lực cá nhân. Nếu cảm giác thèm muốn đó không được giải tỏa hợp lý trong các giai đoạn phát triển khác nhau của thời thơ ấu, cảm giác này có thể biến thái theo những cách rất tiêu cực lúc trẻ trưởng thành. Có nhiều cách hiểu khác nhau cho cụm từ sự hướng dẫn của cha mẹ “vừa đủ” mà chúng tôi nhắc đến đoạn trước. Trẻ em bị ảnh hưởng bởi sự cực đoan trong giáo dục gia đình sai lầm thường tin rằng chúng không thể dựa vào tình yêu hay lòng trung thành của bất kì ai. Khi trưởng thành, những người này vẫn bị ảnh hưởng sâu sắc bởi cảm giác bị tước bỏ, thịnh nộ, và trống rỗng, họ phải viện đến thái độ tự coi trọng bản thân để đối mặt với những cảm giác trên. Từ quan điểm nhận thức, chúng ta có thể phân biệt giữa hai biến thể của sự quá coi trọng bản thân: sự quá coi trọng bản thân mang tính xây dựng và mang tính phản động. Những người quá coi trọng bản thân mang tính xây dựng là những người đủ may mắn khi có những người chăm sóc biết cách đáp ứng các rối loạn phù hợp với lứa tuổi - ví dụ như, đủ hoang mang để thử thách nhưng không quá nhiều thành lạm dụng. Những người chăm sóc này có khả năng tạo nên một môi trường hỗ trợ dẫn đến cảm giác tin tưởng căn bản và cảm giác của đứa trẻ kiểm soát được hành động của mình. Những người được nhận sự hướng dẫn của cha mẹ như vậy sẽ có chiều hướng tương đối cân bằng; có ý thức tích cực về lòng tự trọng, khả năng tự phán xét, và một cái nhìn biết cảm thông; và xung quanh họ toả ra một sức sống sống động. Ngược lại, những người quá coi trọng bản thân mang tính phản động lại không may mắn khi họ còn thơ bé. Thay vì được nhận những khủng hoảng phù hợp với lứa tuổi, họ nhận được quá nhiều hoặc quá ít thúc đẩy, hay sự thúc đẩy hỗn loạn, không nhất quán, và do đó họ lớn lên với gia tài là những cảm giác của sự thiếu thốn và mất mát.Một cách thức để những cá nhân này chế ngự cảm giác thiếu thốn là họ thường phát triển những suy nghĩ phóng đại tầm quan trọng của bản thân và tự phóng đại bản thân, đồng thời là nhu cầu được ngưỡng mộ; một cách để họ chế ngự cảm giác mất mát là họ phát triển cảm giác về danh vọng, tin tưởng rằng họ xứng đáng với sự đối xử đặc biệt và quy tắc, luật lệ chỉ dành cho người khác. Hơn nữa, do không có các tình huống cần sự cảm thông, những người này thiếu đi sự đồng cảm; họ ko thể cảm nhận người khác đang nghĩ gì. Thông thường họ bị trói buộc trong các vấn đề về quyền lực, địa vị, danh vọng và sự trịch thượng. Họ cũng có thể phải chịu đựng cái người ta gọi là “nỗi ám ảnh kiểu Monte Cristo” (vai chính trong tiểu thuyết “Bá tước Monte Cristo của Alexandre Dumas), bị ám ảnh bởi cảm giác ghen tị, oán hận, trả thù, và/hoặc các hành động báo thù người khác; nói tóm lại, họ trở nên bị ám ảnh bởi nhu cầu cần được đau đớn trong tưởng tượng hay trong thực tế thì họ mới cảm thấy yên ổn. Áp lực tâm lý của việc lãnh đạo (phần 2) Nghiên cứu sự tương tác phá huỷ lẫn nhau của quá trình chuyển giao bắt chước và lý tưởng hoá diễn ra trong hệ thống tổ chức là nội dung phần tiếp theo trong bài viết của Manfret Kets de Vries - Giáo sư về Phát triển lãnh đạo tại INSEAD - trường đại học kinh doanh nổi tiếng tại Pháp và Singapore.  Những mối quan hệ luân chuyển Sự luân chuyển, hành động sử dụng các mẫu quan hệ trong quá khứ để giải quyết trong tình huống hiện tại, là một hiện tượng phổ biến. Trên thực tế, tất cả chúng ta đều hành động dựa trên những phản ứng chuyển giao (hay “phản ứng mang tính lịch sử”) áp dụng vào tình huống hàng ngày. Ông chủ là người cũng không sẵn sàng lắng nghe giống như mẹ chúng ta. Sự lén lút của các đồng nghiệp làm ta nhớ lại cảm giác lén lút của mình trước người cha chúng ta. Đó là những gì mà những người chăm sóc ta ngày trước đã tạo nên. Những dấu ấn về mặt tâm lý của những người chăm sóc ta thời thơ bé này - đặc biệt là cha mẹ chúng ta - gây ra những hỗn loạn vào thời điểm và địa điểm chúng ta tương tác với những người khác trong hiện tại, như thể họ là những người quan trọng với ta trong quá khứ. Những dấu ấn này sẽ tồn tại trong chúng ta và định hướng cho hành động của chúng ta suốt cuộc đời. Sự luân chuyển có hai nhánh phụ đặc biệt phổ biến ở nơi làm việc (và thường xuyên bị phóng đại lên ở trường hợp của những người quá coi trọng bản thân mang tính chất tiêu cực): bắt chước và lý tưởng hoá. Người ta nói rằng cái gương đầu tiên mà đứa trẻ nhìn vào chính là khuôn mặt của người mẹ. Sự tiếp xúc với người mẹ định hình chủ yếu tính cách và trí tuệ của một con người, đặc biệt trong suốt thời kì phát triển sự coi trọng bản thân ban đầu. Bắt đầu với tấm gương đầu tiên, quá trình bắt chước - đã cho chúng ta gợi ý về cách tồn tại và ứng xử từ những người xung quanh - trở thành một khía cạnh đang tồn tại trong cuộc sống hàng ngày và mối quan hệ của chúng ta với những người khác. Việc lý tưởng hoá là một quá trình khác: do cảm thức của sự bất lực, chúng ta lý tưởng hoá sự quan trọng của người khác với chúng ta, bắt đầu với những người chăm sóc ta, cho họ hình ảnh rất quyền năng. Thông qua quá trình lý tưởng hoá này, chúng ta hy vọng chống lại sự bất lực và đạt được một số quyền năng của người chúng ta ngưỡng mộ. Khi quá trình bắt chước và lý tưởng hoá này diễn ra trong hệ thống của tổ chức, những mẫu chuyển giao trên thúc đẩy quá trình mà cấp dưới không còn tương tác với lãnh đạo theo sự chân thực của tình huống, mà hành động như thể nhà lãnh đạo là hình ảnh có tầm ảnh hưởng đến từ quá khứ, như là cha mẹ hay một người có quyền năng nào đó. Những ấn tượng cảm xúc của cấp dưới khiến họ gán nhiều hy vọng và hình ảnh tưởng tượng trong quá khứ cho những người có quyền lực và chức vị. Quá trình luân chuyển lý tưởng hoá này sinh ra cảm giác được bảo vệ và được chia sẻ quyền lực “dội lại” ở người theo sau. Những nhà lãnh đạo quá coi trọng bản thân mang tính tiêu cực đặc biệt nhạy cảm với lòng ngưỡng mộ từ người khác, thường trở nên lệ thuộc vào sự ngưỡng mộ đến mức họ không thể hành động mà không có động lực xúc cảm này. Điều này hấp dẫn một cách chết người với những nhà lãnh đạo tin rằng, trên thực tế, họ chính là con người tưởng tượng mà cấp dưới khiến họ nghĩ như vậy. Dĩ nhiên, đó là một con đường hai chiều: cấp dưới áp đặt những hình ảnh tưởng tượng cho nhà lãnh đạo, và nhà lãnh đạo thì nhìn hình ảnh phản chiếu của mình trong những suy nghĩ của cấp dưới. Kết quả đối với những nhà lãnh đạo quá coi trọng bản thân mang tính tiêu cực là cả địa vị và tâm tính của họ cùng nhau tạo nên nơi ẩn nấp xấu xa để kiểm chứng sự thật: họ hạnh phúc khi có được sự ngưỡng mộ của xã hội. Hoặc có lẽ tốt hơn là họ thấy mình giữa một hội trường toàn những tấm gương phản chiếu chỉ những cái mà họ muốn nghe, muốn nhìn. Khi bất cứ nhân viên nào chống đối lại quan điểm méo mó của nhà lãnh đạo, nhà lãnh đạo sẽ nhìn nhận sự bất đồng quan điểm đó như là một cuộc công kích cá nhân trực tiếp, và có thể bùng nổ phản ứng giận dữ. Cơn thịnh nộ này khơi nguồn từ cách ứng xử thời thơ ấu - bắt nguồn từ cảm giác bất lực và bị coi thường ban đầu. Tuy nhiên, không giống như khi còn thơ bé, quyền lực mà nhà lãnh đạo hiện tại đang nắm trong tay đồng nghĩa với việc những ảnh hưởng của cơn thịnh nộ của họ lên môi trường trực tiếp xung quanh có thể rất dữ dội. Những sự bùng nổ đó làm rối tình hình thêm bằng cách nhà lãnh đạo doạ dẫm cấp dưới, sau đó cấp dưới lại có thái độ trẻ con hơn nữa. Để vượt qua nỗi sợ hãi kinh khủng này từ cơn thịnh nộ của người lãnh đạo, cấp dưới có thể viện đến phản ứng tự vệ mà tôi gọi là “gia nhập vào nhóm những kẻ hung hăng,” do đó biến bản thân họ từ những người "bị đe doạ" thành kẻ "đi đe doạ" người khác. Trong môi trường của sự phụ thuộc này, người ta nhìn thế giới hoàn toàn chỉ hai màu đen, trắng. Nói một cách khác, mọi người hoặc là đi theo hoặc chống đối lại nhà lãnh đạo. Những người suy nghĩ độc lập bị loại bỏ, trong khi những người còn đang do dự chưa hợp tác trở thành những “kẻ phản bội” tiềm năng - “những kẻ biến chất” biến thành mục tiêu mới cho cơn thịnh nộ của nhà lãnh đạo. Việc “gia nhập vào nhóm những kẻ hung hăng” này khuyến khích người lãnh đạo trong cách hoạt động tàn phá của anh ta coi như quyền thông qua một đạo luật. Hành động gia nhập này giúp nhà lãnh đạo đối phó với “kẻ thù” của mình. Việc tiếp diễn tội lỗi này có thể không ngừng được nuôi dưỡng do có những kẻ giơ đầu chịu báng mới, những người được cho là xấu xa đáng để tổ chức trút giận bất cứ khi nào có điều gì sai lầm xảy ra. Những kẻ giơ đầu chịu báng thay này đóng một vai trò quan trọng: họ là chất ổn định ngoại biên của tính cách và kiểm soát bên trong. Họ là dẫn chiếu đến mọi thứ mà người khác lo sợ, mọi thứ được coi là xấu xa. Viễn cảnh đáng sợ này có thể có nhiều hậu quả khác nhau - nhưng tất cả đều tiêu cực. Trong các trường hợp cực điểm, nói một cách chuyên nghiệp, viễn cảnh đó có thể là việc tự phá hoại của nhà lãnh đạo, và kết thúc của tổ chức. Tuy nhiên, trước khi “ngã xuống”, đôi khi có thời điểm những người tham gia tổ chức nhận ra cái giá phải trả để nhập hội với nhà lãnh đạo là quá đắt. Trò chơi cuối cùng có thể là một cuộc cách mạng rộng lớn khi nhà lãnh đạo bị lật đổ do vòng tròn của thái độ lạm dụng trở nên không thể chịu được. Cấp dưới có thể nhận ra rằng tiếp theo họ sẽ là vật tế thần cho cơn cuồng nộ của lãnh đạo. Cố gắng để lật đổ nhà lãnh đạo trở thành một phương cách tuyệt vọng cuối cùng để phá vỡ lời nguyền ma quái Áp lực tâm lý của việc lãnh đạo (phần 3) "Trong các tổ chức có độ tập trung quyền lực cao, những nét tính cách của cá nhân có thể gây “bệnh lý” của tổ chức. Đó là chứng bệnh có thể tìm thấy ở các nhà quản lý cấp cao, những người mà phong cách lãnh đạo cứng nhắc phản ánh rõ ràng trong các chiến lược, cơ cấu, văn hoá tổ chức, và quá trình ra quyết định bất hợp lý" - Giáo sư Manfret Kets de Vries lí giải. Tổ chức loạn chức năng Mặc dù sự yêu bản thân tiêu cực là nhân tố rõ ràng nhất trong việc lãnh đạo sai lầm, một số các tính cách cá nhân khác cũng có thể đóng góp vào sự sai lầm của lãnh đạo và tổ chức. Các tổ chức loạn chức năng có 5 loại phổ biến nhất: đóng kịch, nghi ngờ, lãnh đạm, chán nản và ám ảnh. Trong nhiều trường hợp điểm mạnh bền vững (ví dụ, sự chú tâm của nhà lãnh đạo đến các động thái của kẻ thù) qua thời gian lại trở thành điểm yếu (khi sự cẩn trọng cần thiết trở thành sự đa nghi không thuyên giảm), làm ô nhiễm bầu không khí của tổ chức. Khi điều đó xảy ra, người ta cần phải thay đổi nếu muốn tổ chức tiếp tục tồn tại. Không may với những phong cách tổ chức có gốc rễ sâu xa trong lịch sử và trong đặc tính của tổ chức, thay đổi là chuyện không dễ dàng. Bước đầu tiên để thay đổi là nhận thức được những dấu hiệu nguy hiểm của việc lãnh đạo và của tổ chức sai lầm. Điều này cần đến sự tự nguyện của nhà lãnh đạo để tự nhìn nhận bản thân họ và có đánh giá chân thật (và cũng thường rất đau đớn). Bởi vì người ta rất khó xác định được vấn đề và đưa ra các quyết định mới khi toàn thể tổ chức đã nằm trong quá trình tự phá huỷ. Trong trường hợp này nhà lãnh đạo sẽ phải làm đủ tốt để có đủ sự can đảm đề nghị người khác giúp đỡ. Bị giam giữ trong "nhà ngục tâm hồn", họ cần chìa khoá để giải thoát. Bằng cách khuyến khích họ nhìn thấy họ đang làm gì với bản thân họ và với tổ chức, và đưa ra những lựa chọn thái độ thay thế phù hợp, những người ngoài cuộc có kinh nghiệm sẽ tìm ra chìa khoá họ cần. Napoleon đã từng nói nhà lãnh đạo là những nhà buôn hy vọng. Họ thành công nhất khi họ nói lên được hình ảnh tập thể của mọi người và họ làm việc có mục đích và ý nghĩa. Để đạt được những nhiệm vụ này một cách hiệu quả, họ phải giả điếc trước âm thanh giục giã mời gọi của cảm giác quá coi trọng bản thân bằng cách nhìn sâu vào bản chất và chấp nhận sự không hoàn hảo của chính họ. Họ cần phát triển trí tuệ cảm xúc, một quá trình bắt đầu bằng sự nhận thức bản thân. Tổng kết: năm phong cách của tổ chức loạn chức năng Loại Tổ chức Nhà quản lý Văn hoá Chiến lược Phong cách hướng dẫn Đóng kịch Có đặc điểm quá tập quyền cản trở sự phát triển hiệu quả của hệ thống thông tin; quá nguyên thủy cho nhiều sản phẩm và thị trường nước ngoài; thiếu tầm ảnh hưởng với tầng quản lý cấp hai. Tìm kiếm sự chú ý; thèm khát sự hào hứng, hoạt động và sự thúc đẩy; bị ảnh hưởng bởi chức vị; có xu hướng thích những cái cực điểm. Thích hợp với những nhu cầu phụ thuộc của cấp dưới và khuynh hướng bảo hộ của CEO; có đặc tính “lý tưởng hoá” và “bắt chước”; nhà lãnh đạo là người sẽ thúc đẩy sáng kiến và đạo đức cho cấp dưới. Quá ham hoạt động, bồng bột, mạo hiểm và không lường trước nguy hiểm; nhà lãnh đạo khởi xướng đầu tư mạo hiểm; theo đuổi sự đa dạng và phát triển không bền vững; khuyến khích hành động cho mục tiêu trước mắt; dựa vào quá trình ra quyết định cá nhân. “Tôi muốn có được sự chú ý và gây ấn tượng với những người đến trong cuộc đời tôi”. Đa nghi Có đặc điểm là quá trình xử lý thông tin rườm rà, phân tích các xu hướng bên ngoài thừa thãi, và tập trung quyền lực. Chuẩn bị tư thế phản ứng xấu với những công kích và đe doạ cá nhân; quá nhạy cảm; lạnh lùng và thiếu biểu lộ cảm xúc; đa nghi và ngờ vực; can thiệp quá sâu vào các luật lệ và chi tiết để đảm bảo hoàn toàn kiểm soát; ham thích thông tin; đôi lúc thù dai. Nuôi dưỡng tư tưởng “chiến đấu hay là chết”, gồm sự phụ thuộc và nỗi sợ bị tấn công; nhấn mạnh sức mạnh của thông tin; nuôi dưỡng sự hăm doạ, đồng nhất, và thiếu lòng tin. Tiêu cực và bảo thủ, quá duy lý, hay thay đổi và giữ bí mật. “Một số lực lượng đáng sợ nào đó đang rình mò tôi. Tôi nên phòng thủ sẵn. Tôi không thể thực sự tin tưởng bất cứ ai”. Lãnh đạm Có đặc điểm là tập trung vào nội tâm, thiếu cảnh giác với môi trường bên ngoài, và tự xây hàng rào ngăn cách với các dòng chảy tự do thông tin. Xa lánh và không tham dự; thiếu hào hứng với hiện tại hay tương lai; đôi khi thờ ơ với khen ngợi hay chỉ trích. Thiếu sự nồng nhiệt và cảm xúc; có xu hướng đối đầu; bị nguy hiểm do thiếu cảnh giác và lừa bịp giành quyền lực. Hay dao động, thiếu quyết đoán, và không nhất quán; có tầm nhìn hạn hẹp, địa phương. “Thực tế chẳng mang lại sự thoả mãn. Việc giao tiếp với người khác chỉ có thất bại, vì thế an toàn hơn là giữ khoảng cách”. Chán nản Có đặc điểm là nghi thức, quan liêu, thiếu linh hoạt, quá coi trọng tôn ti trật tự, giao tiếp nội tâm nghèo nàn, và không chịu thay đổi. Thiếu tự tin; bị nguy hiểm bởi những vấn đề lòng tự trọng cá nhân; sợ thành công (và do đó khoan thứ cho sự tầm thường và thất bại); phụ thuộc vào “Chúa cứu thế.” Thụ động và thiếu tinh thần xung phong; thiếu động lực; không để ý đển thị trường; lãnh đạo rỗng tuếch; lảng tránh. Bị nguy hiểm bởi nỗi sợ “phải ra quyết định”; tập trung vào nội bộ, thiếu cam đảm đối với những thay đổi tình thế của thị trường; buông trôi, không có định hướng; bó hẹp trong các thị trương xưa cũ, đã phát triển. "Thật là vô vọng khi cố gắng thay đổi các sự kiện. Tôi không đủ khả năng”. Ám ảnh Có đặc điểm là theo các chuẩn tắc cứng nhắc, các hệ thống thông tin rườm rà, quá trình đánh giá hình thức, quá cẩn thận và chính xác, và một tôn ti trật tự trong đó địa vị của nhà quản lý trực tiếp suy ra từ vị trí người đó nắm giữ. Có xu hướng thao túng tổ chức từ cấp cao nhất xuống cấp thấp nhất; khăng khăng mọi người phải tuân thủ luật lệ đặt ra từ trước; giáo điều hay cứng đầu; bị ám ảnh bởi sự hoàn hảo, chi tiết, lịch trình, nghi thức, hiệu quả, và tổ chức cứng nhắc. Cứng nhắc hướng nội, và cách biệt, dễ phục tùng, không sáng tạo, các nhân viên không đáng tin. Tính toán và tập trung chặt chẽ; đánh giá toàn diện; chậm chạp và không thích ứng, phụ thuộc vào môi trường hẹp được thiết lập sẵn; bị ám ảnh bởi các khía cạnh đơn lẻ của chiến lược - ví dụ như giảm chi phí hay chất lượng - mà bỏ qua những yếu tố khác. “Tôi không muốn phó mặc cho các sự kiện xảy ra. Tôi phải nắm quyền kiểm soát tất cả mọi thứ có ảnh hưởng đến t